绩效管理办法框架版
阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
绩效管理办法
一、主要目的：为达成岗位绩效、部门绩效，并能够与公司整体绩效紧密相关，达成公司经营目标，通过绩效管理改善促进公司业务提升和个人能力发展，达成双方共赢制定本制度。
二、绩效管理主要环节
1.绩效计划：绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。
2.绩效沟通与辅导：在绩效目标执行实施过程中绩效合同上下级或相关参与方，就绩效目标的设定、执行和实现持续不断地进行双向沟通和紧密协作、支持的过程，也是在实现目标过程中各种资源进行整合，知识能力进行发挥的过程。
3.绩效考核：绩效考核是实现经营目标，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值评估和判断的过程。
4.绩效诊断改进和应用
就是根据绩效考评的结果及所能反应的问题，进行绩效改进，提升绩效或者进行与薪资管理、培训、调岗、正负向激励等与人力资源政策紧密联系的过程。
三、部门和岗位绩效计划制定
部门或个人绩效计划来源于公司发展战略和年度经营管理目标的阶段性有效分解。绩效计划以绩效合同书体现（见附件一：《绩效合同》表样）。团队成员绩效按照季/月度签订（但有月度阶段性目标的，则进行绩效过程监控，做过程控制点设计，在月度/季度绩效考评一并体系和兑现）；根据岗位类别业绩价值点不同（如针对业务类业绩可数字量化的销、产、供；针对专业技术和保障类的技术、财务、人资岗的定性或过程控制），可对大项和指标项目进行取舍。绩效工资浮动在季度末最后一个月进行集中兑现。岗位绩效目标来源于部门职能的目标的分解，流程配合服务的支持点和最终产出。在绩效合同中规定有单项奖罚事项，或公司管理制度中有专项规定除按照专项规定进行奖惩外，其业绩表现在绩效合同履约评价中一并体现。
四、绩效管理实施（见《绩效管理的组织、实施》）
五、绩效管理应用和改善
对绩效评估发现的问题，进行绩效改进，并放到下一绩效合同阶段予以改善。考核阶段的绩效管理评价结果和绩效薪酬浮动挂钩，绩效基础工资乘以绩效考核系数的方式确定。
对连续3此达不到“0.6”基准线指标的予以培训待岗、调岗或解除劳动合同；对绩效连续2次评定分为优秀的另行给予嘉奖。具体考核结果对应的等级线以及薪资挂钩关系如下表：
表一：考核分数对应的等级线
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六、本绩效管理制度在试行过程如有完善意见，请及时反馈，以便完善。
附件一：绩效合同示例
同效合绩（根据业务岗或职能岗不同具体指标设置上有取舍）
要约方（甲方）：承诺方（乙方）：
）绩年、半年、季、月日（年月日至年双方经过平等、充分沟通，在自月达成如下绩效合同，及绩效考核结果后的应用，标准、考核计分方法，效考核周期内的乙方绩效目标、甲方给予乙方在完成绩效目标的过程中必要的辅导帮助及各种相关资源支持，乙方承诺保质、保量、按时完成。绩效合同内容：
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一、主要内容（示例岗位绩效计划及评估样表）
编号：BSGKH-2011-01
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由被考核岗位任职人、考核项数量、权重各有不同，岗位不同，（本考核表所列各项，根据部门/
、岗位职责、及经理层目标设定直接主管共同就考核周期内考核项做设定。各岗位内容设定参照KPI内容）绩效计划合同书变更二、乙方可以向甲方提出变及资源不能有效匹配时，当本绩
效计划所依赖的内外条件发生重大变化，变更事项要作为补充记载项予日内提出，经双方共同认可变更方可有效，更绩效目标，但需要提前3 以说明。法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。．
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三、本表由双方拟定，本协议签字前，双方应本着坦诚、公平、公正、公开的原则进行沟通，就所有事项达成共识，不能共识时，可做特殊说明，如无特殊说明则视为无异议，并完整理解认可本协议所有内容。
四、本表一式三份，甲乙方各执一份，人力资源部留存一份（存档备查），自双方签字后生效。
附件二：绩效工资核算示例（基础+绩效+业绩提成）
按照经核定的综评考核系数60分为例，则绩效工资为：
绩效工资＝绩效浮动部分×0.60（考核系数）
销售提成按照原有模式执行，但未达到销售管理要求的，如市场调研、推广、团队建设的则适当扣减。
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