[诊断工具合集] 25种企业管理诊断分析工具合集

[诊断工具合集]

25种企业管理诊断

工具合集

目录

1.道斯矩阵 (1)

2.多米诺投票法 (5)

3.风险与机遇评估矩阵 (9)

4.甘特图 (13)

5.WBS的变体 (19)

6.关联图 (21)

7.过程能力测定 (25)

8.检查表 (27)

9.决策树 (30)

10.控制图 (37)

11.雷达图 (42)

12.里程碑计划 (44)

13.力场分析 (47)

14流程图 (51)

15什么是帕雷多图 (57)

16.亲和图 (59)

17.散点图 (64)

18.思维图 (66)

19.网络图 (70)

20.委员会型项目组织 (77)

21头脑风暴 (86)

22.因果鱼骨图 (88)

23,盈值分析的基本概念 (91)

24.优选矩阵 (95)

24.运行图 (102)

25.直方图 (104)

1. 道斯矩阵

S W

O

T

SWOT战略决策

什么是道斯矩阵

道斯矩阵原是企业战略决策的工具，现用于对项目进行战略决策和系统分析。

道斯矩阵的作用

把外界的条件和约束同组织自身的优缺点结合起来，分析企业所处的位置；

可随环境变化做动态系统分析，减少决策风险；

是一种定性的分析工具，可操作性较强；

可以与多米诺法结合直来，针对机遇、挑战、优势、劣势为各战略决策打分。

怎么做

1、列出项目的关键外部机遇、外部挑战、内部优势和内部劣势。填入道斯矩阵表的Ⅰ、

Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ区(见下表)；

2、将外部机遇和内部优势匹配，制定抓住机会、发挥优势的战略。填入道斯矩阵表的V区

(见下表)；

3、将外部机遇和内部劣势匹配，制定利用机会、克服弱点的战略。填入道斯矩阵表的VI

区(见下表)；

4、将外部挑战和内部优势匹配，制定利用优势、减少威胁的战略。填入道斯矩阵表的VII

区(见下表)；

5、将外部挑战和内部劣势匹配，制定弥补弱点、规避威胁的战略。填入道斯矩阵表的VIII

区(见下表)。

案例：

跨国食品汤料公司项目战略决策分析

III IV

Strength Weakness

优势劣势

列出自身优势具体列出弱点

I V VI

Opportunity SO战略WO战略

机会

列出现有的机会抓住机会，发挥优势战略利用机会，克服劣势战略

II VII VIII

Threat ST战略WT战略

挑战

列出正面临的威胁利用优势，减少威胁战略弥补缺点，规避威胁战略

道斯矩阵—表1

下页见表--2

优势-------S 弱点-----W

1、流动比率2.52 1、法律诉讼尚未了结

2、盈利率6.94 2、工厂设备利用率下降为75%

3、员工士气高昂3、缺少战略管理系统

4、新计算机信息系统4、研发支出增加30%

5、市场份额高达24% 5、对经销商激励不够

机会-----O SO战略WO战略

1、欧盟大市场1、收购欧洲食品公司1、建立欧洲合资企业

2、顾客对健康因素的关注2、在墨西哥建厂2、开发新产品

3、亚洲自由市场兴起3、开发新的健康汤料

4、汤料需求年增长10% 4、组建在亚洲销售汤料的合

5、美洲自由贸易区成立资企业

威胁------W ST战略WT战略

1、食品销售收入年增长仅为1% 1、开发新的微流炉加热电视1、停止在欧洲的不盈利业务

2、其它品牌电视食品以27.4%的食品2、多元化经营，进入非汤料市场

市场份额处于领先2、开发新的可以生物降解的

3、亚洲经济不稳定汤料包装

4、包装不能回收

5、美元贬值

(资料来源：<战略管理>第六版经济科学出版社)

道斯矩阵---表2

2.多米诺投票法

迅速取得一致意见

什么是多米诺投票法

多米诺投票法要求项目组成员采用静思的方式个人给各意见条目打分，这后将个人打分结果累加，得出项目组最后得分。

多米投票法的作用

使不习惯于集体参与的成员以静思的方式发表意见；

避免争执和纠纷；

使每个组员给各种问题打分时不受他人的影响；

因为公平地考虑到每个人的意见，所以较容易取得一致意见。

怎么做

1.确定论题

例：如何塑造更高效的工作团队？

2.列出论题的各意见条目

论题：如何塑造更高效的工作团队？

A 加强团队沟通训练；

B 提炼共同的工作愿景；

C 预测问题和变化；

D 加强解决冲突的技能；

E 学习成功工作团队的经验；

F 增强团队领导的能力；

G 改善团队绩效的评估方法；

H 切实地给予团队成员激励；

I 恰当授权；

J 剔除拒绝合作的成员。

3.将论题和意见清单写到活动挂图或白板上

4.每个组员默默地给各意见条目按重要程度从1-5打分

(5) 非常重要

(4) 比较重要

(3) 一般

(2) 不太重要

(1) 不重要

例：小李对“如何塑造更高效的工作团队的各意见条目打分如下：

A 加强团队沟通训练 5

B 提炼共同的工作愿景 3

C 预测问题和变化 4

D 加强解决冲突的技能 5

E 学习成功工作团队的经验 4

F 增强团队领导的能力 1

G 改善团队绩效的评估方法 2

H 切实地给予团队成员激励 5

I 恰当授权 2

J 剔除拒绝合作的成员 3

提示：

遇到条目数量很大时，采用“一半加一”法只为部分条目打分，这样可以节省时间。例如，如果有28条意见，组员只给头15条打分。如果有必要，可以用相同的方法处理剩下的13

条，即给头7或8条打分(13的一半=6.5+1=7.5)

5.将所有组员的打分累加

小李小王小张小赵小扬总分155534=22

234423=17

343513=16

434331=14

544232=15

625553=20

723144=14

853452=19

922341=12

1031122=9

多米诺投票法-表1

6.加分重复投票

遇到头几条得票数接近时，每个组员对这些条目重新进行评价。不是打分，而是给所有的选择加分，如100分。每个组员可以随意给多少条目加分。这个方法可以重复进行，直到选择清楚为止。

应用范围

这种方法适用于需要迅速决策而又必须取得一致意见的情况。特别适用于讨论敏感问题，以及还不习惯于集体讨论的新业务团队。

3.风险与机遇评估矩阵

评估项目风险采取防范措施

什么是风险与机遇评估矩阵

项目风险与机遇评估矩阵是用概率论的方法对的风险和机遇进行评估。它选用一定的指标进行测算，把项目分成四类：高风险高机遇、低风险低机遇、高风险低机遇、低风险高机遇。之后对不同类型的风险采取不同的防范措施。

风险与机遇评估矩阵的作用

定性与定量相结合评估项目的风险与机遇；

充分考虑风险发生的概率和风险影响；

为不同的项目设置不同的风险评估指标；

为风险管理打下基础。

怎么做

1.确定风险评估指标与遇评估指标

根据不同行业和项目的特点确定项目的风险指标与机遇指标。

例：电信行业的风险指标：

1、政策扶持程度

2、市场兑激烈程度

3、人们的伦理道德水平(恶意欠费等)

4、法规的完善

5、体制和机构改革(拆分与重组等)

6、地区发展不平衡

7、原料和设备的价格变动

8、技术成熟程度

9、资金周转能力

10、国际汇率和利率变动

2.为每个指标的风险影响或机遇影响(Consequence)打分

根据不同的指标对项目产生的影响为各指标从1-5打分

1、影响很小

2、影响较小

3、影响中等

4、影响较大

5、影响大

例：风险指标“政策扶持程度”对电信项目来说影响很大，因此这一指标的风险影响得分为5。

提示：不同类型项目针对同一风险指标的风险影响打分不同如“政策扶持程度”对日用消费品项目的风险影响就比较小。

3.为每个指标的风险或机遇发生概率(Probability)打分

A 为每个指标从1-4分的衡量标准。

B 明确规定1-4分的衡量标准。

例：风险指标“技术成熟程度”的风险概率：

见下页

技术成熟程度风险概率

已具备必须的技术和产品水准 1

30%以下是新技术和新产品 2

30%-60%为新技术和新产品 3

70%以上是新产品或尖端技术 4

4. 将每个指标的影响与概率相乘，例：

技术成熟程度

风险影风险概

响(I)率(P)

IxP

已具备必须的技术和产品水准33 3

30%以下是新技术和新产品32 6

30%-60%为新技术和新产品339

70%以上是新产品或尖端技术3412

A 将所有风险指标的得分相加

B 将所有机遇指标的得分相加

C 绘制风险机遇评估矩阵

其中：

I. 横坐标为项目风险评估

II. 横坐标最小单位为1*风险指标个数

III.最大单位为4*5*风险指标个数

IV. 纵坐标为项目机遇评估

V. 纵坐标最小单位为1*机遇指标个数

VI. 最大单位为4*5*机遇指标个数

例：具有10个风险指标和5个机遇指标的电信项目评估矩阵：

(见图：风险与机遇评估-图1)

机遇

10

风险

风险与机遇评估—图1

应用范围

风险与机遇评估矩阵既适合于在项目前期对风险进行总体评估，又适合于项目实施过程中对具体工作步骤中的可能风险进行评估。

4.甘特图

计划项目的时间安排和资源平衡

什么是甘特图

甘特图也叫条形图,是美国科学管理学派创始人这一亨利?甘特(Henry L.Gantt)在20世纪

初设计的一种组织和监控项目进度的工具.甘特图主要有三种类型:

甘特计划图(Gantt Planning Chart)

甘特进度图(Gantt Planning Chart)

甘特载负图(Gantt Load Chart)

甘特图的作用

计划项目时间(Gantt Planning Chart)

跟踪项目进度(Gantt Progress Chart)

测定工作负荷(Gantt Load Chart)

怎么做

1.在纵轴列出项目中的各项活动

2.横轴列出连续的各个时间段

3.在坐标图中标出每项工作所需的时间长度的横条

信息系统开发的甘特计划图

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

活动负责人

需求分析张三

系统分析李四

设计王五

开发甲六

测试周七

实施赵八

甘特图—图1

任务分配的甘特载负图

一月二月三月四月五月六月小王

小张

小李

小赵

小史

小刘

甘特图—图2

甘特进度图(本版式不能完成图面,请见书第91页)

适用范围

传统甘特图的缺点是不能表示活动间的逻辑关系。目前的项目管理软件已经解决了这个问题。它们通过连接箭头来表示活动间的关联。这样,简洁易懂的甘特图成为人们做做项目时间计划的常用工具。

网络图将任务计划和进度安排分开的职能是甘特图所没有的。因此，一旦甘项活动的时间延误，甘特图整体将面临大变动，而网络图则不然。这正是网络图的优势和科学之处。

工作分解结构

项目工作的等级树

什么是工作分解结构

工作分解结构(WBS:Work Breakdown Structure)将项目逐层分解成一个个可执行的任务单

元,这些任务单元既构成了整个项目的工作范围,又是进度计划\人员分配和成本计划的基础.

工作分解结构的作用

为项目制作更全面的工作一览表,特别适用于较大或较复杂的项目；

定义了整个项目的工作范围；

是进行成本核算、进度安排和资源分配的基本工作单元；

被项目组成员共同认知，易于任务的执行；

易于检查和控制。

怎么做

1、按照项目的范畴或周期，将项目分解成不同的模块或阶段

2、将这些模块或阶段继续分解成最终的任务单元或叫工作包

提示：

I.不是所有分支都要分解到同一水平；

II.分解的详细程度由项目规模和复杂程度而定，一般分解到不必拆分就可执行的独立任务为止；

III.项目分解结构不是唯一的。

例：

工作分解结构—图1

3．检查整个工作分解结构是否符合逻辑，是否有遗漏或多余的活动

4．将工作分解结构编码。（见工作分解结构—图2）

5．确定各级工作的负责人。（见工作分解结构—图2）

软件项目

1000 张学峰

定义模块1 模块2 系统

1100 王军1200 李航1300 张荣1400 何龙

需求设计编码设计编码

1110 赵1210 史祥1310 潘

系统测试

1410 张目标单元测试单元测试

1120 吴华1220 杨1320 陈

规格集成测试集成测试

1130 徐玲1230 陆1330 梁

工作分解结构—图2

6.每一任务单元的负责人进行工作包描述,并报批直接上级机构

工作包描述包括：负责人、任务描述、任务衔接、资源需求、成本估计、时间估计等。

例：

任务编号：任务完成：负责人：

起始时间：完成时间：

任务关系：

资源要求：

交付结果表明：

负责人签字：主管签字：

工作分解结构—表1

7．汇总各项成本估算，形成项目预算的基础

8．汇总各项时间估算和任务衔接关系，形成项目进度计划----网络图的基础9．项目经理对工作分解结构进行综合评价，并上报归档

5.WBS的变体

A 资源分解结构（RBS）

人

力

工作分解结构—图3

B 目标分解结构（OBS）

需求分析获得领导对草案

做出规划

正式技术正式规划获得

工作分解结构—图4

C．问题分解结构（CWBS）

政治稳

对华投

工作分解结构—图5

适用范围

适用于各种类型的项目。任务单纯的小项目可以用简洁的工作列表代替工作分解结构。

6.关联图

寻找主因和主要结果

什么是关联图

关联图使项目小组统观全局，判断和分析问题涉及的所有论点间的困果关系，最终找出关键性的原因和结果。

关联图的作用

了解并接受组员之间的不同意见和分歧；

鼓励组员寻找不同意见之间的关联/因果关系；

主因和结果会自然出现，而不是由某人指出；

在缺乏数据资料的情况下也可以找到问题的关键。

怎么做

1.确定论题

2.成立项目组

提示：

I.关联图要求组员非常熟悉论题；

II.理想的项目组一般为4-6人。

3.将所有写有意见的卡片摊开

提示：

准备一张圆型大会议桌或大白板或白墙。

4.将卡片（5-30张）排列成一个大圆放在会议桌上，或贴在白板或墙上。

例如：

针对提高产品竞争力的意见有：

A

售后服务

B C

D E

5.寻找意见间的因果关系，并用箭头连接

A 按意见编号的顺序两两组合，寻找互相间的因果关系；

B 对每一对组合提问：

有因果关系吗？

如果有，谁影响谁？

提示：不要画双箭头!

A

E B

D C

6.分别找出向外的箭头数和向里的箭头数最多的意见条目

A 计算每条意见的外向和里向箭头数，并标在意见旁；

B 找出向里的箭头总数和向外的箭头总数最多的条目；

C 向外箭头总数最多的条目是问题的根源或驱动因；

D 向里箭头总数最多的条目是问题的主要结果。

提示：

对箭头总数很接近的争论点必须继续认真讨论。

7.绘制最终关联图

将主因和主要结果用双线框或粗线框标出。

见“围绕减少顾客对维修部的投诉的争论点”的关联图。例：围绕减少顾客维修部的投诉的争论点

技术不高材料短缺内向：4 外向：1 内向：2 外向：1

临时人员多

内向：1 外向：1

维修设备故障内向：4 外向：1

维修时间过长没有部门间信息共享系统内向：8 外向：0 内向：0 外向：5

缺少培训缺少流程控制

内向：1 外向：4 内向：0 外向：

购买部门得到信息不及时维修部得到信息不及时

内向：2 外向：3 内向：2 外向：1

结论：

I.从图中可以看出，驱动因是“缺少培训”和“没有部门间信息共享系统”。

II.主要结果是“维修时间过长”

7.过程能力测定

适用范围

相互关系有向图主要适用于理清纷瀪复杂、交织在一直的各种因素的因果关系。它能够比较

准确地抓住事物的主要问题。

过程能力测定

测定工作过程满足客户要求的能力。

什么是过程能力测定

过程能力测定是测定处于控制状态的工作过程是否客户的要求。

过程能力测定的作用

判断一个工作过程是否能满足客户需求；

判断是工作过程发生了变化还是客户要求发生了变化；

确定产品或服务未达到客户要求的几率。

怎么做

1.选择一个稳定的控制图

2.算出工作过程的总平均数和平均全距

3.计算工作过程的标准差

提示：

可以直接利用控制衅的数据计算过程的平均数和标准差。

过程标准差的公式：（详见书第167页）

4.确定标准上限（USL）和标准下限（LSL）

提示：

标准上限（USL）和标准下限（LSL）不同于控制上限和下限，前者取决于客户的要求，而不是过程的自然变差。

5.计算工作过程的能力

A 计算能力指数Cp.Cp可用来测定过程宽度与标准宽度的差距。

（公式详见书第168页）（见过程能力测定－图1 书第169页）

B 计算过程能力指数

C pk。过程能力指数C pk不仅可能测定过程标准差，还可以测定中心线的位置与瞟（客户要求）的差距。

（公式详见书第168页）（见过程能力测定－图2 书第170页）

应用举例（详见书第171页）（见过程能力测定－图3 书第172页）

8.检查表

收集数据和积累资料

什么是检查表

检查表是记录和整理数据的常用工具，它能使项目小组清楚地看到某种情况发生的频率，容易从中发现事物的规律。

检查表的作用

取得所要研究问题的第一手资料；

记录事实本身而不是个人观点；

迅速找出问题的原因或事件的规律。

怎么做

1.对问题有个准确的表述，确保达到意见统一

例：要研究手机维修时间过长的原因，就要明确“过长”这个概念。

2.确定资料搜集者、搜集时间和资料来源

A 资料搜集人由具体项目而定，期限以小时或月为单位，资料来源可以是个体样本或总

体；

B 资料搜集人要有一定的耐心、时间和专业知识，以保证资料的真实可靠；

C 搜集时间要足够长，以保证搜集的数据能够体现事情的本身发展规律；

D 如果在总体中有不同性质的样本，在抽样调查时要进行分层。例如，将白领阶层和蓝

领阶层的资料分开。

3.设计一个方便实用的检查表

例：某公司的新款电脑销售不佳，为了解顾客对此电脑哪方面不满，项目小组进行了一次调查。

项目：某品牌电脑缺少吸引力

时间：4月5日-4月11日早08：30-17：30

日期4/5 4/6 4/7 4/8 4/9 4/10 4/11 总数