企业资源整合详细步骤
资源整合
整合动力
1、资源整合即将为你创造的价值：
资源整合让你更轻松、快速地整合到所缺的资源。
资源整合颠覆你的思维模式，从一个埋头创造资源的人，变成一个灵活整合资源的人。
资源整合让你有更高更远的业绩目标。
资源整合成就你多年未能达成的梦想。资源整合，为你的事业燃起重生的希望。
资源整合，将你从平凡引向出众。
资源整合，让你的理想和价值观更上一层楼。资源整合，给你的未来创造无限机会！
2、缺少资源惹的祸——民营企业家目前面临的五大困境……
困境一：想把企业做强做大，却缺少很多资源，更缺乏一套将所缺资源整合回来的思维和方法。
困境二：有好项目，却缺政府资源、银行资源、资金资源、媒体资源等高端人脉资源。
困境三：想把企业做的更强更大更轻松，却缺少优秀人才。
困境四：你有好产品、有大市场客户强烈需要，你却缺营销、品牌、渠道团队。
困境五：人力资源成本增加\原材料成本增加\人民币升值\人工成本增加\价格战导致同行竞争加剧\利润空间大幅度减小。
3、你必须加入资源整合平台的十大理由！
理由一：如果你有好项目缺资金，你需要学习整合资金的策略和方法。如果你没有掌握整合资金的方法，再好的项目也是纸上谈兵，无法开展。
理由二：如果你有好项目有资金缺人才，你需要学习整合人才的策略和方法。如果你没有掌握整合人才的方法，你只能自己干，并且永远干不大。
理由三：如果你有好项目缺政府资源，你需要学习整合政府资源的策略和方法。如果你没有掌握整合政府资源的方法，你很难做强做大、基业长青。
理由四：如果你有资金有团队缺好项目，你需要学习整合项目的策略和方法。如果你整合不到好项目，你的资金很难获得高回报。
理由五：如果你有好产品缺营销，你需要学习整合营销的策略和方法。
如果你整合不到好的营销，你的好产品永远变不了利润。
理由六：如果你有好产品缺渠道，你需要学习整合渠道的策略和方法。如果你整合不了好渠道，你只能自己慢慢建渠道，产品很难达到快速销售。
理由七：如果你有好产品缺代理商，你需要学习整合代理商的策略和方法。如果你整合不到好的代理商，你只能慢慢做直营。
理由八：如果你想把企业做强做大，你一定缺很多资源，你需要学习整合未来所缺资源的策略和方法。
如果你不能整合资源，你就永远做不大。
理由九：如果你想把企业做强做大，你必须与人整合，你需要学习如何整合及整合后如何做到融合与契合。
如果你与人整合后不能做到融合与契合，你将为此付出巨大的代价。
理由十：如果你想把企业做得轻松，你一定缺很多帮你做事的高手，你需要学习如何整合帮你做事的高手。
如果你不能整合到高手，你就永远做不大并且不能脱身。
整合信念： 1、诚信 2、付出 3、利他 4、共赢
资源整合初探
1. 什么是资源整合？
资源整合是快速轻松达成目标的工具。将其定义为“工具”，是因为工具的特点简单明了，一听就明，一学就会。就像飞机是快速轻松到达目的地的交通工具，手机是方便快捷的通信工具，一听一看就知道它是干什么的。
资源整合是干什么的？是为达成目标服务的。它有什么特点呢？如果你在达成目标的过程中，用资源整合这个工具的话，它会让你比较快速轻松地达成目标。
2. 资源整合的两大误区
误区一：资源整合就是收购和兼并：“资源整合”与“收购和兼并”相当与“马”与“白马”的关系，白马是马的一种，但不能说马=白马。收购和兼并只是资源整合的形式之一，除此之外，资源整合还涉
及很多领域，比如，怎样整合资金、整合人才、整合人脉等……可以说，资源整合的理念涉及企业及人生的方方面面。
误区二：资源整合只有大企业才能用，小企业用不着：资源整合是一个帮助我
们快速轻松达到目标的工具，它是无处不在的。不管大企业还是小企业都可以应有这个工具。尤其是小企业正处于起步阶段、什么都缺的时候，就更需要资源整合的策略来帮助其生存和进一步发展。
3. 资源整合的三个步骤
资源整合不是单一的整合，它本身有一个完整的体系，有一个必要的过程即：整合——融合——契合三步骤。（这里把联想整合的案例铺一下。）
4. 资源整合的四个阶段：1+1=？
管理大师彼得·圣吉做过一个调查，得到的结果是：一个团队里面，如果团队成员的平均智商是120，组合在一起，团队的智商却只有62。这是一个很典型的1+1＜2的案例。之所以会有这样的结果，是因为这个团队内部根本不是在算加法，也就是，团队内部的团队配合做得很差，以至于给内个人的能力都打了大大的折扣。资源整合做得好不好，你的整合水平处于哪个阶段，也可以从1+1=？来直观地判断。初级阶段：1+1=2
中级阶段：1+1＞2
高级阶段：1+1=11
顶级阶段：1+1=王
如何理解这四个阶段呢？就像两个人合伙做生意：初级阶段之时利用双方的资源，赚了点钱；中级阶段利用双方的资源，赚了点钱，还学会了对方采用的方法策略；高级阶段不仅赚了钱，学会了方法策略，同时还整合了对方背后的人脉资源，为自己以后做生意打通了路，双方一有机会还可以再合作；顶级阶段赚了钱，学会了方法策略，整合了对方的人脉资源，通过这次合作，彼此非常认可，还决定共同用毕生精力去做一件事业，共同实现各自的人生价值。
5. 资源整合的五大内涵
如果要更深刻地理解资源整合，还要知道它的五大内涵：
第一，资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。
第二，资源整合就是要优化资源配置。
第三，资源整合就是要有进有退、有取有舍、有合有分。
第四，在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。
第五，战术上，资源整合是活用资源，获得整体的最优。
6. 资源整合六步走
成功者开始于自我分析，领导者诞生于自我反省。要想有效地进行资源整合，就要走好六大步。
第一步：明确目标
第二步：必须具备的资源。
第三步：分析已有资源
第四步：还缺哪些资源
第五步：缺少的资源在谁手里
第六步：如何将缺少的资源整合回来
7. 资源整合的最高境界
资源整合的最高境界是：你的，就是我的；我的，就是你的。
8. 想达到最好的整合状态，就要明确整合的前提和关键
整合的前提是了解，关键是信任。
如果整合者之间没有互相了解，不明确对方拥有的和缺少的资源，那两者间的整合就无从下手。
一旦了解了对方拥有的资源和缺少的资源，就能够有针对性地进行资源整合。但是，如果不与对方建立良好的信任关系，就不能顺利地进一步整合。从这里，我们就可以看到“诚信”在整合中的重要性。如果你的诚信记录非常良好，必然会大大增加整合的成功率，相反，就会大大减低整合的成功率。
民企的未来
民营企业未来的三条路；民营企业家未来的三种选择
从资源整合的角度来思考，在未来，民营企业无论如何发展都只有三条道路：
一、整合别人、做强做大（资源整合做得很好的）；
二、被人整合、退休养老（资源整合做得不好，但自己的专业做得很好的）；
三、淘汰倒闭、遗憾终生（不做资源整合或者资源整合做得不好，自
己的专业也做得不好或者已经跟不上时代的）。
民营企业家未来的三种选择：
一、升级（企业家思维升级带动企业设备、技术、服务、营销等方方面面的升级）；
二、改行（当新兴行业逐渐变成传统行业，没有任何竞争优势的时候，很多人会选择转行，在新的市场空白中寻找利润空间，但这只是暂时的，因为新的总会变成旧的，也一定会重蹈原来的覆辙）；
三、退休（思想跟不上时代不能很好地升级、转行又担心新行业会遇到更多问题，那么最好的选择就是急流勇退。拿着变现的钱退休享福总比亏光了钱无奈退休要好）。
做最好的整合者谁来充当整合者的角色？
最好的领导者就是最好的整合者。在今天这个社会，一个企业90%的资源来自整合，而这90%的资源要依靠一个企业的领导人来整合回来，所以，一个好的企业领导人必须是一个整合高手。
第一，因为整合到了优秀的人才帮他们干活，他们才能有更过的时间休闲。
第二，由于经常出来和优秀的社会精英们在一起，能不断地从别人身上学到很多重要的企业经营经验及做人做事的思维。
第三，关键的是，社会上中亚的资源都掌握在这些成功人士的手里，与成功人士相处时间长了，彼此有了信任，他们更愿意把自己的资源拿出来与朋友一起共享，这样，大家都能为企业引进更多更好的资源，企业的发展也就快了。
整合秘诀
如何把你缺少的资源整合回来——资源整合的秘诀资源整合的秘诀可以总结为3个词：人、资源、价值观。
在资源整合的过程中，你会发现，你所有的资源都掌握在人的手里，你要从别人那里拿到你想要的资源，就必须配合别人的价值观，给他所想要的，别人才会给你想要的。
资源类型资源的四种类型
从资源整合的角度来对资源分类，可以大体上分为以下四种：
类型一：一次性的资源或多次性的资源
类型二：过时的资源或永久的资源
类型三：贬值的资源或升值的资源
类型四：独家的资源或大众的资源
整合思维
1. 整合思维与一般思维的区别先看看下表：
一般思维整合思维
创造整合
先获得先付出
自己为中心对方为中心
先拿自己想要的先给对方想要的
自己欠对方的对方欠自己的
对方非自愿对方自愿
很难整合回来很易整合回来
这里最大的差别就是：一个人在知道自己想要的资源以后，整合思维是以对方为中心，研究对方想要什么，然后给对方想要的，获得对方的信任和认可，对方自愿给你想要的。
归纳起来，知道自己想要的自愿，了解别人想要的资源，给别人他所想要的资源，他就给你想要的资源，这就是整合思维。
2. 如何理解整合即是利用
资源整合，在一定意义上就是互相利用资源。
“利用”这个词，听起来好像过于功利，而人际关系心理学家认为，互利是人际交往的一个基本原则。人之所以需要与人交往，很多时候是想通过交往对象实现自己的某些需求，这种需求，既有精神上的，也有物质上的。
有人说，我这辈子最讨厌的就是被人利用。答：被人利用证明你有价值，如果你想被人利用，而别人不想或者不愿利用你，那才是最大的悲哀。
人类是群体动物，天生就是利用别人和被人利用的，离开了利用，人类根本无法生存。你一定要在善于利用别人的同时，乐意被人利用，只要你愿意、乐意被人利用时，才能更好地活下去，才能成就事业。弱者整合之道
弱者如何整合？强者可否为我所用？
《荀子》一书里说，“人，力不若牛，走不若马，而牛马为用，何也？”在力量和速度方面，我们人类和牛马相比是绝对的弱者，但是，人类却整合了牛马为我所用，为什么呢？这说明，只要一个人善于思考，善于利用，就可以让别人帮助自己，完成自己所完成不了的事。所以，如果你处于一个弱势的地位，也并不等于你不能整合到强者为你所用。钢铁大王卡内基说，“和比自己强的人合作，而不是和他战斗。”弱者与强者整合的方法不外乎将自己主动整合到强者的势力范围内，通俗地说，就是找靠山。我们知道一滴水很快就会干枯，能让一滴水永远存在的方法，就是把它融入大海。
所以，一个人、一个企业、一个团队或者一个组织，只要善于整合强者，为我所用，在遇到巨大困难的时候，整合强者或被强者整合，就可以生存下去并得到发展，而且还有可能成为区域内或者某方面的强者。
明白你缺的资源如何判断你缺的资源
很多人在谈到资源整合时，一头雾水，甚至不知道自己现在缺些什么资源。我们可以通过两个方法来判断自己缺少的资源：
方法一，在微小曲线上找出我们所需要的上下游方面的资源：假如我们是制造企业，那么上游我们需要产品研发、原辅材料等资源，下游我们需要客户、品牌、物流等资源。这些上下游配套资源就是我们想要的资源。
方法二，列出资源表，将资源分门别类，看看需要什么。
以小换大租用如何以小代价换取大用途租用。
作为资源整合的高手，当我们发现我们所需的资源是，首先要考虑的并不是需不需要购买，而是可不可以租用。
从资源整合的角度来看，租用的最大好处就是：以小代价换取大用途，推动企业进一步发展。按照租用资产所有权有关的风险和报酬的归属分类，租用可分为融资性租赁和经营性租赁两大形式。
融资租赁是具有融资性质和所有权转移特点的设备设施租赁业务，其目的是为拥有该固定资产，只是由于价格太高而采用了类似分期付款的方式。
经营性租赁的目的仅仅是为了满足一时生产经营之需，因此它不是企业的资产，企业不进行核算和管理，只付租金便可以了。
并购须知
并购需要注意以下几点
并购是资源整合的一种有效方式，能够快速整合所需资源进行跳跃式发展，但并购不成功的案例也很多，因此，在并购的过程中，除了考虑高效整合资源以外，我们要注意以下几点：
首先，并购要有合理的商业目的：任何并购一定要给予公司发展的需要，具有很明确的商业目的。这个商业目的可能是生产能力，可能是品牌，也可能是渠道等。其次，前期的调查准备工作一定要充分：对于被收购方来说，由于信息的不对称，在前期一定要对目标公司进行充分的调查取证。这样可以规避很多风险，避免以后发生纠纷和减少不必要的损失。对买方来说，其所购买的是一个能够运转的整体业
务，而不仅仅是简单的资产总和，因此，并购之后要充分考虑被收购企业的运营、人事、组织结构、管理制度等各方面的运作。特别是在企业文化的融合方面，由于前期文化的不一致，有时候能不能有效地进行企业文化的融合，会成为决定并购成败的关键。
人才整合
1. 整合人才——聘用之道
资源都是以某种载体的形式出现的，特别是技术、渠道、信息、人脉等资源，往往依附在人的身上。在整合人才的过程中，企业可以采用高薪聘用的方式。由于这些有资源的人大多在原有公司中任高管，如何把这些人挖过来，就需要我们动点脑筋。在这个过程中，猎头公司扮演者很重要的角色。
当然在采取聘用这种方式时，我们还需要注意几点：要避免“光环效应”；别自我推销太多；在招聘时要对该职务的未来做一个很好的规划；不要忽视对方雇主的挽留；要注重实际能力；注重与本企业发展相适应。
同时，我们也要善于发挥自身优势，有效地利用企业有限的资源，以各种方式努力创造吸引人才的条件：条件1，运用薪资、福利条件2，运用职位条件3，运用股权条件4，运用企业文化 2. 老板应该做事还是用人？
越是大老板，他们反而越闲，会有越多的空闲时间休息和思考，企业也越做越好；而越是相对较小的企业老板，就越忙越累，什么事都
一手包办，不仅没有时间休息，也失去了思考的时间，企业的发展也举步维艰。做事的老板用人的老板有限发展无限发展忙闲劳累轻松小规模大规模
企业经营最重要的是人才的整合，这是毋庸置疑的。企业经营的最大障碍是：老板对人才不够重视，不会用人。为什么这么说呢？因为企业所有的事情都是人做出来的。
老板是企业家，而一个成功的企业家，关键在于用人。所以，聪明的老板不是做事之人，而是用人之人。只有借用人才之力，才能将企业做大做强。
3. 整合人才的前提是什么？整合人才的前提是：慧眼识英才。
整合人才，发现人才需要具有放眼全球的用人思维，也就是用天下人才的思维。我们很多民营企业家在人才的使用上有些放不开，他们只能用局部区域的人才，这样一来，你的企业可能也就局部区域化了。
2008年的金融危机给民营企业带来了很多麻烦，同时也带来了很多机会，其中最好的机会就是很多发达国家的经济不景气，很多留学生开始回流，全世界很多人才也开始流向中国。这些现象给我们国家带来了好处，在使国家富强的同时也使民营企业的低位得到了提升。历史给了我们可以使用全球人才的机会，当然也得改变我们过去的用人思维，大胆地使用不受地域限制的人才。
4. 知人善用：天下无不用之人。
识人之后，最重要的就是善于用人。拿破仑说过：“最难的倒不是
选拔人才，难点在于选拔后怎样使用人才，即让他们的才能发挥到极致。”这是因为，发现人才、识别人才、选拔推荐人才，都是为了善用人才。
首先，我们要大胆地整合比我们自己有能力的专业人才。以往的成功者，最大的特点就是他们敢于整合那些在某些方面比他们自己厉害的人才。日本“经营之神”松下幸之助就是一个善于整合人才资源的大师。松下主张任用强过自己的人，他说：“员工某些方面能力强过自己，领导者才有成功的希望。即时是一个才智超群的人，也无法胜任所有的事情，所以只有善于用人的领导者，才能完成超过自己的伟大事业。”
善于用比自己强的人，才能获得巨大的成功。能够用好相对较弱的人，同样也是善用人才。美国柯达公司在生产照相感光材料时，工人需要在没有光线的暗室里操作，为此培训一个熟练的工人需要相当长的时间，并且没有几个工人愿意从事这一工种。但柯达很快发现，盲人在暗室里能够行动自如，只要稍加培训和引导就可以上岗，而且他们比常人熟练的多。于是，柯达大量招聘盲人来从事感光材料的制作工作。这样柯达充分利用了盲人的特点，把原本处于弱势的盲人群体安置于适合他们的岗位，既为他们提供了就业机会，也大大提高了柯达公司的工作效率。由此可见，整合者只要用人得当，缺点也可以变成优点。事实上，一个人的优点和缺点并非一成不变的，而且长处和短处是相伴相生的，我们常见到有些长处比较突出、成就比较大的人，缺点往往也比较明显。
资源整合大师周嵘老师常说：用人所短，天下无可用之人；用人所长，天下无不用之人。
善用人才的人眼中没有废人。用好用的人不算什么，用不好用的人，才算高手。这个人不好用，你却能把他用好，这就是善于用人。
5. 量才使用：扬长避短才能人尽其才，才尽其用。
不同的岗位，对人才有不同的要求；不同的人，对岗位也有不同的适应性。量才用人，需要根据不同人才的素质和能力，安排相应的岗位。既要防止大材小用，浪费人才，也要防止小材大用，贻误事业。面对有缺陷的人，让其发挥优势是管理者明智的选择，但如果能巧妙地避开其短处，甚至巧妙地使用其短处，使短处产生积极作用，这才是整合者的高明之处。一家公司的招聘登记表中有这么一栏，“你有什么短处？”一位下岗女工来应聘，在本栏如实填上了“工作比较慢，快不起来”。很多人一致认为，她是不可能被录用的，谁知老板竟录用了这个女工，让她当质量管理员。老板说，“慢工出细活，她工作慢，肯定细心，让她当质量管理员错不了。再说，她去许多地方应聘过，没有被录用，到这里被录用了，肯定会加倍珍惜机会，努力工作，以后我们公司肯定不会有退货了。”结果正如老板所料，那名女工工作成绩显著，公司的产品质量大大提高。
常言说，金无足赤，人无完人。没有一个人是全才全能、完美无缺的，都会既有优点，也有缺点。最科学的做法是，充分了解一个人的优点，使其优点可用，同时了解其缺点，做到缺点可控。优点可用，缺点可控，扬其所长，避其所短，就会使人尽其才，才尽其用了。
6. 用人之道的金科玉律：用人不疑，疑人不用。
俗话说，用人不疑，疑人不用。这是我国千百年来一条重要的用人原则。现代企业各项工作千头万绪，领导不可能包办一切，这就需要大胆、充分地使用人才。在选择人才、使用人才的时候，既然你认为这个人足够优秀，就要明责授权，大胆使用，充分地信任他，切不可既用又疑，授职无权。
其实，老板对员工的不信任，虽然直接挫伤的是员工的自尊心和归属感，但间接的后果是加大企业的离心力。如果老板们能进行换位思考，与员工建立起彼此信任的关系，无疑会增加员工的责任感与使命感，激发员工内在的潜能。
“用人不疑，疑人不用”是整合人才的一个关键，一个企业的领导者不仅要有爱才之心、识才之眼、选才之德、谋才之脑，还要有用才之胆、容才之量、护才之魄、育才之法，从而集才之力，成就一番大事业。
7. 人才的合理组合，发挥聚放效应。
人才不仅有一个量才使用的问题，还有一个合理组合，发挥其集聚效应的问题。现实生活中常有这样的情况：就单个人来说，都是人才，但如果把两个能力、经历、资历、性格、年龄等相当的人放在一起，比如一个当书记，一个当经理，就很容易“碰撞”和“不团结”。而如果一柔一刚、一老一少、一男一女地加以组合，结果可能就大不一样。
对于现代很多民营企业而言，在组合人才的过程中，针对一些高端
人才、专家、业内顶尖高手，不完全是要他们到公司来上班，一个月必须20多天都在公司里面。如果那些高端人才我们不能用全年，那我们一年就用一个月，不能用一个月就用一周，不能用一周就用一天，不能用一天就用一小时。如果我们有了用人才一个小时的思维，那组合人才也不难饿了。组合人才，不仅要重视人才本身，还要高度重视思维方法，不仅要人才组合过来，为我所用，还要使组合起来的群体互相弥补，相得益彰，达到最好的效果。
当然，人非圣贤，孰能无过？在用人的过程中，再高明的领导也有失误的时候。所以，一旦发现有庸才愚才虚占其位，就要坚决而得法地将其撤换，即时淘汰庸才愚才，以免给企业带来更多的负面影响。联合营销
什么是联合营销？其好处和注意事项有哪些？
联合营销，就是指两个或两个以上品牌在资源共享、共担共赢的原则下，向合作品牌开发营销资源，借以优势互补，实现扩大营销、提升品牌战略目标的营销模式。
联合营销的精髓就是“联合”，联合让品牌的资源得以集中、共享、爆发，在联合营销中联合的品牌各取所需，各得其所。一般来讲，联合营销至少有四方面的好处：
好处一：降低营销成本
好处二：区隔竞争，封杀竞争者
好处三：提高促销效率，扩大品牌的可接触范围
好处四：使消费者利益最大化
联合的两种类型：同业联合；异业联合。
同业联合，目的是把两个以上的同业企业公司的资源形成合力，做大做强。类似的联合有很多，行业协会就是这样的联合。
异业联合，是一种利用虚拟平台进行的资源运作，主要是实现资源共享、信息共享；业务紧密相关、互相支援，创建出一个支持共赢的成功系统。银行和通信企业发起的消费性异业联合，网络与普通商家建立的商业平台等关联或者非关联行业之间的合作，也都属于异业联合的范畴。
虽然联合营销是很好的资源整合手段，但在联合的过程中，有四点注意事项需要提醒大家：
第一，资源共享是品牌开展联合营销的最大收益；
第二，优势互补是品牌开展联合营销的价值补充；
第三，价值增值是联合营销提升销售的核心卖点；
第四，品牌攀附是联合营销的战略成果。
关于合伙
合伙需要注意的几个事项？
合伙企业是现代企业最重要的特征。不选择单干而采用合伙的方式，就是想把合伙人的资源整合进来。
合伙一方面可以获得较多的资本，而且合伙人之间也可以互相增强信心，并能分担责任。另外，各合伙人之间还能形成技能互补，弥补不足。
我国很多成功的企业都采用了合伙的形式，如蒙牛、阿里巴巴、携
程等。但对待创业伙伴要仔细考察、慎重选择，要有端正的态度，从多方面综合考虑自己、审视对方，同时，也必须对自己周围的环境以及彼此的切身利益做周密的考虑。在合伙的过程中，我们务必注意以下几个事项：
一、明确合伙的目标。商业合作需要相同的目的和目标。当你有了任何一种资源的时候，再选择合伙者，看中的合作伙伴必然有很好的可合作资源，这种资源就是你的合作目的。有了清楚的合作目的和目标，合作才能成立。
二、双方的理念要一致。合伙人的选择是至关重要的。中国资源整合平台创始人周嵘总结了4个选择合伙人的标准：人品第一，价值观第二，工作态度第三，能力第四，这四个条件缺一不可。
三、要有一套明确的运营机制及分工合作模式。这个机制主要包括投入及股份比例、合作过程中摩擦的预防方案、退出机制、各自的职责及奖罚机制。这些必须用书面形式予以确定，避免以后产生纠纷。
四、财务要透明，要彼此一清二楚。一定要一个人请会计，一个人请出纳，或者过一段时间大家互相交换。合伙做生意就是为了赚钱，如果财务都不清不楚，那么合伙最终一定是失败的。
五、在合作中建立良好的沟通。合伙人在合作过程中最为忌讳的是互相猜忌，互相打小算盘，这样的合作肯定不会长久。出现问题要本着真诚、互信、公平的态度来解决，有什么事情开诚布公地讨论，就事论事。大家如果都是真心相待，分歧是很容易得到解决的。
六大关键点
资源整合的六大关键点
在资源共同利用的过程中，有六大关键点需要把握，即承担、定位、互补、信任、规则、法律。
关键点一：承担。我们知道了整合的各种好处，但任何事物都有两面性，通过整合我们获得了利益，也必须去承担它带来的弊端。因为任何事物有利便有弊，有弊便有利。这一次的整合可能是九分利一分弊，但我们必须去承担那一分弊；有的整合是八分利两分弊，七分利三分弊，六分利四分弊，还有待整合是弊大于利。所以，我们在享受利的同时，必须承担弊。但人们往往会认为利是应该的，而弊却难以接受，这也导致了很多整合失败。所以，在整合之前，要有承担弊的思想准备。
关键点二：定位。整合的诱惑很容易让人失去定位。定位是一个人、一个产品、一个企业、一个组织的关键，失去了定位你将什么都不是。今天一个人一个产品、一个企业、一个组织甚至一个城市都需要营销、传播，而营销、传播最重要的目的就是要做到：你的潜在客户“在不需要你的时候知道你，需要你的时候来找你”。所以我们需要树立这样的观念：定位清晰，目标明确，“整合”这个快速轻松达成目标的工具视为你的目标服务的，投资可以多元化，但经营必须专业化。关键点三：互补。互补的要义在于合理地取长补短，变劣势为优势，发挥整体的力量。可以说，互补是整合最重要的关键之一，因为互补就产生双方整合需求，互补会让整合变得比较容易，互补可能产生巨大的绩效，互补就会1+1=11，甚至！1+1=王。
金融保险集团资源整合的困境与出路
金融保险集团资源整合的困境与出路 摘要：在当前中国经济快速发展的阶段，金融保险业的资源整合已经成为一种必然趋势，建立合理的资源整合制度、利益分配制度、风险管理制度是实现资源整合的重要条件。本文针对金融保险集团的资源整合的研究现状，正在面临的困境以及资源整合的出路三个方面进行阐述研究。 关键词：金融保险集团；资源整合；困境；出路 金融保险集团的资源整合就是为了提高集团的整体竞争能力，实现集团的整体利益最大化，对集团信息进行整理融合，在资源稀缺的条件下将资源实现最优配置的目的，实现企业整体发展。然而，随着资源整合的逐渐进行，所面临的问题也相应增多，增加对资源整合的调控力度，实现企业的全面性发展。 一、金融保险集团资源整合的现状 本部分从两方面加以论述。 （一）国外研究现状 国外对于金融保险集团资源整合的研究就整合动机、整合效率、整合市场势力、整合的消费者效益、整合风险以及整合监管几个方面进行研究。研究发现，金融保险集团的资源整合是通过增加利润、降低成本或是降低风险已达到增加企业效率的目的。以股票市场为例，美国研究人员发现股票市场效率的研究中以资源配置效率的视角进行分析，资源的整合不能使收益马上实现资本化，但是却可以证明投资带来的利益[1]。金融保险集团的信息整合需要政府的相应的监管力度，使企业加大风险规避能力，同时企业自身应该设立完善的监管制度，减少资源整合引起的外部市场风险对金融保险集团的影响。 （二）国内研究现状 国内对金融保险集团的资源整合研究时间过短，但是我国的金融保险信息资源整合已经具有一定的市场竞争能力，保险市场已经出现了一定的竞争格局，我国金融保险的信息资源整合已经步入了初级研究探索阶段。随着我国经济的不断发展，资源整合是一种发展的必然模式，为了满足消费者需求，适应市场发展，“套餐式”金融服务模式逐渐成为市场消费主流，金融保险集团所承担的社会责任也更重大，协调好集团的各单位间的信息资源是完成集团经营目标，承担社会责任的重要措施。 二、金融保险集团资源整合面临的困境 本部分从三方面加以论述。 （一）执行问题
酒类企业资源整合研究以泸州市为例
酒类企业资源整合研究——以泸州市为例 2012年07月30日11:13 来源：《中国市场》2011年第32期作者：唐健刘帮涛罗敏字号 打印纠错分享推荐浏览量 104 摘要：本文从四川省作为全国的酒业大省这一现实情况出发，探讨在目前的条件下四川省泸州市酒类企业资源整合研究的问题。以泸州市酒产业为例，首先分析泸州酒类产业发展面临的挑战，进而分析泸州酒类产业发展面临的机遇，最后就泸州酒类企业资源整合提出相应的对策。 关键词：酒类企业，资源整合，挑战，机遇，泸州市 四川因其得天独厚的土壤、气候、水质、环境等自然条件，成为了我国最大的酿酒基地，造就了悠久的酿酒传统、优良的酿酒工艺和先进的勾调技术，使得四川美酒享誉中华。四川作为中国的酒业大省，有着诸多在全国有影响力的知名酒企业。而川南泸州作为四川最重要的酒城市之一，拥有泸州老窖、郎酒两大龙头企业及其他一批中小型企业。这些为泸州市发展酒产业提供了坚实的基础。泸州市委六届六次(扩大)会议提出泸州市“四个四”的发展战略目标，酒产业作为泸州市最大的支柱型产业，一直都是泸州市传统特色优势产业和主要财税来源，是实现泸州市“四个四”发展战略目标的基础和前提。泸州市作为中国酒城，具有深厚的酒文化历史底蕴，这是泸州发展酒产业所具有的先天优势。而大力发展酒产业是新形势下促进和带动我市社会经济持续健康发展的重要途径和战略选择。 1 泸州市酒产业发展面临的挑战 1.1 泸州酒类产业发展面临的挑战 (1)白酒产业是限制发展产业 白酒产业至今仍是国家限制类产业，国家对白酒产品税负逐年加重，特别是白酒消费税从量计征和征管办法调整，制约了白酒产业发展。国家税务总局已经对白酒消费税进行了两次调整，但白酒税率在所有消费税中仍然最高。从2006年4月1日起，国家调整酒类产品消费税办法，粮食白酒和薯类白酒的比例税率统一为20%，定额税率为0.5元斤(500克)或0.5元500毫升，并“停止执行外购或委托加工已税酒和酒精生产的酒(包括以外购已税白酒加浆降度，用外购已税的不同品种白酒勾兑的白酒，用曲香、香精对外购已税白酒进行调香、调味以及外购散装白酒装瓶出售等)、外购酒及酒精已纳税款或受托方代收代缴税款准予抵扣政策。2001年5月1日以前购进的已税酒及酒精，已纳消费税税款没有抵扣完的一律停止抵扣”，其目的就是要引导酒类企业向规模化、集团化方向发展，产业发展的意图十分明显。 (2)国内酒类市场竞争加剧 近年来，随着中国经济的飞速发展，市场消费能力的不断增强，中国酒类市场已经成为世界酒类企业的聚焦点和主战场。一方面，全国白酒产量、销售产值每年以两位数速度增长，必然逐步缩小白酒市场空间，白酒市场将逐步饱和。另一方面，加入WTO以来，进口酒关税逐步下调，为洋酒进入中国市场创造了机会，特别是2008年下半年以来的国际金融危机，使得国外酒商纷纷把目光转向中国市场，与白酒展开了正面的市场争夺战。一是白酒业内竞争激烈。近年来，国内其他省市区白酒业呈现高速发展态势，对
内蒙资源整合方案
内政办发…2010?8号 内蒙古自治区人民政府办公厅转发 自治区国土资源厅等部门关于进一步推进 矿产资源开发整合工作实施意见的通知 各盟行政公署、市人民政府，自治区各有关委、办、厅、局，各有关企业、事业单位： 经自治区人民政府同意，现将自治区国土资源厅等部门制定的《关于进一步推进矿产资源开发整合工作的实施意见》转发给你们，请结合实际，认真贯彻落实。 二○一○年一月十四日
关于进一步推进矿产资源开发 整合工作的实施意见 国土资源厅发展改革委经委财政厅监察厅公安厅环境保护厅商务厅水利厅林业厅安全监管局煤矿监察局工商局煤炭工业局广电局 内蒙古电力(集团)有限责任公司 (二○一○年一月） 《国务院关于全面整顿和规范矿产资源开发秩序的通知》(国发…2005?28号)和《国务院办公厅转发国土资源部等部门对矿产资源开发进行整合意见的通知》(国办发…2006?108号)下发以来，我区高度重视，认真贯彻落实，制定下发了全区整顿和规范矿产资源开发秩序实施意见、煤炭和非煤矿产资源整合实施方案，成立了自治区、盟市及旗县(市、区)三级整合工作机构，加强宣传，精心组织，狠抓落实，深入督查，资源整合工作取得显著成效。全区确定实施资源整合的230处煤矿区全部完成整合工作，关闭了地方煤矿852处，淘汰落后生产能力4216 35万吨。通过资源整合和技术改造，全区矿井生产能力由整合前的平均不足9万吨/年，提高到70万吨/年，资源回采
率提高了20%以上。稀土、钨矿通过整合实现了有序开发，5个重点矿区资源整合工作全面完成。全区共确定非煤资源整合区320个，已完成了294个，其中重点整合区基本完成了整合工作。全区矿山安全生产和环境保护工作得到了明显改善，各类违法、违规案件得到了及时查处和有效遏制。但由于矿产资源开发整合是一项复杂的系统工程，涉及多方面利益关系的调整，政策性强，工作难度大，目前各地区整合工作进展还不平衡，一些地区还存在违法违规、矿山布局不合理以及环境和安全等问题，矿产资源开发监督管理的长效机制体制还有待于进一步完善。 为进一步推进我区矿产资源开发整合工作，促进矿业经济可持续发展，根据国土资源部等12部门《关于进一步推进矿产资源开发整合工作的通知》(国土资发…2009?141号)精神，现提出如下意见。 一、目标任务 在全面完成自治区矿产资源整体方案已确定的资源整合各项目标任务的基础上，继续加大矿产资源整合和专项整治工作力度，强化整合政策和措施，进一步调整优化矿产开发结构，推动产业升级，促进矿产资源高效开发利用，着力构建矿产资源勘查开发监督管理的长效机制。 (一)矿产资源勘查开发布局进一步优化。要依托基础地质和矿产勘查成果，科学编制矿产资源规划、地质勘查专项规划、矿区总体规划、矿业权设置方案和矿业权年度投放计划，实施矿业权投放计划管理。出让矿业权必须符合矿区总体规划、矿业权设置方案和矿业权年
整合内部资源提高执行力
整合内部资源提高执行 力 集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
整合内部资源提高执行力前几日看电视，说铁道部又开始颁布新的列车提速标准。我已经记不起来这是列车第几次提速了。但看相关的报道得知，在每次的列车提速前，铁道部都要对铁轨路基改造以及旧有车辆改装，这样才能发挥高速牵引机车的提速作用。在第一次铁路提速的时候，我曾开玩笑问过一个铁路部门的朋友，要是时速达两百公里“新曙光号”来牵引老式绿皮车厢会怎么样朋友很认真地告诉我：“车箱会被震散架的！” 笔者不由想到，在企业里，决策者好比是火车头，指向着整个企业未来的发展方向。若是火车头开始变革提速，而火车车箱却还保持原来的水平，那会发生什么 变革需要协调 面对着不断变化的市场新局势，企业必须要有与之相应的变动措施。这种措施集中体现在新产品的投放和市场行销手段的变革两个方面。从严格意义上来说，新产品的市场投放与市场操作模式的变革相当于企业对于市场的重新进入与再创业，绝非简单的修修补补。但是，实际上有很多企业在进行大动作的新产品投放或是市场操作手段的变革后却没有起到预期的效果，甚至从此一蹶不振，滑入了倒闭破产的深渊，原因何在呢难道是火车头的方向有错还是车厢出了问题 首先让我们来看两个发生在快速消费品行业的实例。 A集团粟米油的失利 A粮油集团在小包装食用油业界当属巨鳄，其旗下的XXX牌调和油产品何曾几时几乎成了小包装食用油的代名词，横扫市场无敌手。并
且，该集团早已进行了高端产品的市场长远规划，计划以推出新油种，侧重宣导新产品的概念由简单的烹饪功能性向食疗保健性进行提升。 但考虑到目前的“金牛产品”——调和油正属于成熟期，利益收获丰厚，加之当时A集团还属于小包装油市场的垄断地位，也就不急着进行高端包装油市场的开发。 然而，市场并不可能只是属于那一两企业的市场。山东一家不大的B公司靠着单一的花生油产品，举着食用油革命的大旗，一举杀入高档包装油市场，首先拿下在中国市场具有绝对战略意义的北京市场，并连续几年稳坐北京市场包装油销量第一的宝座。随后，B公司又迅速拿下了广州市场，一南一北个“高地”被收入囊中。紧接着，B公司四面开花，在全国东南西北布设销售网络，配合强有力的线上媒体投放，迅速确立的花生油市场第一品牌的地位。 A公司受到了威胁。为了迅速改变这种情况，A粮油集团立即推出了新概念的小包装油产品——粟米油。针对都市年轻一代的消费群体的特点，概念设计上充分迎合这类消费群体的心理感受，在产品诉求上摆脱了传统食用油的油腻感觉，突出新产品清淡清爽新特点。 相对于B公司花生油浓重的地方口味而言，A粮油集团此举的确棋高一着。产品定位精准，概念新颖、特点鲜明，广告投放也堪称大手笔。A集团推出粟米油的目标就是压过B公司花生油以及其他类似高端包装油新品牌，独占高端市场。但事与愿违，一直到今天，B公司花生油发展势头依然良好，而且产品线已经开始涉及A粮油集团的“金牛产品”——调和油。随着B公司花生油的成功，市场上又连续出现了几个
浅析企业资源整合的重要性
浅析企业资源整合的重 要性 集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-
浅析企业资源整合的重要性 自从第三次科技革命以来，科学技术快速向前发展，全球经济一体化进程加快，专业社会化分工的潮流正席卷着社会的方方面面，企业资源整合将成为企业核心竞争力的关键手段之一，企业发展需要资源，更需要整合资源的意识和智慧。本文将从分析资源整合内容及主要过程入手，阐述企业资源整合的重要性。 所谓的资源整合是指企业对不同类型资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和融合，使之具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程，是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行选择、汲取、激活和有机融合，使之具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并对原有的资源体系进行重构，摒弃无价值的资源，以形成新的核心资源体系。资源整合主要包括以下四个方面的内容： 1．内部资源与外部资源的整合。一方面，识别、选择、汲取有价值的、与企业内部资源相适应的诸如隐性技术知识等外部稀缺资源，并融入这些资源到企业自身资源体系之中；另一方面，实现外部资源与内部资源之间的衔接融合，激活企业内外资源，从而能够充分发挥内外资源的效率和效能。 2．个体资源与组织资源的整合。一方面，零散的个体资源进行系统化、组织化，能够不断地融入到组织资源之中，转化为组织资源；另一方面，组织资源也能够被迅速地融入到个体资源的载体之中，能够激发个体资源载体的潜能，提高个体资源的价值。 3．新资源与传统资源的整合。新资源可以提高传统资源的使用效率和效能，反过来，传统资源的合理利用又可激活新资源，促进隐性技术知识等新资源的不断涌现，如此循环反复、螺旋上升。 4．横向资源与纵向资源的整合。横向资源是指某一类资源与其他相关资源的关联程度，纵向资源是指某一类资源的广度和深度方面的资源。它们的整合，对于建立横向资源与纵向资源的立体架构具有十分重要的意义。
企业信息化如何进行资源整合
企业信息化如何进行资源整合 2010-07-06 13:45:52来源: e-works作者: 无跟贴0条 分享到： QQ空间新浪微博开心网人人网 在全球化和信息化的今天，信息的不对称性导致了企业的规模不同，人于人之间的地位不同，如何能让更多的信息为你所用是一个企业，一个人成功与否的关键，那么如何来汇聚更多的信息呢？如何利用更多的信息来帮助你决策呢？ 1、平台的搭建是集中资源的基础保障 “得平台者得天下，平台为王”，其中的道理也是显而易见的。中国政府就是一个管理着960万平方公里的资源的平台，国美、苏宁这样的大卖场、大平台管理着几乎全球所有家电的销售，我们的企业有什么理由不建立一个自己的平台来管理和充分利用企业的资源呢？对制造企业而言，从订单的接受到产品交付以及售后服务，都需要一个平台来支撑，来管理，来统一调度资源，来支撑企业的持续发展，甚至于商业模式的改变。这样的平台就是ERP 系统。 企业的发展最重要的就是资源的合理配置和利用。第一：企业的资源包括人力资源、财力资源、信息资源，老板对企业的资源是否清楚是合理配置的前提。第二：实时的企业信息是决策者正确利用和配置资源的根本保障。试想，如果决策者都不知道企业现在的科研进度、生产进度以及核心人员的能力状况，试问决策者如何给你调配充分合理的资源？第三：企业信息化平台是领导决策利用的最可信的工具。所有的生产要素都是靠人来组织的，人是整个过程的核心元素，但是，人是感性的，人性是自私的，在某种情况下人是不可靠的。所以，ERP平台的透明性和流程化在企业管理中有着不可替代的作用，是决策者必不可少的工具。 2、企业信息化平台应该是高可用性、高集成性的管理平台 企业处于不同的阶段有不同的战略规划、盈利模式、管控模式。搞清楚企业的真实需求、发展瓶颈以及现阶段迫切需要解决的问题，决定企业是否实施信息化，那些方面先信息化，企业信息化集成度。 我国古代著名的军事理论家孙子说过：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？吾以此观之，胜负见矣。”，意思就是说开战之前就预见能够取胜的，是因为筹划周密，胜利条件充分；开战之前就预见不能取胜的，是因为筹划不周，胜利条件不足。筹划周密、条件充分就能取胜；筹划疏漏、条件不
浅谈企业资源整合重要性
浅析企业资源整合的重要性 资源、资源整合 自从第三次科技革命以来，科学技术快速向前发展，全球经济一体化进程加快，专业社会化分工的潮流正席卷着社会的方方面面，企业资源整合将成为企业核心竞争力的关键手段之一，企业发展需要资源，更需要整合资源的意识和智慧。本文将从分析资源整合内容及主要过程入手，阐述企业资源整合的重要性。 所谓的资源整合是指企业对不同类型资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和融合，使之具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程，是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行选择、汲取、激活和有机融合，使之具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并对原有的资源体系进行重构，摒弃无价值的资源，以形成新的核心资源体系。资源整合主要包括以下四个方面的内容： 1．内部资源与外部资源的整合。一方面，识别、选择、汲取有价值的、与企业内部资源相适应的诸如隐性技术知识等外部稀缺资源，并融入这些资源到企业自身资源体系之中；另一方面，实现外部资源与内部资源之间的衔接融合，激活企业内外资源，从而能够充分发挥内外资源的效率和效能。 2．个体资源与组织资源的整合。一方面，零散的个体资源进行系统化、组织化，能够不断地融入到组织资源之中，转化为组织资源；另一方面，组织资源也能够被迅速地融入到个体资源的载体之中，能够激发个体资源载体的潜能，提高个体资源的价值。 3．新资源与传统资源的整合。新资源可以提高传统资源的使用效
率和效能，反过来，传统资源的合理利用又可激活新资源，促进隐性技术知识等新资源的不断涌现，如此循环反复、螺旋上升。 4．横向资源与纵向资源的整合。横向资源是指某一类资源与其他相关资源的关联程度，纵向资源是指某一类资源的广度和深度方面的资源。它们的整合，对于建立横向资源与纵向资源的立体架构具有十分重要的意义。 企业资源整合有其内在的逻辑过程，通过对这一过程的分析，对提升企业能力，增强企业的竞争优势具有十分重要的指导意义。一般而言，企业资源的整合经历资源识别与选择、资源汲取与配置、资源激活与融合三大环节。 Ⅰ．资源识别与选择 资源识别与选择应从企业宏观战略及微观战术两个层面综合考虑。其中，资源识别与选择的战略层面涉及到企业全局和长远发展问题，是围绕企业战略目标而选择资源的，主要是对资源选择进行基本定位，包括产业定位、市场定位和产品定位等三个方面。其中产业定位是指选择最适合的资源应用于合适的产业领域，不同的产业需要的资源可能是完全不同的；市场定位是指企业如何在激烈的竞争中选择合适的资源满足某一细分市场的需求；产品定位是指选择合适的资源以更好地满足某一产品的生产需要。资源识别与选择的微观战术层面涉及到企业生产经营问题，是围绕企业战术目标而选择资源的，主要是根据资源的层级性与可接受性相匹配原则进行选择。一般而言，资源层级越高，给企业带来的持续竞争优势的时间就越长，但是，由于层级越高的资源，其获取的代价就越大，因而随之而来的市场风险也就越大。
资源整合能力的形成与提高
资源整合能力的形成与提高 所谓资源整合，就是将一些看起来彼此不相关的事物加以组合，创造出一种新生事物，使各种资源自身的价值得到增值的过程。从现代领导科学的研究来看，资源整合能力的高与低，往往是衡量一位领导者领导水平高低的一个非常重要的标志。善于整合资源的领导者，就像故事中的这位商人一样，本身并不拥有太多资源，但却具有独到的眼光，能够看出这些资源背后潜藏的价值，能够从这种价值增值中获取自己的收益。 新创企业资源整合能力的内涵 能力学派认为在组织内部整合各种资源最终形成公司的能力体系，通过组织间的学习完善组织的能力就是另一种重要的价值活动。能力构建与学习所创造的租金收入具有熊彼特租（Schumpeterian rents）的性质。基于能力观的学者往往注重企业动态能力在企业内部过程可能发挥的有效作用，但忽视了这些能力赖以存在的基础以及必须怎样与市场环境匹配才能真正发挥它们的有效作用。 Penrose（1959）、Wernerfelt（1984）认为，竞争优势要求不仅要充分利用现有的资源和能力，而且要开发新的资源和能力。以Barney（1991）为代表的传统资源学派，不对资源和能力加以特别的区分，有研究者都把企业的能力看作是一种特殊的企业资源。然而，直到 20 世纪 90 年代中后期，才有学者开始关注企业如何开始发展企业的特定能力和更新能力，资源选择机制在资源获取之前对企业绩效产生作用，而能力构建机制则在资源的具体配置上发挥作用（Makadok，2001）。 Terence（1992）指出，在如今的经济环境中，企业的竞争优势不仅来源于独特的资源，而且也来源于配置这些资源的方式。动态能力的产生不仅需要企业本身已经拥有一个较强的资源和能力的基础，而且还要求企业能够有效地配置现有资源，并能够不断地创造新的资源和新的知识。 Mahoney 和 Pandean（1992）认为，把潜在资源转为活动和行为就是企业能力的表现。由此来看，能力具有以下特性：（1）是企业获取、发展并使用其资源
对企业资源整合的思考
对企业资源整合的思考 摘要：集团型企业进行资源整合，是建立现代化企业制度，实现企业自身价值最大化的必然趋势。本文从什么是企业资源整合入手，结合本公司实际情况，以物业资源整合为例进行了阐述。 关键词：资源整合、长板原理、物业资源 一、什么是企业资源整合 1．在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。 2．在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。 二、企业为什么要进资源整合 有一个故事，说的是巴顿将军视察阵地的时候，注意到每门大炮旁边都笔直地站立着一名士兵。这些士兵也不清楚他们的职责是什么，长久以来延续的军令就是如此要求。调查后巴顿发现：最初野战炮投入战场时是由马和骡子牵引的，为了防止它们被炮声吓跑，每门大炮边都安排一名士兵负责牵好马或骡子。世易时移，野战炮全部改由机械动力牵引了，骡子和马早就退出了历史
的战场，但负责牵引的士兵一直保留下来了，并成为信息的孤岛。这里我们谈的实际是指企业内部资源梳理的问题。公司发展了这么久，我们走得太快，以至于没有时间停下脚步来梳理和整合资源。 随着竞争的发展，企业运营的环境和内外部条件都变化了，那些大炮下的兵——曾经发挥效用的资源却沉积下来，变得效用很低甚至效用为负，需要我们静下心来梳理。关于内部资源整理，我们还可以用“长板原理”来说明。“短板原理”是大家熟知的了。但在资源相对稀缺的情况下，我们是否真的有必要首先关注企业的短板？“短板原理”关注的是均衡发展，“长板原理”则是换一个角度看问题，关注非均衡发展——拉长你的长板，然后倾斜你的木桶，让它满盛更多清冽的甘泉。 在企业发展中，不是所有的经营环节对企业的利润贡献率都一样，利润往往集中产生于企业组织系统内部某些有竞争力的环节。找到和强化这些环节，配置最优秀的资源，集中和优化关键环节以形成相对竞争优势，从而产生更强大的赢利能力，这就是“长板原理”。 我们就以我们的中国海油为例：据我的了解总公司好像是从1999年开始实行资本战略进行较大规模的重组的，彻底瓦解原地区公司“大而全”的体制，最终中海油成功实现了海外上市，也就是从那时开始我想中国海油就一直没有停下来对企业内部资源进行整合的步伐，直到今天。所以现在他才能形成中国海油具
公司整合方法
阜阳市公路工程有限责任公司FUYANG HIGHWAY ENGINEERING CO．，LTD. 整合方案阜阳市公路工程有限责任公司整合方案 为整合公司资源，深化企业改革，凝聚职工向心力，通过内部整合与重组增强公司活力和市场竞争力，适应公司发展战略需要，根据公司实际情况，经过多方调研，制订公司整合方案。 一、当前公司基本情况 ㈠公司设立沿革情况 阜阳市公路工程有限责任公司（下称总公司）成立于1997年，为市公路局国有独资企业，经三次增资扩股后注册资本为6089.6万。总公司下辖四个分公司。第一分公司前身为科级事业单位性质的阜阳市公路局机械化筑路队（后更名为阜阳市公路局公路工程处），第二分公司前身为科级事业单位性质的阜阳市公路局工程队（后更名为阜阳市公路局路桥处），第三分公司前身为科级事业单位性质的阜阳市公路局公路机械厂（曾用名阜阳市公路局工程三处，后更名为阜阳市公路交通工程处）。三个分公司成立后，作为阜阳市公路局下属科级事业单位三个处没有撤销，总公司注册资产也没有并到总公司，账务也未进行合并。第四分公司又称机械分公司，其前身为阜阳市公路局机械中心。 2004年，公路处与路桥处分别出资成立了养护公司。 ㈡人员状况 截至2006年12月31日，总公司在册职工356人，其中离退休职工83人（含内退职工8人），在职职工273人（含聘用职工57人）。 全部管理人员共59人，其中总公司机关21人，第一分公司8人，第二分公司12人，第三分公司11人，机械分公司7人。 ㈢各项保险缴纳情况
原事业身份职工均已参加事业养老保险、失业保险、医疗保险等强制性保险（统称三险），并按期缴纳。 二、整合基本思路 ㈡人员整合基本思路 职工岗位实行双向选择。有技能的、愿干的职工岗位可选择余地大，收入稳步增长。不会干、不愿干的职工岗位可选择余地少，并逐步淘汰。 公司选择项目经理，项目经理组合项目管理人员，确定劳务分包班组。 在一、二、机械分公司全体职工的基础上成立分公司性质的内部劳务公司与人才中心，在条件成熟后逐步过渡为总公司控股的子公司。普通职工受聘于劳务公司，劳务公司实行作业班组制。直管项目面向劳务公司实行劳务分包。管理人员、技术人员休岗时由人才中心统一管理。 交通工程处（含第三分公司）职工由劳务公司、人才中心统一调配使用，其在岗期间各项待遇参照公司标准执行，休岗期间待遇标准由交通工程处另行制订、发放。 ㈢资产设备整合基本思路 按照市局出资有关文件，做实总公司资产。除交通工程处设备外，大型机械设备由新成立的资产经营租赁公司统一进行经营管理。 ㈣整合后的公司组织结构 下属单位包括：劳务公司、人才中心、资产经营租赁公司、养护公司、交通工程处㈤围绕项目管理与经营，充实公司部门力量。 三、整合具体步骤与实施方案 ㈠工作步骤与时间安排 整合工作现阶段先对第一、二、机械分公司进行整合，完成公司新的组织机构、劳务公司和人才中心、资产经营租赁公司、养护公司组建工作。具体工作安排如下： 1、公司成立整合领导小组。
公司整合方案
阜阳市公路工程有限责任公司 FUYANG HIGHWAY ENGINEERING CO．，LTD. 整合方案阜阳市公路工程有限责任公司整合方案 为整合公司资源，深化企业改革，凝聚职工向心力，通过内部整合与重组增强公司活力和市场竞争力，适应公司发展战略需要，根据公司实际情况，经过多方调研，制订公司整合方案。 一、当前公司基本情况 ㈠公司设立沿革情况 阜阳市公路工程有限责任公司（下称总公司）成立于1997年，为市公路局国有独资企业，经三次增资扩股后注册资本为6089.6万。总公司下辖四个分公司。第一分公司前身为科级事业单位性质的阜阳市公路局机械化筑路队（后更名为阜阳市公路局公路工程处），第二分公司前身为科级事业单位性质的阜阳市公路局工程队（后更名为阜阳市公路局路桥处），第三分公司前身为科级事业单位性质的阜阳市公路局公路机械厂（曾用名阜阳市公路局工程三处，后更名为阜阳市公路交通工程处）。三个分公司成立后，作为阜阳市公路局下属科级事业单位三个处没有撤销，总公司注册资产也没有并到总公司，账务也未进行合并。第四分公司又称机械分公司，其前身为阜阳市公路局机械中心。 2004年，公路处与路桥处分别出资成立了养护公司。 ㈡人员状况 截至2006年12月31日，总公司在册职工356人，其中离退休职工83人（含内退职工8人），在职职工273人（含聘用职工57人）。
全部管理人员共59人，其中总公司机关21人，第一分公司8人，第二分公司12人，第三分公司11人，机械分公司7人。 ㈢各项保险缴纳情况 原事业身份职工均已参加事业养老保险、失业保险、医疗保险等强制性保险（统称三险），并按期缴纳。 二、整合基本思路 ㈡人员整合基本思路 职工岗位实行双向选择。有技能的、愿干的职工岗位可选择余地大，收入稳步增长。不会干、不愿干的职工岗位可选择余地少，并逐步淘汰。 公司选择项目经理，项目经理组合项目管理人员，确定劳务分包班组。 在一、二、机械分公司全体职工的基础上成立分公司性质的内部劳务公司与人才中心，在条件成熟后逐步过渡为总公司控股的子公司。普通职工受聘于劳务公司，劳务公司实行作业班组制。直管项目面向劳务公司实行劳务分包。管理人员、技术人员休岗时由人才中心统一管理。 交通工程处（含第三分公司）职工由劳务公司、人才中心统一调配使用，其在岗期间各项待遇参照公司标准执行，休岗期间待遇标准由交通工程处另行制订、发放。 ㈢资产设备整合基本思路 按照市局出资有关文件，做实总公司资产。除交通工程处设备外，大型机械设备由新成立的资产经营租赁公司统一进行经营管理。 ㈣整合后的公司组织结构
企业内部资源能力分析的意义与方法
企业内部资源能力分析的意义与方法 2008年的全球金融危机对全世界的企业都造成了剧烈的冲击，中国的企业也不例外，这其中受冲击最大的要数珠三角和长三角的制造企业，珠三角和长三角的制造企业主要是出口导向型企业，突如其来的全球金融危机使中国的制造企业遭受沉重一击，中国制造业出口急剧下滑，从近几年广交会的成交数据可见一斑。 广交会成交数据 10,000 20,000 30,00040,00050,00060,00070,00080,000 2005 2006 2007 2008 -10%-5% 0% 5% 10% 15% 伴随着金融危机出现的是珠三角和长三角的企业倒闭潮，活得好的企业庆幸自己产业转型早，大多数艰难活着的企业开始痛定思痛，从战略的高度去思考企业的未来。从我们所接到的客户需求信息来看，08年珠三角企业对战略咨询的需求比例开始大幅增加，这些企业存在两点共性：其一，他们到了必须思考企业向何处去及如何进行业务转型的问题；其二，他们的企业缺乏战略规划人才，不清晰如何做一个完整的战略规划。 企业的战略规划是一个系统的工程，包括企业总体战略、业务战略及职能战略，任何战略的制定及实施都要全面思考企业所面临的外部环境及内部环境因素。一个成功的战略，一定要有相应的资源与能力与企业的战略匹配，企业的资源能力分析在企业战略制定过程中起着举足轻重的作用。 一、 资源与能力分析的目的与意义
企业的资源、能力及核心竞争力是构成企业竞争优势的基础。企业拥有各种资源和能力，并不是所有的资源和能力都能为企业创造很高的价值，有价值的资源和能力是能够为企业带来持续竞争优势的资源和能力。资源是企业能力的来源，能力又是企业核心竞争力的来源，而核心竞争力则是企业竞争优势的基础。如下图所示，资源和能力的结合是企业战略实施的保障，是企业核心竞争力的源泉。 二、资源和能力的识别与评估 (一)资源划分与评估。资源划分与评估要结合企业的业务来进行。企业资源划分主要是按照资产的形态按照有形和无形两个维度来进行划分，针对这两种资源，有不同的评估指标（表一：资源划分及评估表）。 表一：企业的资源划分
物业管理公司内部资源整合
一、对于物业管理公司资源整合的理解。 1、物业管理公司资源是指包括物业管理公司的人力资源、财力资源、物力资源，简单的说，即人、财、物；按照获取的方式又可分为内部固有资源、外部可利用资源两大类。内部固有资源即为创立或维持公司运作的基本资源，外部可利用资源意即无产权有托管期限内使用权资源和因接管新物业随之附加的资源成潜在资源。 2、物业管理公司资源的整合。 简单的说就是针对物业管理公司不同发展阶段的运营状况，以保证物业公司持久经济收益为目的，重点以人、财、物三个方面资源为对象进行科学地、合理地组合，以促使物业公司能够在各个发展阶段持续发展和经济效益稳定增长态势的内部组合调整的手段。 3、关于资源整合的说明。 资源整合是企业为获取持续稳定的经济收益，通过对可利资源的不断调整以达到或接近达到内部、外部资源的最佳使用的目的，以期最大可能的适应市场的变化，在市场变化前变化，最大可能的有效利用资源，最大可能的降低成本费用，最终达到持续稳定获益的目的。 二、不同物业管理公司在不同的发展阶段对于资源整合的需求，粗略的分为3大类； 1、市场规模型的物业管理公司； 1此类型的物业管理公司的特点是： A、管理面积大，如上千万平米管理面积的物业公司，已完成管理佣金固定、相
对稳定的收取模式，有较稳定收益，尽管纯利润目前不高； B、由于规范效应，现金流量较大，资金总体可利用率较高（相对于其他现金流量大的行业而言），有可利用空间； C、由于现金流量大，必然导致资产及其可利用附加值增大。 ②由于上述特点，该类型物业管理公司实际上已基本完成规模管理的基本框架，以提高效益为目的的转型的特点，是以充份利用资源，如现金流投资（通过经营将业主同意投资的经营盈余用于金融投资等），大规模管理的物业的整体商业行为（如在各个住辖物业内开办连锁经营项目）为手段，达到扩充资产的目的，以弥补物业公司相对其他有关行业而言资产比例较低的不足，最终通过资产运营完成物业管理公司进一步发展的道路。 2、扩张过渡型； 1、为什么叫扩张过渡型呢？ 这是由此类物业管理公司特点所决定的。 A、扩张过渡型的首要特点是基础好。一般在扩张前有较好或相对稳定的经济效益，所辖物业在相当长的时期内有较好的管理基础，人员素质基础好，规模不大，但所管理物业收益较好，有扩张的基础。 B、由于企业自身发展的需要和市场的逼迫，力图拓展管理面积以提高经济、社会效益，如深圳有些乙级物业公司或未到100万平米的甲级物业公司。 C、开始明确追求社会效益的同时，重点追求经济效益，确保种“一棵树活一棵树”，较二、三年前片面追管理面积而言进入比较理性的管理阶段。 ②由于以上特点，扩张过渡型物业公司往往在转型中在确保现有收益的情况下，充份利用已相对富余资源进行“一边抢盘、一边调整”，以求扩大收益规模。此
某集团整合资源实施方案模板
长江世达电气有限责任公司 与武汉节能电气股份有限公司重组整合实施方案 （讨论稿） 长江三峡能达电气有限责任公司（下称：能达电气）与武汉事达电气股份有限公司（下称：事达电气）重组整合框架各方股东（长江三峡投资发展有限责任公司、武汉鸿信资产管理有限责任公司及武汉事达电气股份有限公司自然人股东方代表）协议于2008年10月21日在中国三峡总公司正式签订。根据中国三峡总公司对能达电气、事达电气重组整合报告的批复意见及《整合重组框架协议》的有关精神，特制定如下实施方案。 一、重组整合双方基本情况 (一)能达电气基本情况 能达电气注册资本2000万元，系长江三峡投资发展有限责任公司全资子公司。下设武汉分公司和成都分公司。 其主要业务为电力系统自动化设备的研究、开发与生产制造，主导产品有水轮机调速器、励磁控制设备、监控系统及保护装置、中、低压配电系统等。 经天健华证中洲（北京）会计师事务所有限公司审计，截至2007年12月31日，能达电气资产总额11025万元，负债总额8152万元，所有者权益为2873万元，资产负债率为73.94%。2007年，能达电气营业收入9406万元，其中主营业务收入9148万元，其他业务收
入258万元。利润总额287万元，净利润为310万元。2007年末，能达电气从业人数合计132人（截止2008年10月31日实际从业人数160人）。 (二)事达电气基本情况 事达电气注册资本为3750万元，股本总额为3750万股（每股面值1元），其中：湖北鸿兴资产管理有限责任公司持有915万股，占24.4%；长江三峡投资发展有限责任公司持有750万股，占20%；其他55位自然人股东持有2085万股，占55.6%。下设控股子公司武汉事达电力控制设备有限公司（占有67%股权）。 其主要业务为水电厂辅机控制系统和综合自动化设备的研发与生产，主导产品有调速器、监控及保护装置、低压配电系统、高压电器设备的成套销售、风电控制设备的研发等。 经大信会计师事务所审计，截至2007年12月31日，事达电气合并资产总额19135万元，合并负债总额12820万元，所有者权益为6315万元，资产负债率为67%。2007年，事达电气合并主营业务收入18283万元，合并利润总额1835万元，归属于母公司的净利润为1549万元（含非经常性损益）。2007年末，事达电气从业人数合计190人（其中控股子公司事达电力87人）。 二、重组整合的内容 能达电气、事达电气均为长江三峡投资发展有限责任公司（以下简称：长投公司）的出资企业，同属电力自动控制设备的研发制造及服务的产品提供商，在同一市场上存在竞争关系。两企业重组以后，将整合双方的市场与技术，实现两企业优势互补及资源的合
资源整合流程
资源整合流程 标准作业指导书 1目的资源整合就是要优化资源配置，要获得整体的最优。对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。进而增强企业竞争优势提供建设性建议。 2范围整合人力资源、客户资源、营销资源。 3职责根据企业产业定位、市场定位、产品定位对资源进行识别与选择、涉取与配置、激活与融合行成实际核心资源体系，（评估、审核、签定协议）并加以运用而产生绩效。 4 作业要求 4.1 流程图
4.2 识别与选择 4.2.1资源识别 a）人力资源：涵盖健康讲师、中医主治师、西医主治医师、营养师； b）客户资源：涵盖团体客户资源与个人客户资源，团体客户包含绿城房产集团、绿城控股集团内所有分子公司以及以公司形式产生合作、服务的团体；个人客户资源包含所有以个人形式产生合作及服务的单位； c）营销资源：是指在市场营销中形成的为组织或个人占有的核心技术、经验积累、产品及个人声誉、客户关系、市场网络等资源；涵盖健康行业诊疗技术、健康类产品、医疗机构、健康管理机构。 4.2.2 资源选择 a）人力资源 a1）健康讲师须持有讲师职业资格证以上资质； b1）中医主治师须省级名中医以上资质，从事相关行业20年以上； c1）西医主治医师须副主任医师以上资质，从事相关行业10年以上； d1）营养师为公共营养师，需持有国家三级营养师以上资质，从事相关行业5年以上 b）客户资源 用一个组织机构把他们组织起来，如会员制、顾客俱乐部、顾客联盟等组织，使客户集群，企业集群的客户资源可以更好地增加其市场竞争优势 c）营销资源 c1）健康检测技术：国内领先健康检测技术，须有相应资质认证； c2）健康类产品：保健品须有蓝帽子； c3）医疗机构：医院须国家三级甲等医院与国内国际先进医学中心； c4）健康管理机构：需卫生行政管理部门注册的合法医疗机构许可；“人员资质”是体检医生、护士的职业许可；“设备资质”是体检设备的医疗器械批准证书、良好的维护保养和应用状态。 4.2.3资源选定 资源选定须经过公司评估、评审、专业机构认证和签定协议后方经行涉取。 4.3 涉取与配置 4.3.1 资源涉取 资源涉取包括三个方式：资源购买、资源联盟、资源并购。 a）资源购买：通过市场购入所需的资源，需要注意的是，诸如知识尤其是隐性知识等新资源很难通过购买可以获取并能为企业所用的，这些资源可能是附着在非知识资源(如引进的设备等物质资源)之上。 b）资源联盟是指通过联合其他组织，对一些难以或无法通过自己进行开发的资源实行共同开发；这种方式不仅可涉取显性知识资源，还可涉取隐性资源，不过
整合内部资源 发挥集约效应
盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 整合内部资源发挥集约效应 ------打造交运现代物流品牌 “现代物流”作为上海交运（集团）公司的核心主业，在整体上市后，如何将集团核心主业打造成为居全国同行业前列的上市公司，成为一个值得深入探讨的现实问题，通过对集团公司现代物流板块的大致了解，我认为应该重点做好板块内部资源整合的工作，以充分发挥板块内资源的集约效应，下面简单阐述我的想法。 一、核心主业现状分析 （一）概况 在历经半个多世纪传统运输的基础上，通过内外资源的整合，初步形成了化工储运、大件搬运、冷冻鲜运、便捷快运、保税储运、专项专户物流、集装箱多式联运等多种业态、并有遍布全市的仓储基地、专业的理货报关、代理、分拨系统，拥有国内领先的千吨级组合式平板车、海关监管车、高危化工品运输车、低温冷冻等专业车辆近6000辆，具有道路客货运输一级资质。在长三角地区资源优势明显，拥有丰富的物流操作经验，并积累了各类长期客户和合作伙伴。 （二）优势
1、品牌知名度高 现代物流版块中有多家企业获得上海市著名商标、上海市品牌服务企业、上海市文明单位等荣誉称号，集团公司于2003年被国家交通部选定为全国8家现代物流试点企业之一；2004年列中国企业联合会公布的中国服务企业500强第241位，道路运输、城市公路运输、城市公交及辅助服务业第7位。 2、资质全 拥有各类道路运输资质，物流供应链较长、覆盖面较广，并通过各类质量管理体系认证，在行业内拥有各类最高资质。 3、技术新、装备优 拥有丰富的操作经验和管理经验，多年的技术创新工作，取得了多项专利技术，引进和自主开发了一批先进物流装备和信息系统。 4、良好的地域效应 企业与上海行业主管部门及公路、市政、交警、行业协会等机构组织，存在着长期良好的工作关系，同时上海又是存在大量转关运输的重要港口枢纽，企业可依托上海及长三角区域的地利人和等地域优势，立足华东，面向中西部，服务全国，抓住机遇，加强合作，加快发展。 （三）不足 1、品牌集中度较低
某实业企业资源整合系统方案
万通实业企业资源整合系统 系统实现目标： 1、通过对信息流、人力资源管理、资金流、成本控制、业务流程的优化和固化，真正 实现公司扁平化结构的管理优势，加强事前和事中管理的力度； 2、实现战略发展研究、企业人力资源、资金管理、成本控制、客户关系管理、公司办 公自动化、项目管理等各方面在同一平台上的整合和无缝集成； 3、实现信息传递及时准确和文档管理的规化、企业办公自动化和业务协作的流程化效 率最大化； 4、实现公司对外形象的统一和企业信息门户的建立；实现企业知识管理协作体系和知 识库的支撑体系。 5、实现企业的决策支持系统和创新业务开展、增加更多的业务点、盈利点、服务点； 6、最终达到充分发挥企业的阿潜力和能量，提高公司核心竞争力的目的。 为了实现万通实业的上述目标，MLS网络科技结合30年在房地产行业的系统集成经验和先进的MLS体系和理念，根据万通在房产行业的地位、实力和当前企业运营实际情形，在综合考核行业特征和客户需求的基础上，进行初步的基础调研后，按照企业集成的层次：数据集成、工作流程集成、知识集成的层次来组织系统开发和实施，目前我们提供关于该系统各个模块的概要描述和其中的交叉关系。 系统集成功能： 根据以上方针，万通公司的企业资源整合平台应包括以下方面： 一、信息资源整合 二、项目管理系统 三、客户资源管理 四、人力资源管理 五、资金流管理 六、成本控制管理 七、办公自动化 八、创新业务 九、知识管理 十、决策管理 十一、企业信息门户
系统各个模块的描述： 企业信息资源整合 目标：主要实现对来自企业外部资讯信息的采集、编辑、审批、发布和历史信息处理等工作。 系统功能： 示意图如下： 内部信息 1）信息采集：信息采集允许信息提供者可以自己纂写信息，从Internet 下载信息和引入原有的Word、WordPro等文件； 2）信息编辑：信息管理人员可以对信息源进行编辑、修改、分类和组稿，形成公司的最新信息、每周简报、科技动态、市场分析、行业信息等； 3）信息审批：信息管理员将完成组稿的信息送相关领导进行； 4）信息发布：信息管理员将领导审批同意的信息在指定围通过授权阅读或发送等方式进行发布； 5）历史信息：可以根据用户的定义将超过一定时间的信息设置为历史信息并进行单独管理，方便用户对现有信息的查阅; 6）全文检索：普通用户可以按照信息发布时间、作者、标题或信息中的某些标志性的文字等任意条件对信息进行全文检索，以最快、最直接的方式获得所需信息；