反馈的优缺点
第13题:本题经过筛选后，再结合学校的实际情况把教师的建议总结如下（1）国家发放工资的文件和学校考核制度印成文件予以每位教师
学校关于教师工资的变更、职务变动的相关文件以及每年考核的文件以往只是在教师会议宣布一下或者在相关领导手中，使许多教师只知道有这么回事，而不知道具体细节包括了什么内容，要求学校把有关的文件复印与每位教师。（2）“评优”过程增加透明度
学校每年年终的“评优”结果，使许多教师疑惑为什么该教师可以“评优”，他有哪些成绩可以“评优”，“评优”要具备哪些条件，而我为什么不能获得“优秀”，“评优”过程希望增加透明度。
（3）希望更加重视专科教师
在小学班主任是最为受到重视的岗位，而专科教师往往是平时的待遇、年终的考核与班主任相比差距明显。
（1）
①2009年实行的绩效考核，学校要更加重视向教职工宣传具体绩效考核的制度
从问卷第二部分第2题获得的数据，有52%的教师选择了“C” 、“D” 、“E”，因此学校对绩效考核制度的宣传是远远不够的。
②学校所制定的量化评估表要做适当的修改和调整
从问卷第二部分第3题获得的数据，有一半的教师选择了“C”和“D”，从中我们可以看出学校教师对于学校现行的量化评估表是没有全面的反映教师的工作。
③绩效考核指标的改进
从问卷第二部分第4题获得的数据，有42%的教师选择了“C” 、“D” 、“E”，因此学校现行的绩效考核指标要求得到改进。
④绩效考核要求更全面的反映教职工的所做工作，对于“打分”和“评优”过程要做
调整
从问卷第二部分第5题和第6题获得的数据，可以看出教师对于学校现行的考核制度要求更加公平、客观。
⑤学校要更加重视中层、班主任、专科教师、后勤在日常工作中的相互支持
从问卷第二部分第7题得到的数据，有48%的教师选择了“C” 、“D” 、“E”，因此学校在绩效考核中要更加重视各岗位之间的关联性。
⑥学校要做好绩效考核后对于个人的反馈，对被反馈者以后的工作起到指导作用
从问卷第二部分第10题和第11题得到的数据，有46%的教师两题都选择了“C” 、“D” 、“E”，因此学校对于考核结果的反馈和应用都要进行改进。
1.1.1访谈结论
在问卷调查的同时，我采用访谈法对学校的教职工、学校领导的进行调查。
育红小学在多年的考核中主要是从教职工的“德、能、勤、绩、廉”这五个方面进行考核，这是现在我国企事业单位多年普遍遵循的绩效考核的原则，这一套考核体制为公平分配和选贤任用提供了客观的评价标准，但是随着管理的科学化发展和人力资源的相关理论的进步以及成功企业的验证，这一套考核方法不免显得单一简单，流于形式，没有体现现代绩效考核的管理作用，正如台湾学者王遐昌所说：“绩效考核虽是现代组织不可或缺的管理工具，然而环顾周遭众多的企业组织，业已实施员工绩效考核者比比皆是，但真正执行的相当理想者却鲜于发现，多半流于形式或成效不彰，甚至有人说中国人好面子人情，所以绩效考核制度不易发挥效果。”小学作为公益性的事业单位，一直沿用原来的考核制度，到2009年的绩效工资的改革，人们才意识到现代人力资源的理念已逐步的融入到的学校，要想获得学校的发展，只有接受学习现代的管理理念，而多年的形成的惯性，加上与社会的脱节，使绩效考核仍然没有发挥其真正的作用。我把访谈信息整理如下。
（1）量化评估表格的无效
在学校的中层考核中，学校制定了量化评估的方案并且制定了量化评估表，但是学校在进行考核的时候并没有对评估者（教师）进行培训，致使收到的量化评估表有很大一部分都是打100分，形成了无效表格。同时，在收到的可用的评估表中大部分教师对中层行政的打分都在98-99之间，最低的打分也就是96分，分差拉不开，导致最后还是回到了平均主义。没有起到激励、指导的作用。
（2）考核指标笼统，需要改进
从育红小学的过去的考核实践分析，中层行政的考核主要从“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行考核，而没有具体的与实际的岗位职责相结合，虽然班主任的考核具体可行，但在执行的时候，主要是从分数入手进行考核，而其它考核标准的考核在各班主任基本上考核结果都是一样的，只要在一个学年中该教师该班没有发生重大的问题就可以考核满分。而专科教师的绩效考核主要从活动和专科质量抽测来反映该教师的一年的绩效考核就显得过于简单，而不能反映该教师的一年来的成绩。
（3）绩效考核孤立化
学校的产品可以说是人，而怎样判断一个合格的学生，一般可以从“德、智、体、美、劳”的全面发展来判断，而全面发展的学生需要从各科教师的相互配合才能塑造一个合格的学生，而就从目前的考核来看班主任、专科教师、中层行政之间的绩效考核没有明显的关联性，相互支持的指标没有的到体现。
（4）考核结果得不到有效的应用
每年的考核结果出来以后，学校及时的进行了公布，但是考核结果只是简单的公布出每年的“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”四个标准,而考核结果没有和教师的升降奖惩有效的结合起来,严重的影响了考核结果的权威性和严肃性,致使许多教师对每年的考核结果产生质疑
从多个角度对考评者进行360度的全方位的评价。360度考核结构关系如2.1图
图2.1 360度全方位评价图
（1）360度考核法的优点
通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考。
360度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在。
360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。
（2）360度绩效评估的操作过程
分为三个阶段:准备阶段、评估阶段、反馈和辅导阶段
第一个阶段:准备阶段
准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。
第二个阶段:评估阶段
①组建360度绩效评估队伍。必须注意评估队伍要征得被评者的同意，这样才能保证被评者对最终结果的认同和接受。
②实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。
③统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3-5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。
④企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。
第三个阶段:反馈和辅导阶段：
向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。
（3）360度绩效考核注意问题：
①高层领导的支持
360度绩效评估涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度绩效评估只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。
②组织的稳定性
实施360度绩效评估的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的
不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。
③建立信任
通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。
因此，刚开始实施360度绩效评估时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。
④建立长期的人员能力发展计划
在将360度绩效评估应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，惟其如此，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度绩效评估只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度绩效评估技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成360度绩效评估之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。
关键绩效指标法（Key Performance Indicators ，KPI）,该方法使企业战略目标决策经过层层分解产生的可操作性战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。基于关键绩效指标的绩效考核一般用来反映策略执行的效果，并以此指标对执行效果进行评估。KPI绩效评估体系和一般绩效评估体系的区别如表2.1所
（1）KPI的特点
①来自于对公司战略目标的分解
姜定维，蔡巍(2002)认为“KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。”
② 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 ③ KPI 是组织上下认同的
KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 （2） KPI 的操作流程
KPI 关键指标操作流程共有五个流程如图2-2所示。
图2-2 KPI 的操作流程
① 明确企业战略总体目标
根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键指标的设计方法进行分析，明确企业的总体战略目标。
② 确定企业战略支目标
将企业的总体战略目标按照企业内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性质的目标。
③ 内部流程整合与分析
以内部流程整合为基础的关键指标设计，将员工明确自己的指标和职责是为哪些一个流程服务的，以及对其他部门乃至整体运作会产生什么样的影响。所以，进行关键指标细化的前提必须内部流程的整合与分析。 ④ 部门级关键绩效指标的提取
通过对组织结构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行修正补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。
⑤形成关键绩效指标体系
根据部门关键绩效指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键绩效指标进行修正、补充。建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键指标体系。
（3）KPI设计的基本方法
目前常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。鱼骨图分析的主要步骤有三步，第一步是确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响。第二步是确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。第三步是确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
KPI使指标逐步分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
平衡记分卡法是从企业的战略目标出发，从财务、客户、内部流程及学习与发展四个维度来设计有助于达成企业战略目标的绩效管理指标。该方法是对企业战略目标进行综合评价的一种方法，是对企业各部门和员工的绩效进行评价和引导，并共同实现战略价值的一种管理体系。
360度反馈评价
360度反馈评价 360度反馈评价在国内也被称为360度考核。用词的差别反映了观念的差别。或许，正是这个差别造成了360度反馈评价在中国“水土不服”。 360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价得到了广泛的应用。Fortune 500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。但是，有一些公司斥巨资进行360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反——造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。360度反馈评价在国内也被称为360度考核。用词的差别反映了观念的差别。或许，正是这个差别造成了360度反馈评价在中国“水土不服”。因此，国内公司在引进、实施360度反馈评价时，一定要特别谨慎。 评价目的 360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此，当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。 究竟是把360度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，当然取决于公司的高层管理人员。但是我们建议，尽量把360度反馈评价用于员工的发展。尤其是当把360度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。 这并不是说不能把360度反馈评价用于对员工的行政管理。但是在这样做的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。不要在开始评价的时候，告诉员
顾客反馈控制程序
1 编制目的 通过对顾客信息反馈系统的控制，以实现对顾客要求是否已得到满足的监视和改进，不断提高顾客的满意程度。 2 适用范围 适用于与医疗器械产品有关的顾客反馈的处理以及顾客满意度的测量。 3 部门职责 1)销售部负责顾客反馈信息的接收，处理顾客投诉；与顾客联络，组织对顾客满意度进行测量，确定顾客的需求和潜在需求。 2) 质控部、技术部负责分析顾客反馈信息，以及顾客投诉涉及技术等产品质量方面的处理，确保顾客满意的需求。 3)管理者代表负责对顾客反馈的处理审批，以及组织相关部门对满意调查结果采取相应的改进措施。 4 工作程序 4.1 顾客反馈信息的收集、分析与处理 4.1.1 顾客反馈信息包括： 1) 顾客抱怨； 2) 顾客和使用者调查结果； 3) 关于产品要求的反馈； 4) 顾客要求和合同资料； 5) 市场需求； 6) 监管部门有关投诉的通知。 4.1.2 销售部负责收集顾客反馈信息，作为对质量管理体系的监控。 4.1.3 对顾客面谈、信函、电话、传真等方式进行的咨询、提供的建议，由销售部专人解答记录、 收集，填写《顾客反馈处理单》；暂时未能解答的，要详细记录并与有关部门研究后予以答复。
4.1.4 销售部应保存顾客投诉记录，包括电话、书函、传真、报纸、网上信息。协同管理者代表对顾客提出的反馈应进行原因分析，确定处理方式，填写《顾客反馈处理单》并及时上报总经理。视情况发出《纠正和预防措施单》，责成有关部门采取纠正或预防措施，并跟踪实施效果。 4.1.5 销售部利用外出的各种活动，及时掌握市场动态和顾客需求的动向，通过各种商业活动积极与顾客沟通，收集有关信息及时反馈给公司有关部门。 4.2 顾客反馈信息的分析 4.2.1 当顾客反馈出现质量事故时，销售部应及时与顾客进行沟通，取得详尽的顾客反馈信息，并组织质控部、技术部等相关部门对出现的事故进行原因分析，确定处理方式，并填写《顾客反馈处理单》，将分析信息反馈给顾客。 4.2.2 销售部应保存所有顾客投诉调查分析的记录，信息反馈进行汇总分析以提供质量问题的早期报警，及时作为纠正预防措施的输入。 4.3 顾客反馈信息的处理 4.3.1 一般顾客反馈信息由销售部负责确定处理方案，如为质量事故则由管理者代表组织各部门确定顾客反馈信息的处理方案。如需退货，需登记产品退货记录。 4.3.2 顾客反馈信息处理方案由销售部与顾客协商，获得顾客认可以后予以落实，并负责后续顾客回访工作。 4.3.3 对于由顾客反馈信息暴露出的内部质量体系控制不合格项，由管理者代表提出纠正预防措施，并责成相关部门进行整改，按《纠正和预防措施控制程序》执行。 4.3.4 按国家或地区法规要求从生产后阶段获取经验，对这一经验的评审应构成反馈信息分析的一部分。 4.4 顾客满意度
360度评估绩效考评及反馈方案(附问卷)
360度评估绩效考评及反馈案（附问卷） 一、考评目的 本次360度绩效考核目的，旨在进行基于当前团队的人员选拔工作，具体要根据考评所得信息进行人员择优晋升。同时根据信息对每一位被评估人进行客观公正的评价反馈，实现有效的360度反馈工作。 二、考核人员安排 被考核部门为本公司市场拓展部、研发部、财务部、运营部。 参与考核人员为各部门主管、以及个别推荐选拔的员工。具体安排如下表所示： 三、考评容 本次考评主要涉及主管级人员岗位晋升，采用360度绩效考核作为本次考核引用工具，针对不同的部门以及岗位要求设计不同的问卷，由主管层上升至经理层基础技能所占比重降低，团队领导能力、执行力的权重将提升。考评容如下设置： 主管晋升360度评估大指标项设置
基层员工360度评估问卷大指标项 四、关于360度测评工作执行与中期维护 1.整体工作安排 本次360度测评工作涉及工作量较以往更大，为此本次工作决定在专业的360度评估在线测评平台Askform问道网.askform.进行，具体工作及日程安排如下： 1）批量创建问卷
登录将已经设计好的问卷在问道网进行批量创建 共计需创建八份问卷，问卷需标明对应部门、职级、关联事件不得公开。 2）批量导入关系 将参与人的评估关系，按照部门、、E-mail、评估关系统一整理至Excel表格，登录问道网进入360度评估后台按照操作流程将、关系进行批量导入。 上述两个环节规定一天完成。 3）发送作答邀请 次日登录问道网360度在线测评系统，将预先整理好的进行作答发送。 执行本操作的人需将预先设计好的问卷及相对应的作答人员进行二次确认，以防出现人为错误。 此环节规定在一天完成。 4）回收问卷，无效问卷剔除 作答邀请发送完毕，第二日需要有人在后台进行实时作答监控，如系统将某些作答行为判断为无效行为，需及时停止其作答，并对该评估人进行通知。考虑到最终回收问卷的数量，需根据实际情况组织讨论是否更换、添加评估人。 如存在评估人长时间未作答，需借助问道网提醒功能进行二次作答提醒。 回收的问卷需进行二次有效性识别，可人工辨别，也可引用问道网的智能辨别功能。 此环节需进行格把控，规定在两天完成。 5）生成分析报告
360度反馈评价表-中层经理
360度反馈评价表（适用于中层经理） 您与被评价者的关系_____________（直接上级、本人、直接下属、同事、其他部门的员工、外部客户） 您的任职部门_________在职年限________填表日期________ 在公司职位______________（中高层/一般员工/门店员工） 请在每题后您认为合适的分数下面打√ 1—完全不同意 2—不同意 3—一般 4—同意 5—完全同意 0—不知道
1.请简要罗列出你认为该位被评价者表现得最突出的素质、技能或管理方法，并请用行 为事例加以说明。 ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ 2.请简要罗列出你认为该位被评价者仍存在欠缺、有待改进的素质、技能或管理方法， 并请用行为事例加以说明。 ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ 3.如果您对该位评价者还有什么建议或意见，请写在下面空白处。
顾客反馈信息控制程序(含记录)
顾客反馈信息控制程序 （ISO13485-2016） 1.0目的 将在满足医疗器械法规的前提下对顾客反馈（满意）信息的监视，作为测量质量管理体系业绩的方法之一，并以此来评价所建立的质量管理体系的有效性和识别可改进的机会。 2.0范围 适用于在满足医疗器械法规的前提下，对顾客反馈（满意）信息的控制。 3.0职责 3.1市场部负责国内顾客反馈（满意）信息的收集和管理；外贸部负责国外顾客反馈（满意）信息的收集和管理。 3.2质量管理部负责分析顾客反馈（满意）信息，并监督相关责任部门实施改进。 4.0程序 公司建立反馈系统（以质量管理部为主，管理者代表及各相关部门参加），以提供质量问题的早期报警，且能输入到纠正措施和预防措施过程中。如果国家或地区法规要求从生产后阶段获取经验，则对这一经验的评审应构成反馈系统的一部分。 4.1信息的收集、分析和处理 4.1.1顾客反馈信息包括对公司就产品质量、交付能力和服务等方面问题的直接反应和间接反应，也包括顾客需求和期望的信息，既包括顾客反馈的内容，也包括市场动态，还包括竞争对手的信息；同时包括满意的信息和不满意的信
息。 4.1.2收集信息的方式 a) 接受顾客抱怨（包括投诉和意见）。对顾客以面谈、信函、电话、传真、电子邮件等方式反映的情况，由市场部或外贸部专人解答、记录、收集，暂时未能解决的，要详细记录并与有关部门研究后，予以答复；当发生因产品使用导致患者伤害或不合格品已交付的有关信息时，应执行《医疗器械报告控制程序》或通告制度； b) 与顾客沟通，如走访顾客、电话、邮件、问卷调查等。销售人员利用外出活动，与顾客沟通，掌握顾客需求和期望、市场动态，将收集的信息及时反馈公司的相关部门； c) 市场调研，收集市场或消费者组织、媒体和行业组织信息； d) 市场部每季度向代理商、医院和检验机构发出《产品质量情况反馈表》，填写产品质量情况和顾客建议；汇总作出《售出产品质量报告》，传递给质量管理部。外贸部每季度根据国外顾客的反馈信息作出《售出产品质量报告》，传递给质量管理部。 4.1.3信息的分析和处理 质量管理部组织分析，对需要落实整改的，或需要进行纠正、纠正措施或预防措施的，发出《纠正措施和预防措施处理单》，责任部门采取相应的整改措施；质量管理部跟踪验证效果。市场部或外贸部根据情况，将实施结果反馈给顾客。 4.2信息的总体评价 a）评价可使公司了解在满足顾客要求方面的现状，满足程度的趋势和不足，从而识别改进的机会；
TAC5-4-1重构状态反馈控制系统
在第四章中了解到一个完全能控的系统可以用状态反馈控制规律将闭环极点配置在期望的任何位置上。如果反馈时得不到全部状态，第五章中指出可用观测器对它进行估计并将观测到的估计值用到控制规律中去。这就是所谓重构状态反馈控制系统。本节将讨论带有重构状态的反馈控制系统的设计问题以及它的一些特征。图1表示这种重构状态反馈控制系统。 图1x ?y x w +u )?(??x C y M u B x A x ??+= C K - u B x A x +=
设能控又能观的系统为： ?xx =AAxx +BBBB yy =CCxx (11)当状态不能直接测量时，可以用状态观测器将状态xx 观测出来，即： ?xx =AA +MMCC ?xx +BBBB ?MMCCxx (22) 为便于分析，将对象(11)式和观测器(22)式看成是一个2222维的合成系统：?xx ?xx =AA 00?MMCC AA +MMCC xx ?xx +BB BB BB yy =CC 00xx ?xx (3) 此时，反馈控制律为：BB =ww ?KK ?xx (44)
将(44)式代入(33)式，得：?xx ?xx =AA ?BBKK ?MMCC AA +MMCC ?BBKK xx ?xx +BB BB ww yy =CC 00xx ?xx (55)用误差?xx =xx ??xx 来表示这个系统的状态更为方便, 通过变换容易做到这一点。令xx ?xx =II 220022II 22?II 22xx ?xx ，又II 00II ?II ?11=II 00II ?II 它可以将(55)式变成?xx ?xx =AA ?BBKK BBKK 00AA +MMCC xx ?xx +BB 00ww yy =CC 00xx ?xx (66)
360度反馈法
360度反馈法 360度反馈法概述 360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。 作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价得到了广泛的应用。世界500强所有的企业都已经采用了这种评价方法。目前，国内的一些企业也开始采用这种评价方法。但是，有一些公司斥巨资进行360度反馈评价，却收效甚微，甚至适得其反——造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。360度反馈评价在国内也被称为360度考核。用词的差别反映了观念的差别。或许，正是这个差别造成了360度反馈评价在中国“水土不服”。因此，国内公司在引进、实施360度反馈评价时，一定要特别谨慎。 评价目的 360度反馈评价的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此，当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。 究竟是把360度反馈评价用于员工的发展，还是对员工的行政管理，当然取决于公司的高层管理人员。但是我们建议，尽量把360度反馈评价用于员工的发展。尤其是当把360度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。 这并不是说不能把360度反馈评价用于对员工的行政管理。但是在这样做的时候，一定要注意事先向员工如实讲清楚。不要在开始评价的时候，告诉员工评价结果将用于员工的发展，而在评价过程中或者评价之后再告诉员工评价结果将用于对员工的行政管理，否则就会使员工对管理层的信任大打折扣。 同时，要调查了解公司内部员工之间的信任程度。如果公司内部员工的互相信任程度比较低，最好不要引进360度反馈评价对个体员工进行评价；也许公司可以考虑引进360度反馈评价对公司的组织文化、组织气氛进行评价，以帮助提高内部员工的信任程度。 问卷设计 360度反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评
质量信息反馈系统控制程序
质量信息反馈系统控制程序 1.0 目的 通过监视满足客户要求的信息，了解本公司是否正确理解并满足顾客当期和未来的需求；测量质量管理体系的业绩，根据调查结果改进质量管理体系。 2.0 适用范围 本程序规定了质量问题的早期警报需反馈信息的类别、反馈程序、传递、评审处置、收集、归档控制要求及有关职责。 3.0 职责 3.1 质控部负责本程序的质量活动，负责质量信息的传递、评审处置、收集、归档及验 证。 3.2 营销部负责顾客质量投诉信息反馈、管理。 3.3 采购部负责供方及所采购物品品质报警信息反馈、管理。 3.4 制造部负责各自生产中质量报警信息反馈、管理。 3.5 各部门及时发出本部门发现的质量报警信息并及时处理传递到公司的质量信息反馈 系统。 3.6 质控部对收集到的质量报警信息组织评审分析。 4.0 工作程序 4.1满足顾客的要求的信息获取和利用。 4.1.1 需获取信息的内容： a）有关产品质量、交付和交付后活动等方面的顾客反映； b）顾客要求和合同信息； c) 市场需求； d）服务提供信息； e）竞争方面的信息。 4.1.2 收集的方式，可以是口头或书面，包括： a)顾客的抱怨与投诉（调查表、电话、邮件等）。 b）顾客或市场的走访、调研（如问卷等）。 c)顾客质量投诉信息 4.1.3顾客反馈信息（包括抱怨）的处置 →→→→
b)营销部收集到顾客质量反馈信息后，填写《纠正预防措施报告》交由技术部，由技 术部要求相关部门进行原因分析和提出改善措施，并验证措施效果。 c)营销部负责对顾客抱怨的接受，技术部须确保从分配给部门、调查、处置到结束均 处于受控状态，对所有顾客投诉均应进行调查，并保持处理记录。记录内容应包括“ ①产品名称； ②收到投诉的日期； ③产品标识和使用的控制编号； ④投诉人的姓名、地址和电话号码； ⑤投诉的性质和细节； ⑥调查日期和结果； ⑦采取的纠正措施 ⑧对投诉的答复 d)如果没有采取纠正和预防措施应记录其理由，并经部门经理批准。 e)当调查表明与本公司关系松散的（相关）单位开展的活动，已构成对顾客的投诉的 一部分，则相关信息应在本公司及松散（相关）单位间转递。必要时，由其采取相应的纠正/预防措施。营销部负责将处理结果反馈顾客。 4.1.4 对收集到的外部反馈的质量信息必须加以分析、利用，最要是用来制定纠正、预 防措施；评价本公司质量管理体系当前的业绩，与顾客和市场需求的差距，如水平比较，竞争分析在竞争中所处的位置，最终作为改进的决策依据。 4.2 顾客满意程度测量 4.2.1 每年营销部向顾客发送《客户满意度调查表》，调查顾客对本公司产品质量、服务 的满意程度，收集相关意见和建议；调查表的回收率应达到80%以上，以便于统计。 4.2.2 销售部必要时组织其他部门对上述调查表进行统计分析，确定顾客的需求和期望， 及本公司改进的方面，得出定性（形成资料）或定量（如顾客投诉率、产品退货率）的结果，当定量数据接近或低于控制下限时，应采用统计技术寻找主要原因，并填写《纠正和预防措施报告》，由责任部门采取的纠正、预防措施，有技术部监督其实施效果。 4.2.3 对顾客反映非常满意的方面，相关部门应报告总经理，对相关部门或人员及时通报表扬。 4.2.4平时要及时了解顾客的满意程度，当月无顾客投诉，按顾客满意率100%算。接到顾客投诉后应立即采取纠正预防措施。 4.3 质量信息反馈报警系统 本公司建立一个质量信息反馈系统，提供质量问题的早期报警，并为纠正和预防措施
360度评价结果分析报告
360°评估结果分析报告 被评估者情况简介 评估结果概述 360°问卷调查全方位地从管理技能、领导能力、交流技能和公司价值观等方面对您个人的领导和管理技巧进行了评估，以帮助您有效规划自己的职业发展，成为更加出色的管理者和领导者。 综合分析您自己、您的上司、同事及下属对您的评估结果，并结合您当前职位的能力要求以及公司整体的发展需求，您的优势能力和当前的发展需要已经被清晰地表现出来。 评估结果（见附表）显示：您的Ave曲线（您上司、同事、下属及自我评估结果的均值）基本上处于Max50％－Min50％两曲线间（公司整体中等水平区域），表明您基本具有良好的领导与管理能力，当然，从评估曲线的大幅波动――特别是您上司的评估曲线――中，您会发现，进一步的职业发展依然需要您在许多能力方面不断改进和发展。 评估结果具体分析 1、16种能力（行为）发展状况――绝对分析： 相对于公司整体平均水平的上限（max50％曲线），你的Ave曲线走势形成了您个人绝对的优势、中等和较弱能力（行为）。 （1）绝对优势能力（行为）： ?无 （2）中等能力（行为）： ?“设立目标，建立计划”（Establish Goals and Plans，EG） ?“管理的实施”（Manage Execution，ME） ?“提供方向”（Provide Direction，PD） ?“领导果断”（Lead Courageously，LC） ?“最终结果驱动”（Drive for Results， DR） ?“影响他人”（Influence Others，IO） ?“激励他人”（Motovate Others，MO）
? “指导与发展”（Coach and Develop ，CD ） ? “支持变化”（Champion Change ，CC ） ? “形成开放式沟通”（Foaster Open Communication ，FO ） ? “管理沟通”（Communicate Managerially ，CM ） ? “运作高效”（Perform with high Efficiency ，PE ） ? “创新精神”（Innovate ，IN ） ? “与公司共同成长”（Grow with the Company ，GC ） ? “客户第一/注重质量”（Focus on Customer/ Quality ，FC ） ? “形成团队精神”（Foster Team Work ，FT ） （3）绝对较弱能力（行为）： ? 无 2、对于您当前的职位最为重要的4种能力（TF ）： 基于职位分析及您的自评和您的上司反馈，对于您当前的职位（而不是您自己）来讲，在所有的这16种能力（行为）当中，结果驱动（DR ）、与公司共同成长（GC ）、提供方向（PD ）和运作高效（PE ）等四项能力（行为）最为重要。 3、发展和改进需求分析： 如下四格表所示，被评估的所有能力（行为）中受关注的重点应该是被列于该表中的属于TF 的优势和不足： 四格评估表 根据结果表和四格评估表显示（参见max50％和AVE 两曲线）： 对于您的职位非常重要的能力，您的发展水平中等，与其他能力相比并未显示出优势。这都有待您在今后的职业发展中，进一步改善和发挥这些能力/行为的作用。 4、结果的比较与原因初步探讨： 对该职位的重要程度 。 低 高 ( ) 低 高
顾客反馈控制程序
顾客反馈控制程序 顾客反馈控制程序
1．目的： 为使顾客反馈能得到及时有效的处理，并采取相应的纠正预防措施，消除造成产品或服务不合格的因素，防止其再次发生，以满足顾客要求，有效提高顾客满意度。】 2．范围： 适用于公司顾客反馈（顾客以电话、信函、传真、拜访、电子邮件等方式表达的顾客抱怨）的输入、传递、处理及反馈过程。 3．定义：无 4．职责： 市场部是顾客反馈的归口管理部门，负责接收、沟通确认、分析、传递和处理结果反馈顾客； 各责任部门针对顾客反馈进行原因分析，制定纠正预防措施及实施； 质量部负责组织各责任部门针对顾客反馈所制定的纠正预防措施实施效果的验证并反馈（需要时与顾客进行沟通）。 5.程序：职责/接口 1.顾客/公司 3.市场部、质量部/制造部、技 术部等相关部门，顾客反馈报告 及解决通知 4.责任部门/纠正和预防措施控制 程序、顾客反馈报告和解决通知
6．注释： 注释1:[框2]市场部是公司的顾客反馈归口管理部门，相关部门从不同渠道收集到的顾客信 息反馈均应传递到市场部汇总。 注释2:[框3] 市场部收到顾客反馈后应立即记录并填写“顾客反馈报告及解决通知”，并会 同质量部调查分析，确定责任： 2.1属顾客责任：由质量部填“质量信息回复单”协同市场部请顾客确认，详见《售后质量 信息管理规定》； 2.2属公司责任：质量部在“顾客反馈报告及解决通知”签署意见后下发到责任部门，使其 采取纠正预防措施。 2.3属供方责任的：质量部会同物流部按相关协作配套质保协议书的有关条款执行。并将相关记录填写在《PRR 报告》中。 注释3:[框4] 3.1责任部门接通知单后可用SPC 及多方论证方法找出主、次原因,根据主要原因制定相应措 施并填写 “顾客反馈报告及解决通知” [顾客有要求时，填写顾客规定的表格，如：8D 报告、（长安公司）配套件不良对策表]报质量部； 3.2纠正预防措施由质量部(必要时报管理者代表审查批准)核准后（顾客有要求时按顾客要 求格式填写表单）反馈给顾客，质量部应在顾客要求的时间内回复顾客，若需延迟应与顾客联络并征得其同意； 3.3责任部门对未批准的措施需重新分析原因而再制定。 5.责任部门/ 纠正和预防措施 控制程序、质量记录控制程序 7.市场部、质量部/相关部门、质量记录控制程序 8.相关部门/持续改进控制程序 6.质量部/纠正和预防措施控 制程序
状态反馈控制.
本科毕业论文（设计）题目状态反馈控制 学院计算机与信息科学学院专业自动化（控制方向）年级2009级 学号222009321042049 姓名王昌洪 指导老师何强 成绩
2013 年4 月18 日 状态反馈控制 王昌洪 西南大学计算机与信息科学学院，重庆400715 摘要：现代控制理论的特色为状态反馈控制，状态反馈控制经过近几十年的发展演变，在 现实控制系统中应用越来越是广泛，由于系统的内部特性可以由状态变量全面的反应出来，因而相对于输出反馈控制，状态反馈更加的有利于改善系统的控制性能。但是，在实际的系统中，状态变量由于其难于直接测量，所以进行状态反馈总是很难实现。本论文将论述状态反馈基本原理，并通过举例说明状态反馈控制的优越性，同时将对状态反馈控制进行Matlab仿真，使系统满足提出的设计要求。 关键词：状态反馈；极点配置；Matlab仿真；时域指标 State Feedback Control Wang changhong Southwest university school of computer and information science, chongqing, 400715 Abstract:Modern control theory, the characteristics for the state feedback control, state feedback control through decades of development and evolution, in the real control system is applied more and more widely, because the internal characteristics of the system can be fully reflected by the state variables,So relative to the output feedback control, state feedback are more favorable to improve the control performance. However, in practical systems, the state variable because of its difficult to measure directly, so the state feedback is always difficult to achieve.This paper will describe the state feedback principle, and illustrates the superiority of the state feedback control, at the same time, the state feedback control for Matlab simulation, the system meets the requirements of the design. Key words:State feedback;Pole assignment;Matlab simulation;Time domain index
状态反馈控制的特性及发展
状态反馈控制的主要特性及发展 摘要： 控制理论是关于控制系统建模、分析、综合设计的一般理论，是一门技术科学。控制理论的产生及发展与控制技术的发展密切相关，是人类在认识世界和改造世界的过程中逐步形成的，并随着社会的发展和科学的进步而不断发展，状态反馈控制是现代控制理论中一个十分重要的部分，其在实际工程领域中占有举足轻重的地位。 本论文分为三个部分，第一部分主要是介绍了现代控制理论的发展与组成要素以及特点，第二部分介绍了状态反馈控制的主要特性，如：可控性、可观性等。第三部分主要是介绍了状态反馈控制的发展历程，随着科学技术的发展，状态反馈控制理论将在人们认识事物运动的客观规律和改造世界中将得到进一步的发展和完善。 1．前言 1.1现代控制理论概述 对系统或对象施加作用或限制，使其达到或保持某种规定或要求的运动状态。施加作用或限制的本质就是对系统的调节，其依据是给定任务目标和系统变化。因此，控制就是为了实现任务目标给系统或对象的调节作用。这种调节作用是由系统或对象自身完成时，就是自动控制。控制的基本要素如下： （1）控制对象或系统。要了解对象的性质，需建立或辨识系统模型 （2）控制方法。确定适当的调节作用 （3）反馈。检验和协调控制作用 按照控制系统分析设计方法和要求的不同，控制理论存在经典控制理论和现代控制理论之分。一般来说，1960年代以前形成的控制理论属于经典控制理论，其后形成的是现代控制理论。现代控制理论主要包括线性系统理论、系统辨识与建模、最优滤波理论、最优控制、自适应控制五个分支。其中，线性系统理论主要包括系统的状态空间描述、能控性、能观测性和稳定性分析，状态反馈、状态观测器及补偿理论和设计方法等内容。线性系统理论是现代控制理论中理论最完善、技术上较成熟、应用也最广泛的部分，是现代控制理论的基础。 从20世纪50年代末开始，随着科学技术的发展和生产实际的进一步需要，出现了多输入/多输出控制系统、非线性控制系统和时变控制系统的分析与设计问题。与此同时，近代数学的形成和数字计算机的出现为现代控制理论的建立和发展准备了两个重要的条件。近代
360度评估反馈法概述
360度评估反馈法概述 360度评估反馈法（360 degree feedback），也叫多源反馈法、多渠道反馈法，是从工作相关者那里就工作表现收集反馈信息的一种方法。工作相关者包括上级、同事、内部客户、下属等组织内的人，有时客户、供应商甚至家属等组织外的人也会被纳入进来。而且，为了比较自我认知与他人评价的偏差，同时增强个人参与感，自我评价也是360度评估反馈中不可或缺的一部分。 图1 360度评估反馈示意 通过提升管理者的自我意识，360度评估反馈法为改善绩效、改进与不同角色的人的沟通协作提供了新的契机。从上世纪七十年代进入管理实践到今天，360度评估反馈法的影响力越来越大。在GE，用于企业价值观评估的360度评估反馈的结果与业绩考核一样重要，Tse和Cainey曾引用了GE前CEO杰克·韦尔奇的话：“对于企业价值观的360度评估反馈是企业成功的关键因素之一[1]。”由于这一方法对组织和个人的意义巨大，很多人把它看做二十世纪末最伟大的管理创新。 360度评估反馈法起源 360度评估反馈法是伴随着欧美国家经营管理的精细化以及对员工职业生涯规 划的重视而逐渐发展起来的。 早在二战时期，人们就开始利用360度评估反馈的理念对组织的绩效、发展变化等进行评价。例如，在40年代初期，英国军方就在其对战斗力评估和士兵选 拔中采用了这种评价方法。从50年代起这种方法开始被应用于管理者能力的评价与筛选以及工作表现评价中。
到了60年代，由美国TEAMS公司两位研究员Edwards和Ewan正式提出了360度评估反馈的概念。在随后的近20年时间里，Edwards与Ewan开发了几百个360度反馈的项目，而且进行了大量的研究，归纳了360度评估反馈与实施过程中常见问题与注意事项。 而真正标志着360度评估反馈法正式走向企业的实践发生在1979年。Ilgen等人[1]在《应用心理学》杂志发表了《组织中个人行为反馈产生的影响》一文，他们将360度评估反馈的来源分为三层：第一层为外部个体对评价对象进行的行为观察，包括直接上级、同级、直接下属、内外部客户等与评价对象有直接接触的人；第二层为某个正式任务环境下来自团队的评价；第三层为评价对象的自我评价。这套划分方式为360度反馈在实施中提供了具体可行的指引。紧随其后的是，360度反馈在被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔全面实施[2]。 为什么会出现360度评估反馈技术 时代背景：技术革新以及买方市场强化所引发的企业间竞争加剧 随着层出不穷的技术革新，市场需求多元化、买方市场强化，企业间的竞争加剧，促进了企业运营精细化、目标强化以及对员工个体的关注。 由于企业要对买方需求更快觉察，并做出更敏锐的反应，传统的等级管理机制受到了挑战。很多企业向扁平化组织转型，这就要求组织间个体和团队间加强沟通与协作。显然，这些在无授权、责任模糊情境下发生的沟通协作多数情况下并不在自上而下的观察范围内。同时，一个现实的情况是在扁平化组织中要想通过自上而下的观察实现员工行为的控制和引导显得越来越困难。更直接的是，当反馈来自客户时，可以使企业更好地判断员工行为能够为企业创造的附加值。客户们的意见帮助经理人了解履行自身工作职责和满足客户需求之前潜在的矛盾冲突，使他们更清楚地发现服务客户过程中的障碍，并探索行之有效的策略。 新技术快速普及的同时，企业竞争范围从物质资源更多向员工个人和团队贡献倾斜，而基于反馈的工作行为改善是个体及团队发展的必要途径。 由于组织变革的频繁和加剧，组织成员对组织承诺水平有降低的趋势这就要求组织要加强对组织成员的职业开发，满足其高层次的需求，员工迫切需要精准的工作表现反馈。反过来，收集平级的同事和自下而上的反馈使得员工意识到自己的重要性，激发了团队精神。 理论基础：管理学的研究进展使得360度反馈技术的产生恰逢其时 二十世纪特别是二战之后，是管理学的发展“井喷”的时代。哈罗德·孔茨(Harold Koontz)在1960年提出“管理理论的丛林”[1]概括了现代管理理论的流派。其中，马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的激励双因素理论、巴纳德的社会系统理论、
质量信息反馈系统控制程序(含表格)
质量信息反馈系统控制程序 （ISO9001-2015/ISO13485-2016） 1.0 目的 通过监视满足客户要求的信息，了解本公司是否正确理解并满足顾客当期和未来的需求；测量质量管理体系的业绩，根据调查结果改进质量管理体系。 2.0 适用范围 本程序规定了质量问题的早期警报需反馈信息的类别、反馈程序、传递、评审处置、收集、归档控制要求及有关职责。 3.0 职责 3.1 质控部负责本程序的质量活动，负责质量信息的传递、评审处置、收集、归档及验证。 3.2 营销部负责顾客质量投诉信息反馈、管理。 3.3 采购部负责供方及所采购物品品质报警信息反馈、管理。 3.4 制造部负责各自生产中质量报警信息反馈、管理。 3.5 各部门及时发出本部门发现的质量报警信息并及时处理传递到公司的质量信息反馈系统。 3.6 质控部对收集到的质量报警信息组织评审分析。 4.0 工作程序 4.1满足顾客的要求的信息获取和利用。 4.1.1 需获取信息的内容： a）有关产品质量、交付和交付后活动等方面的顾客反映；
b）顾客要求和合同信息； c) 市场需求； d）服务提供信息； e）竞争方面的信息。 4.1.2 收集的方式，可以是口头或书面，包括： a)顾客的抱怨与投诉（调查表、电话、邮件等）。 b）顾客或市场的走访、调研（如问卷等）。 c)顾客质量投诉信息 4.1.3顾客反馈信息（包括抱怨）的处置 a)传递程序 →→→→ b)营销部收集到顾客质量反馈信息后，填写《纠正预防措施报告》交由技术部，由技术部要求相关部门进行原因分析和提出改善措施，并验证措施效果。 c)营销部负责对顾客抱怨的接受，技术部须确保从分配给部门、调查、处置到结束均处于受控状态，对所有顾客投诉均应进行调查，并保持处理记录。记录内容应包括“ ①产品名称； ②收到投诉的日期； ③产品标识和使用的控制编号； ④投诉人的姓名、地址和电话号码； ⑤投诉的性质和细节； ⑥调查日期和结果；
360度评价调查问卷
360度评价调查问卷 本问卷通过对工作行为的评估，帮助被评价者从多方面更清楚地了解自身的工作行为情况和发展需要，从而为被评价者的改进工作和职业发展提供指导。 1.评分标准： 按照自身认知与问题符合程度进行评分，最高位5分（完全符合）最低1分（完全不符合），选择自己认为合理的分数即可。 2.评分方法： 仔细阅读以下每道问题后，选中自己认为与实际一致的分数即可。 3.测评对象： 本次测评对象为我公司生产各管理岗人员，请各位进行真实、有效的评价。 统筹规划 1.能将企业经营战略转化为明确、具体的目标和计划* 1分2分3分4分5分 2.能将目标分解为实施步骤，并确定每一步完成的时间限制* 1分2分3分4分5分 3.计划中能考虑可能出现的问题，制定出相应的解决方案* 1分2分3分4分5分 4.制定计划中能搜集各方面信息，充分了解部门情况* 1分2分3分4分5分 5.计划制定后能让各部门了解、认同和贯彻落实* 1分2分3分4分5分
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不良事件收集、评价和上报控制程序
*************有限公司 不良事件收集、评价和上报 控制程序 版本 /修订 A/0 起草人： 审核人： 批准人： 本程序由 *************有限公司提出 年月日发布年月日实施
不良事件收集、评价和上报控制程序 版本 /修改A/0 1 目的 用于规范和加强公司产品不良事件监测和再评价管理工作，即产品一旦出现过国家法规列出的不良事件，公司必须按法规要求，能在规定时限内采取必要措施，包括立即向行政主 管部门作出报告。 2适用范围 当国家和地区行政主管部门对医疗器械安全性的监管中，公布不良事件的报告准则时， 本程序适用于公司生产的微波治疗仪、微波热凝消融针等系列产品，用于需要做不良事件 监测和再评价管理时的控制。 3职责 3.1质量部负责 a）指定专人负责本公司产品的不良事件监测和再评价实施的实施和管理； b）收集国家和地区对医疗器械安全性监管公布的不良事件的报告准则； c）召集有关部门讨论不良事件与产品联系的质量分析会； d）编写《可疑医疗器械不良事件报告表》等报告； e）将《可疑医疗器械不良事件报告表》等报告提交管理评审； f ）将评审后结果是需要上报的不良事件按法规要求进行上报。 3.2研发部负责 a）参与讨论不良事件与产品联系的质量分析会； b）必要时，对产品质量提供预防和纠正措施的技术资料。 3.3销售部和生产部负责 a）及时收集国家和地区对医疗器械安全性监督公布的不良事件的报告准则，特别是产品销售地区（含国外），并传递于质量部； b）参加讨论不良事件与产品联系的质量分析会。 3.4总经理负责 a）指定质量部和授权相关人员承担本公司产品不良事件监测工作。 b）审批《可疑医疗器械不良事件报告表》等报告。 4活动程序 4.1收集“可疑医疗器械不良事件”
【实例】某部门360度评估完整流程及安排范例
某产品研发部的360度评估实操方案 1.本次360度评估目的 收集上下级、同事、客户方各维度反馈，作为绩效考核的主要参考依据， 为明年目标设定、自我调整提供支持和指导。 2.本次360度评估流程及时间安排 1.在绩效周期初期，设定绩效目标时告知考核前将通过360度方式收集反馈，作为参考，其中“客户满意度”、“团队满意度”等指标以360度评测数据为准。 2.绩效考核启动前，提前两周向部门全员发布测评方案。 3.填写绩效目标（新入职员工）、调整绩效目标（工作目标发生较大变化的员工），目标需由上级确认，并开始自评。时间：D1~D5 4.评价人根据要求提出评价人，提供姓名、邮箱、工号、角色，邮件提交给上级及HRBP，需经上级确认合乎要求，尽可能覆盖全面，有代表性。此过程数据非常容易出错，使用了第三方服务——问智道，否则需要较多检查成本。时间：D1~D5 5.被评价人根据统一模板总结绩效自评，邮件提交上级，作为发给评价人的附件。自评要求参见《OKR、KPI结果怎么写才合格》，时间：D1~D10 6.被评价人上级将绩效总结邮件发送给评价人，抄送HRBP及部门总负责人。此环节涉及多对多的评价关系，如有系统支持针对评价人批量发送更为高效、友好。时间：D11 汇总后一键导入360度评估系统，发起测评。为确保匿名效果，采用问智道的360度评估系统作为第三方服务。时间：D11 8.评价人根据问卷，参考绩效自评进行匿名测评。在此过程中，HRBP及时从问智道后台查看完成进度。时间：D11-D13 9.测评截止，HRBP导出结果数据作为绩效考核依据，被评价人本人、上级、技术创新部负责人可查阅。从问智道后台导出分析报告。时间：D14度评估评价人选择原则