新产品零件生产通知单

HY/ZL0402.38 新产品零件生产通知单版本：3.０产品型号及名称：生产单位（车间）：

说明：一式三份，生产单位（车间）、库房、签发人各一份。

签发：批准：日期：

江苏皓月汽车锁股份有限公司科

HY/ZL0402.38 新产品零件生产通知单版本：3.０产品型号及名称：生产单位（车间）：

说明：一式三份，生产单位（车间）、库房、签发人各一份。

签发：批准：日期：

江苏皓月汽车锁股份有限公司科新产品零件生产通知单版本：3.０

产品型号及名称：JPAPL 生产单位（车间）：王贵山

说明：一式三份，生产单位（车间）、库房、签发人各一份。

签发：批准：日期：

江苏靖江金鹏汽车部件有限公司科

《产品设计与开发》知识点总结

《产品设计与开发》知识点复习第一章工业产品概述第一讲工业产品发展史思考题 1、手工工场时代产品生产的特点？ 2、蒸汽时代的标志性产品是什么？ 3、电气时代与电子时代的标志是什么？举出几种标志性产品。 4、生命科学和绿色科技时代要解决的主要问题？ 5、向外太空移民，人类还需要发展什么科学技术？第二讲产品整体概念思考题 1、自行车的三个层次产品是什么？如何增值其附加产品？ 2、产品设计的核心是什么？第三讲工业产品的实现过程思考题 1、产品商品化失败的主要原因？ 2、为什么产品设计师要树立营销观念？第二章工业产品开发第四讲工业产品开发思考题 1.产品开发有哪些类别？ 2.产品开发的一般流程是什么？ 3.新产品开发的一般原则是什么？第五讲新产品开发流程思考题 1.硬件产品的开发过程？ 2.创意设计的基本方法？第三章工业产品设计方法基础第六讲工业产品设计与工程设计思考题 1.工业产品的设计内容是什么？ 2.方案设计的主要内容有哪些？ 3.产品工程设计的原则是什么？第七讲工业设计概论（一） 1. 工业设计的概念？ 2. 工业设计对产品的重要性？第八讲工业设计概论（二）思考题 1.工业设计的创造方法？ 2.产品造型设计？ 3.产品造型设计的基本要求？ 4.产品造型设计中色彩的主要功能？第九讲工业设计概论（三）思考题

1.人机工程研究内容？ 2.经济性法则是什么？第四章工业产品的全生命周期管理第十讲产品生命周期管理第十一讲产品全生命周期各个阶段的管理思考题： 1、PLM的定义是什么？ 2、PLM的内涵是什么？ 3、PLM的核心功能是什么？第五章材料概论第十二讲金属和非金属材料思考题 1.工程材料有哪三大类？ 2. 合金钢的概念？ 3. 复合材料的概念？第十三讲新材料思考题 1.纳米材料的概念？ 2. 选材的一般原则和步骤？第六章工业品加工方法第十四讲热加工思考题 1.什么是热加工？ 2.冲压加工的应用范围及特点？ 3.焊接方法具有以下优点？第十六讲冷加工思考题 1.什么是冷加工？ 2.切削加工的主要形式有哪些？ 3.数控机床特点有哪些？第十八讲增材制造 1.快速成型的优势是什么？第七章工业品的物流过程第二十讲物流概念思考题 1.物流的定义？第二十一讲物流对产品设计的影响思考题 1. 绿色设计其主要原则？ 2. 面向物流的产品设计方法？第八章工业品的使用手册与服务手册第二十二讲产品的使用说明手册思考题

新产品试产作业指导书精编版

新产品试产作业指导书精编版 MQS system office room 【MQS16H-TTMS2A-MQSS8Q8-MQSH16898】

新产品试产作业指导书 1、目的为规范产品试制、试产的管理，保证新产品顺利放产及提升原有产品质量，特制定本指导书。 2、适用范围本指导书适用于公司新产品及原有产品重大设计更改的试制、试产全过程的管理。 3、定义试制范围：新产品在投入试产前，主要为验证装配工艺（包括工艺方案、工艺流程、操作方法、特殊工艺检测手段和控制方式等）能否适应批量稳定合格生产的要求而进行的样品试装配；或开发部门、工程部PIE等对产品进行重大设计更改或对产品采用新材料、新工艺、新部件等改进后，为验证能否适应批量稳定合格生产的要求而进行的样品试装配试产范围：开发部门完成新产品技术设计并编制必要的技术文件（如总装图、图纸等）后，主要为验证生产全过程（包括工艺方案、工艺流程、操作方法、特殊工艺检测手段和控制方式、生产组织、物料供应等）的试产活动；或开发部门、工程部PIE等对原有产品进行了重大设计更改，为验证生产全过程而进行的试产活动。试产频次：常规（含派生）产品试产次数不多于2次；较复杂项目试产次数不多于3次。试产数量：每次试产数量不少于20PCS/次（如属系列产品，试产的每款产品试产数量均不少于20PCS/次）。

4、职责项目负责人在试制、试产过程中主要职责如下： a、填写《样品制作申请单》，注明各项要求，并提供必要协助，使样品顺利试装； b、根据项目开发进度负责提前十天编制《试产通知单》； c、负责落实试产文件提前十五天下发至相关部门，承担因试产文件下发不及时或不齐全而导致试产不能如期进行的责任； d、负责新开发塑料件及五金件试产物料的确认及跟进，负责对试产BOM进行最终确认； e、负责带领项目组成员从样品试制、试产到试产总结等各环节全过程的组织和跟进，包括提请工装夹具制作、生产性辅料、检验测试设备的准备等； f、负责组织试产总结会议及试产整改会议； g、委托品质部门对试制、试产样品进行综合测试； h、试制、试产后多余物料及试产样品的处理。项目组成员包括结构工程师、包装工程师、电子工程师及相关PE工程师等。项目组成员在试制、试产过程中主要职责如下： a、编制个人所负责部分的技术图纸及文件，并跟进文件的发放； b、现场指导试产工作，对试产过程中发现的技术、工艺、测试、设备工装、质量和文件等方面的问题作好记录； c、PE工程师根据试产过程中发现的试产结构等方面的问题编制《试产报告》，供试产总结会议分析讨论；

【项目管理知识】典型的新产品开发流程

典型的新产品开发流程综合Stage－Gate以及PACE的新产品开发流程来看，发现它们基本上是一致的。下面是对每个阶段的描述： Discovery阶段这个阶段主要是寻求产品构思，并不是每个企业都把这个阶段作为流程的正式阶段，但是，它却是产品创新过程的一个必经的阶段，因为，任何一个可产品化的构思都是从无数多个构思中筛选而来的，这个阶段的过程管理往往是非常开放的，它们可以来自于客户/合作伙伴/售后/市场/制造以及研发内部，这些来自各个渠道的信息就构成了产品的原始概念。 Scoping阶段这个阶段的焦点应放在分析市场机会和战略可行性上，主要通过快速收集一些市场和技术信息，使用较低的成本和较短的时间对技术/市场/财务/制造/知识产权等方面的可行性进行分析，并且评估市场的规模、市场的潜力、和可能的市场接受度，并开始塑造产品概念。这个阶段一般只有少数几个人参与项目，通常包括一个项目发起人和其他几个助手，正常情况下，这个阶段在4－8周的时间内完成。 BusinessCase阶段这个阶段是产品开发工作的基础阶段，它的主要目的是新产品定义，包括目标市场的定义、产品构思的定义、产品定位战略以及竞争优势的说明，需要明确产品的功能规格以及产品价值的描述等方面内容，决定产品的开发可行性，对Scoping阶段的估计进行严格的调研，并完成后续阶段的计划制定，当

然，这个阶段并不需要详细的产品设计，一旦这个阶段结束，需要对这一产品的资源、时间表和资金作出估算。这一阶段涉及的活动比前一阶段要多很多，并且要求多方面的资源和信息投入，这一阶段是由一个跨职能的团队来处理，也就是终项目团队的核心成员。 Development阶段这一阶段的重点是按照既定的方案来进行产品的实体开发，大部分具体的设计工作和开发活动都在这一阶段进行，而不再分析产品的机会和可行性了。同时，这一阶段还需要着手测试、生产、市场营销以及支援体系方面的一些工作，包括生产工艺的开发、计划产品的发布以及客户服务体系的建设，另外，市场分析以及客户反馈工作也在同时进行中，还有就是需要持续更新的财务分析报告，以及知识产权方面的问题也务必获得解决。 TestValidate阶段这个阶段的工作重点是测试和验收，这一阶段的活动包括企业内部的产品测试以及用户测试（B测试），甚至包括产品的小批量试生产以及市场的试销等，当然，这个阶段仍旧需要更新财务分析报告，这一阶段的标志是成功的通过产品测试，完成市场推广计划，以及建立可行的生产和支援体系。 Launch阶段这个阶段主要是实施营销启动计划以及生产计划，让产品形成量产，并需要有适当的资源进行产品的早期支持，在这一阶段结束后，项目小组的责任将会逐步转移给企业的各职能部门，由他们对产品进行持续的支持。

新产品开发作业流程

1、目的规范研发作业流程、提高项目完成质量、缩短项目开发周期、降低研发成本。 2、适用范围

适用于义乌路茜化妆品有限公司新项目开发。 3、相关部门职责 3.1研发部： 3.1.1工程师负责整个新项目设计，新产品内料样品的确认，研发技术资料操作，运行审核工作新项目可行性评估；生产线的制程跟进、技术支持及产能评定。 3.1.2、工程文员负责整个研发技术配方体系和相关资料的输入，受控登记和文件资料发放到相关部门等工作； 3.1.3助理工程师负责单元技术配方体系研发/打样工作； 3.1.4打样员协助助理工程师和工程师打样工作，并将打样记录填写完整，交助理工程师和工程师审核，再转工程文员输入资料信息保存； 3.1.5配料主管依据配方体系和工艺流程执行配方的配制/监督工作，审核技术配料人员的工作监管工作；配料员执行配料主管的工作安排和过程指导。 3.1.6新项目生产现场跟进及异常处理。 3.2 销售部 3.2.1掌握市场行业信息，对市场行情风险预测，拓展业务领域。 3.2.2客户订单初审,明确客户需求,参与新项目评审,准确及时反馈客户信息。 3.2.3初步确认制作的样品是否符合客户要求及样品送往客户确认。 3.3 运营部计划员、物控员 3.3.1组织最初的新项目评审会及相关工作的沟通、协调和判定； 3.3.2小批量试产物料计划、生产计划的制定与跟进； 3.3.3打样、特定物料跟催。 3.4 运营部采购 3.4.1评审最初的新项目评审物料交期能否满足项目计划要求； 3.4.2提供新产品用料《物料采购周期表》； 3.4.3新物料打样及供应商开发。 3.5生产部

产品研发流程

盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。新产品研发流程内容：一、企业的组织机构二、新产品研发流程三、生产工艺流程

一、企业组织机构企业组织机构图（以****公司为例）开发部主要职责： 1、技术创新 1）．及时搜集整理国内外产品发展信息，及时把握产品发展趋势，组织和编制公司技术发展规划和技术开发计划。并组织对计划实施。 2）．负责公司新技术引进和产品开发设计工作。 3）．编制生产工艺流程及工艺文件， 4）．负责做好技术图纸、技术资料的编制和编写。为指导生产提供全套技术文件。 2、技术支持 1）．负责制订和修改技术规程。编制产品的使用、维修和技术安全等有关的技术规定及使用说明书；改进和规范工艺流程。 2）．负责制定公司产品的企业标准，实现产品的规范化管理。 3）．及时指导、处理、协调和解决公司各部门的技术问题，确保经营工作的正常进行。主要岗位：电子线路设计、结构设计、工艺设计（电装工艺、钳装工艺、机加工工艺）岗位职责：

线路、结构设计人员 1.进行新产品开发市场调查。提出设计项目立项建议。 2. 线路设计人员按计划和规定进行新产品的线路方面的开发与设计；结构设计人员按计划和规定进行新产品的结构方面的开发与设计。 3. 负责在研产品的技术资料、生产资料的建立、整理和归档工作。 4. 针对用户的要求或其它原因实施设计更改。 5. 解决生产过程中出现的有关技术问题。 6 .配合销售部门做好产品销售、工程服务中的技术支持工作。工艺设计人员 1. 编制典型工艺文件，负责生产前的工艺技术准备。 2. 负责工艺文件执行及工艺纪律检查。 3. 负责处理生产过程的工艺技术问题。 4. 负责产品工时定额制定。 5. 组织员工进行技能培训。线路设计和结构设计主要是产品设计, 产品设计和工艺设计之间的关系：产品设计就是设计出你想要的产品，工艺设计就是设计如何制作出你想要的产品；设计是产品从概念到模型的一个转换过程，而工艺是将原材料实现为零部件的一个过程，设计需要了解工艺，工艺实现不了的设计是没意义的设计，工艺也需要明白设计的意图，否则不能很精确的反映出设计，产品设计和工艺设计应该是个并行工程，在设计时就要考虑工艺，同时如果工艺上不好实现或有更经济的方式实现，是可以建议更改设计的。工艺工作是指从产品研制开始到投入生产，直到包装为止的整个过程中的工艺技术问题及工艺管理工作。工艺工作是企业组织有条不紊的均衡生产的重要依据。是实现优质、高产、低消耗、低成本以及提高劳动生产率的重要保证。工艺工作的基本任务： 1．开展新工艺、新技术、新材料的试验。研究和推广应用工作；从工艺角度确保新产品研制质量，增强企业的竞争能力。 2．负责产品投产前的工艺技术准备工作，从技术上解决产品上批量问题；在批量生产中不断改进工艺、降低成本，提高产品经济效益。同理电子线路设计人员与结构设计人员也要相互配合，一起与工艺人员确定总体方案和工艺方案。包括总体布置、传动调谐、散热设计、电磁兼容的设计、

新产品开发流程简介--Eric

新产品开发流程简介 LRBU 2011-8-5

Guiding Principle Time t o M arket：并行开发，缩短开发时程，加速新产品导入时间 (Schedule) Time t o V olume：在新产品设计开发时，即能充分考虑成本 (Cost)、品质(Quality)、易制造 (Manufacturing) 等因素 Time t o M oney：把握DFx之精神，使新产品能在具竞争性的成本下競爭，快速爬坡大量生产，为公司带来利润

Terms Definition PM: P roduct M anagement 产品管理 ID: I ndustrial D esign 工业设计 F/W: F irmware 韧体设计 DQA: D esign Q uality A ssurance 设计品质保证 ETP: E ngineering T echnology P latform 工程技术平台 EMC/Safety: E lectric M agnetic C ompatibility 电磁相容/安规 PE: P roduct E ngineering 产品工程 CS: C ustomer S ervice 客户服务 BM: B usiness M anagement 经营管理 IP: I ntellectual P roperty 智慧财产(智权) MRD: M arketing R equirement D ocument 市场需求评估报告 FMEA: F ailure M ode & E ffect A nalysis 失效模式与效应分析 E-BOM: E ngineering B ill O f M aterial 工程材料列表 P-BOM: P roduction B ill O f M aterial 生产材料列表

新产品设计开发流程

1.目的： 1.1 明确公司各职能部门在开发设计流程各阶段的责任和任务。 1.2 确保产品开发的品质规范产品开发各环节，确保产品开发的结果能有效地符合客户（市场）之需求，并有效控制产品开发的成本及周期。 2.适用范围： 2.1 客户提供设计图样或样品，由公司开发产品之过程。 2.2 2.2 公司根据市场需求自行开发产品之过程。 3.定义： 3.1 产品开发：将公司未生产过的产品，导入生产的过程。 4.权责： 4.1业务部 4.1.1 负责收集客户及市场需求信息。 4.2产品开发部门 4.2.1 收集及整理与产品有关的标准技术要求/法规/专利状况以及客户特殊要求的数据。 4.2.2 产品成本评估。 4.2.3 下达产品开发指令《产品开发案审核单》。 4.2.4 产品结构设计出图(或图面转换)/包装设计/规格书拟订/材料表建立/设计审查/产品评估/承认书制作/试产主导。 4.2.5 产品的制造作业流程拟定，标准作业指导书的制定。 4.2.6 模具开发的跟进。. 4.2.7 提供样品给客户确认并追踪客户对样品的确认结果。 4.2.8 工程文件试作版发行。 4.2.9 设计变更及其实施。 4.2.10 主导新产品试产,发布及转移。 4.3品保部门 4.3.1 参与产品设计审查。 4.3.2 产品QC工程表及检验指导书的制定。 4.3.3 产品可靠性验证测试的执行。 4.3.4 样品制作及试产过程的质量控制及记录，样品检验。 4.4 生产部门 4.4.1 参与产品设计审查。 4.4.2 配合产品开发部门进行样品试作及试产作业。 4.4.3 负责就新产品的认知及组装作业对作业员进行训练。 4.5 PMC部门 4.5.1试产工作指令单的开立。 4.5.2 试产物料需求。 4.6 PE部门 4.6.1 参与产品设计审查。 4.6.2 负责产品的机器设备及治具的设计、制作、验收及改善。

新产品开发控制程序

新产品开发控制程序 1、目的通过对新产品开发活动进行有效策划和控制，确保新开发的产品能满足顾客的质量、成本和交货期的要求。 2、适用范围适用于本公司之以下类型的新产品开发过程的控制： A类－全新设计开发的新产品； B类－按客户提供样品之参考设计 C类－老产品局部结构改型； D类－老产品之性能改进或增加 3、职责 3.1 新产品开发项目组长：一般由市场部项目主管担当，项目组长按项目开发要求编制《新产品开发项目进度计划》、协调各部门按进度计划推进新产品开发活动，对对新产品开发项目全过程工作负责； 3.2 新产品开发项目小组负责在策划和设计开发阶段以同步工程的方式开展新产品开发工作。 3.3相关部门根据《新产品开发项目进度计划》之各部门职能分工，按项目流程计划节点要求分别承担各自专项工作。 4、工作内容 4.1 新产品项目立项 4.1.1 市场部根据顾客的要求、市场调研及预测的信息提出项目背景资料，填写《产品开发立项确认书》，并组织由各部门经理参加的项目确认评审会，评审内容主要包括：产品价格（估价）; 市场或客户对新产品的关注点；新产品与现有技术平台的差异；开发成本；产品过程能力的预估分析和投资估算；顾客的各种要求及时间期限；可能涉及到的法律、法规（安全性、环保和用后处置）的问题。 4.1.2 经评审通过的项目由评审人员在《产品开发立项确认书》上签字，报总经理批

准立项。 4.1.3 如果此新产品为公司需要全新设计的项目或现有技术平台较差的项目，则需由开发部组织各部门采用《新产品可行性分析报告》详细分析检讨。 4.2 成立新产品开发项目小组CFT 4.2.1 新产品开发项目经总经理批准后，成立开发项目小组，项目组长由总经理批准任命，成员将由市场部、开发部、工程部、财务部、品管部、生产部、采购部等部门项目分管人员组成，必要时将邀请主要供应商担当加入。 4.2.2 项目小组组长组织小组成员进行项目管理，协调与顾客、小组成员间以及各部门之间的工作，各项目成员之主要职责将由项目组长形成《多功能小组名单和职责表》来规定。 4.3 建立新产品开发项目管理计划 4.3.1 项目小组组长组织小组成员消化技术资料，根据顾客的要求和希望，结合公司的技术水平和生产状况，提出产品和过程开发的主要框架，确定所要求的资源情况和管理者的支持。 4.3.2 项目小组长根据顾客要求编制《新产品开发项目进度计划》，明确开发产品的具体工作内容与完成时间，小组成员会签后报主管副总批准后实施。《新产品开发项目进度计划》策划时，要做到： 4.3.2.1项目进度计划要依据同步工程明确全过程中相关部门的工作任务，规定起始和完成时间和检查评审点，落实责任者。 4.3.2.2 项目小组长对项目全过程的进展情况进行跟踪，项目任务若无法如期完成，相关部门/人员应主动提前告知项目组长，说明未完成原因及打算采取的措施，已便项目小组对整体计划进行协调更新。 4.3.2.3各相关部门应根据《新产品开发项目进度计划》编制具体的实施计划，其内容和时间应保持与项目进度计划一致。如果项目不复杂，任务要求可在项目进度计划中明确，不要求部门再制定分计划。 4.3.2.4项目组长按顾客要求的时间确定各阶段的工作任务和完成各项工作所要求的重要输出并找出全过程的关键路径。 4.3.2.5《新产品开发项目进度计划》将随客户的新产品开发计划变化而变化，如果客户或公司内部没有变化，CFT组长均每15天更新一次。更新后的计划以邮件的形式发送至各小组成员。 4.4 产品设计开发阶段

新产品开发作业流程(QD7.3-001 A1版)

名称：新产品开发作业流程 1 目的规范新项目、新产品的导入程序，规范早期质量策划内容, 以保证制程的相对稳定，获得稳定的产品和满足客户需求。 2 范围适用于公司新项目、新产品的导入。 3 职责 3.1 PMT（项目管理团队），由总经理主持，公司经营班子成员组成： 3.1.1 指定项目负责人（PM）； 3.1.2 批准项目的启动和结束； 3.1.3 签署项目开发计划书（周期、目标、预算）。 3.2 PM（项目主管）： 3.2.1 签署项目开发计划书； 3.2.2 负责组织项目小组成员； 3.2.3 制定项目计划（阶段、任务、目标、人员）； 3.2.4 组织各阶段的评审； 3.2.5 主导ECN（任务安排、检查、结案）； 3.2.6 定期向PMT汇报项目进展状况； 3.2.7 对项目组成员的绩效评核； 3.2.8 开发各阶段输入输出文件的统筹； 3.2.9 项目各阶段问题点纠正措施跟踪 3.2.10 项目收尾阶段的协助； 3.2.11 开发资料汇整并结案。 3.3 NPI（新项目导入） 3.3.1 配合项目主管进行试产、量产 3.3.2 负责主导试产、量产前准备事宜 3.4 市场部 3.4.1 负责新项目信息的收集。 3.4.2 负责与客户沟通 3.4.3 客户订单处理，出货安排； 3.5 开发部 3.5.1 负责和主导新项目选择和评估 3.5.2 负责新产品的设计和开发 3.5.3 负责新产品样品制作和验证 3.5.4 负责新产品的验证、评审和确认 3.5.4 负责新材料的认定； 3.6 物流部-采购： 3.6.1 生产原物料供应商开发、管理，第二供应商的准备； 3.6.2 新项目原物料打样，跟踪。（含报价，产能，交期，标准发放）； 3.6.3 试生产、量产原物料、辅料的采购；

产品研发流程中的知识管理

产品研发流程中的知识管理 1 产品研发流程中的知识管理研发过程是一个持续的过程，经常会遇到以往的知识需要重复利用等情况。试想一下，如果一个工程师设计的图纸牵涉到各个环节，而等到实施的时候发现问题他却出国深造去了，其他工程师对图纸又有不同的理解，整个研发完全被打乱了…… 以上举的例子并不少见，看来知识管理对于研发的重要性是不言而喻。而且整个研发过程中都必不可少，因为有些知识的重用和更新是无法事先预知的。那么，在知识管理的驱动模式下，依据机制主义的精神，发展出流程导向知识管理方法论：流程导向知识管理方法论在机制主义的观念下，以虚拟社群实现企业知识策略的方法，改从流程的角度切入，藉由建立项目管理机制来解决企业流程管理的问题，并以知识管理的机制实践第一层及第二层的知识管理目标，最后才依据企业的特性及需求，以及虚拟社群的方式建立学习型组织。机制主义认为，企业想推动知识管理必须以一套有效率的管理机制为基础，才能成功，而此机制是由标准化的作业流程、项目管理机制、知识管理机制、以及系统功能等四个部分组成。就知识管理第一个层级的实践而言，必须先厘清知识工作者的工作项目，以及彼此间必须交换之数据项，才能建立资料电子化的规则，并透过电子化方式传递工作所需之资料；此部分必须藉由流程分析的技术，厘清整个作业流程，建立知识工作者间的互动模式，然后确立资料产生与收集的时点和管道；如此再藉由项目管理

机制来监督人员执行知识作业的情形，达到知识管理的效果。就知识管理第二个层级的实践而言，必须找出流程中关键的知识活动与作业，以及作业中必须累积的工作经验或成果，然后再藉用第一个层级建立的机制，将这些宝贵的知识资产予以收集、整理、并分享。此部份也要借重流程分析的技术与系统功能，再视情况配合建立知识管理的组织（例如知识长或知识管理部门）。而在知识管理第三个层级的实践才会运用到学习型组织及虚拟社群的观念与方法。传统的观念认为，企业要导入知识管理系统，必须改变企业文化，并将员工转型成知识工作者，这不论是对公司管理阶层或一般员工而言，都必须有坚强的意志力才能办得到，也是造成一般企业推动知识管理失败最大的因素。流程导向知识管理方法论，藉由将知识活动与日常作业流程深度结合，透过项目管理机制来驱动，再以系统功能来提高作业效率，减轻公司管理阶层及知识工作者的负担。只要每个人都贡献一点力量，机制与系统自然会协助高阶主管落实推动知识管理的意志。而且目前已发展出比较固定的导入范围及方式，无须花太多时间在形成公司的知识管理策略上，可以有效降低企业推动知识管理的失败风险。流程导向知识管理方法论发展路径从知识管理系统应用的范围来看，应该先从研发部门着手，再依序扩散到业务等其它部门。以研发及业务部门为优先，主要是考量到这两种部门人员工作的特性。在Arthur Andersen 的方法论中，透过虚拟社群推动知识管理，知识工作者必须具备以下四项特质： ?不怕麻烦 ?立即行动

新产品开发工作流程

新产品开发工作流程1.流程工作内容

2.流程具体实施要求新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善（顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP程序）：顾客要求评审（合同评审） 2.1.1顾客要求评审的输入有三种： 1）顾客新要求，评审依据：《顾客要求评审表》； 2）产品变更要求，评审依据：《产品变更通知单》； 3）顾客确认不合格，评审依据：《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.1.2顾客要求评审的输出有三种： 1）顾客要求明确，公司有能力达到，纳入开发计划； 2）顾客要求不明确，需进一步沟通后纳入开发计划； 3）顾客要求明确，但公司没有能力达到，暂不纳入开发计划。 2.1.3技术部是新产品开发顾客要求评审（合同评审）的组织者。评审的模式及时间节点：销售部将《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》《新产品开发样品顾客确认通知单》传递给技术部 1）简单产品（比如单口型挤出、单件产品、不涉及外协加工等），技术部根据以往经验和当前公司能力初步判定能否满足顾客要求；如无法独自判定，则组织生产、供应和相关人员进行评审确定。能够开发的项目，技术部进行产品工艺分析，确定原材料、工艺流程和技术文件完成时间并编制《新产品开发计划》交生产部及责任车间评审开发各阶段的完成时间。

技术部根据开发计划的评审时间确定产品交付时间，填写完成《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》。最终将单据交回销售部。销售部将经过审批的单据分发到相关部门。如果进行开发，技术部据此组织开发计划实施。时间节点，技术部自接单时刻计算，两个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2）复杂项目或整车付产品项目的开发，技术部组织相关技术人员、供应部、生产部、质保部和生产车间召开项目开发评审策划专题会议，对开发项目进行评审策划，将最终结果填写在《产品开发项目评审记录表》与《项目开发评审策划书》上，形成评审结论。根据评审结论，《顾客要求评审表》要求的相关部门填写完成此单据，在规定的时间前返回销售部。如果进行开发，技术部据此编制开发计划和技术文件。时间节点，技术部自接单时刻计算，五至七个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。编制新产品开发计划 2.2.1新产品开发计划的输入有四种： 1）《顾客要求评审表》； 2）《产品变更通知单》； 3）《质量问题反馈单》中涉及到需要进行产品开发（完善）的相关措施； 4）经过顾客确认上次开发样品不合格的《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.2.2新产品开发计划的输出：项目负责人编制新产品开发试制技术文件和开发计划的实施。 2.2.3新产品开发计划的编制技术部根据上述“输入”编制新产品开发计划。 1）对于前述第1种评审模式确定的开发计划的编制技术开发部确定开发计划中的具体工艺流程项目，根据顾客要求数量（主要是根或套），由技术部在开发计划中增加相应的余量（余量的目的是为了留样和车间的损耗，从而保证最终入库的数量满足顾客要求）。采用x+x的格式，例如顾客数量要求5套，开发计划上可能是5+5套，后者的+5为挤出车间的余量，故挤出车间要按10套进行生产。材料数量由技术部在开发计划上注明实际用量和种类，由生产部根据生产情况进行适应的调整。由生产部组织相关责任车间评审各阶段的具体实施和完成时间，相关责任车间负责人分别在《新产品开发计划》签字，《新产品开发计划》经技术部负责人（或其代理人）批准后下发到生产部和相关责任车间。 2）对于前述第2种评审模式确定的开发计划的编制技术部根据《项目开发评审策划书》直接编制《新产品开发计划》经技术部负责人（或其代理人）批准后下发到生产部和相关责任车间。编制新产品试制技术文件

新产品开发部岗位职责

新产品开发部岗位职责 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

新产品开发部岗位职责一、本部门基本架构（见附页）。二、开发部项目负责人岗位职责 1、拟定新产品开发计划，并按开发计划进行工作。 2、对产品的开发作市场调查，并写出调查报告。 3、负责新产品设计、制作、试制、证件办理、试销等过程的衔接与沟通。 4、负责新产品生产工艺的设计，不能自行设计完成的可与相关部门衔接与沟通，确保按计划完成。 5、负责组织新产品开发过程中阶段评审、验收、确认等。 6、负责新产品质量检验规程的拟定。 7、广泛收集国内外相关产品资料。 8、负责新产品开发过程中所有技术文件的收集、整理、存档。 9、新产品宣传资料的准备。 10、负责所开发产品竞争对手资料的搜集、分析。 11、负责老产品的产品改进和工艺改进。三、新产品开发人员岗位须知 1、熟悉所开发产品的相关知识（标准、产品特点、性能、使用范围、型号规格、主要的技术指标等）。 2、熟悉新产品开发流程，并能认真地按流程执行。 3、熟悉简单的微机操作知识，能单独编辑文字和网络查询。 4、熟悉我公司的生产能力、技术优势；竞争对手情况、市场潜力。四、设计部岗位职责

1、负责产品形成各过程的确认（包括：模具制造、产品试产等）。 2、按计划完成产品设计工作。 3、对设计图纸的准确性负责。 4、研究竞争对手的产品功能，确保设计的产品更具有特色。 5、所设计的产品要符合法律法规的要求。五、设计人员岗位须知 1、熟悉所设计产品的相关知识（标准、产品特点、性能、使用范围、型号规格、主要的技术指标等）。 2、了解公司的生产能力（如设备、技能、技术等）。 3、要考虑产品的成本，目标市场及功能和可制造性；要考虑国家的法律、法规（如专利等）。六、文员、包装设计员岗位职责 1、负责档案的管理和文字的打印及办公用品的领取与发放。 2、负责与相关部门的联络与沟通及本部门人员的考勤。 3、负责表单的制作与发放、辅助上级处理日常事务。 4、对本部门所有文件资料信息进行传递、存档。 5、对本部门所有人员工作绩效进行统计。 6、按计划完成产品包装设计。 7、研究竞争对手的产品功能，确保设计的产品更具有特色。七、文员、包装设计员岗位须知 1、熟悉本部门所开发产品的相关知识。 2、熟悉新产品开发流程。

2020年[企业新产品开发管理制度]

企业新产品开发管理制度新产品开发工作是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作. 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,是我厂实现“生产一代,试制一代,研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段,它对企业发展方向,产品优势, 开拓新市场,提高经济效益等方面起着决定性的影响.因此,产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序、即选题(构思、调研和方案论证) 样(模)试批试正式投产前的准备这些重要步骤. 一、调查研究与分析决策新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证. (一)调查研究: 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求; 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格、市场及使用情况; 广泛收集国内外有关情报和专刊,然后进行可行性分析研究. (二) 可行性分析: 论证该类产品的技术发展方向和动向. 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 论证发展该产品的资源条件的可行性.(含物资、设备、能源及外购外协件配套等). 初步论证技术经济效益. 写出该产品批量投产的可行性分析报告. (三)决策: 制定产品发展规划: ()企业根据国家和地方经济发展的需要,从企业产品发展方向,发展规模,发展水平和技术改造方向,赶超目标以及企业现有条件进行综合研究和可行性分析,制定企业产品发展规划 . ()由研究所提出草拟规划厂总师办初步审查,由总工程师组织有关部门人员进行慎密的研究定稿后,报厂长批准,由计划科下达执行. 瞄准世界先进水平和赶超目标,为提高产品质量进行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究: (1)开展产品寿命周期的研究,促进产品的升级换代,预测企业的盈亏和生存, 为企业提供产品发展的科学依据; (2)开展哪些对产品升级换代有决定意义的科学研究, 基础件攻关,重大工艺改革,重大专用设备和测试仪器的研究; (3)开展哪些对提高产品质量有重大影响的新材料研究; (4)科研规划由研究所提出草拟规划交总师办组织有关部门会审,经总工程师签字报厂长批准后由计划科综合下达. 二、产品设计管理产品设计是指从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,是产品生产过程的开始,必须严格遵循“三段设计”程序. (一)技术任务书: 技术任务书是产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级对计划任务书提出体现产品合理设计方案改进性和推荐性意见的文件.经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品最佳总体设计方案,主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构, 并由设计员负责编写(其中标准化综合要求会同标准化人员共同拟定),其编号内容和程序作如下规定: 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): (1)部、省安排的重点任务:说明安排的内容及文件号; (2)国内外技术情报:在产品的性能和使用性方面赶超国内外先进水平或产品品种方面填补国内“空白” (3)市场经济情报:在产品的形状、型式(新颖性)等方面满足用户要求,适应市场需要,具有竞争能; (4)企业产品开发长远规划和的度技术组织措施计划,详述规划有关内容,并说明现在进行设计时机上的必要必性. 产品用途及使用范围. 对计划任务书提出有关修改和改进意见. 基本参数及主要技术性能指标. 总体布局及主要部件结构叙述:用简略画法勾出产品基本外形,轮廓尺寸及主要部件的布局位置,并叙述主要部件的结构. 产品工作原理及系统:用简略画法勾出产品的原理图、系统图,并加以说明. 国内外同类产品的水平分析比较; 列出国内外同类型产品主要技术性能规格、结构、特征一览表,并作详细的比较说明; 标准化综合要求: (1)应符合产品系统标准化和其它现行技术标准情况,列出应贯彻标准的目标与范围,提出贯彻标准的技术组织措施; (2)新产品预期达到的标准化系数:列出推荐采用的标准件,通用件清单,提出一定范围内的标准件,通用件系数指标; (3)对材

新产品设计开发流程

｛修订记录｝

1. 目的对产品设计开发全过程进行控制，确保产品能满足市场需求及顾客的要求，达到或超过、行业标准以及相关规定的技术要求。 2. 使用范围本程序适用于公司所有新产品的设计开发和现有产品的重大改进。 3. 职责定义 3.1工程部负责设计开发工作的整个过程控制，负责设计输入到样件确认、批量生产的整个过程控制，负责设计开发过程中生产工艺和输出文件的管理。 3.2PMC计划部负责设计开发过程中生产系统各部门资源的组织、协调与配合 3.3品质部负责设计开发过程中原材料及过程的品质控制。 3.4生产部负责批量生产及生产工艺。 3.5采购部负责设计开发及批量生产过程中的配套采购，及认证所需的配套文件。 3.6业务部负责新产品的策划宣传 3.7以上各相关部门协同实施设计开发，参与策划和规定的评审、验证和确认。 4. 引用标准及术语定义无 5. 作业流程 I I 各员工；工程部各部门 U......------..-I.-.-..1. 6. 流程说明 6.1新产品设计开发的信息来源

6.1.1 公司各员工收集市场需求、客户要求以及行业的发展趋势的相关资料，交总经理办公室。由总经理组织公司高层管理根据产品的市场需求、客户要求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等几方面进行科学预测及技术经济的分析论证，确定产品的系统功能与市场定位。由工程经理编制《项目开发建议书》。 6.1.2 现有产品的重大改进，由项目负责人编制《项目开发建议书》。 6.1.3 销售合同，客户订做：有技术开发成分的销售合同(包括技术协议)，必须进行评审。评审通过后，将相关技术资料送交工程部，销售合同视为《项目开发建议书》。 6.2 质量计划 6.2.1 项目负责人根据《项目开发建议书》对产品的实现过程进行策划，组织编写《质量计划》& 《新产品开发计划表》。 6.2.2 《质量计划》包括以下的内容：产品的质量目标、人员配置要求、生产及检测设备、列出需验证的项目及方法、关键件明细及质量控制方法(包括关键原材料技术协议及关键自生产件控制要点)。 6.2.3 《新产品开发计划表》包括以下的内容各部门人员的组成，分工及时间要求等。 6.2.4 《质量计划》& 《新产品开发计划表》由总经理批准后方可实施。 6.3 项目确认 6.3.1 设计输入 6.3.1.1 设计输入应包括一下内容： a) 产品的功能要求和性能要求；分析客户图纸或样品。 b) 产品遵循的法律、法规、标准( 3C ，等)。 c) 以前类似设计的有关信息。 d) 设计开发所需的人员配置要求及分工、生产及检测设备等其他要求。 e) 设计时间的要求。 6.3.1.2 项目负责人依据《新产品开发计划表》的安排组织设计开发输入评审。设计开发输入评审是对输入文件的充分性和适宜性进行评审。 6.3.1.3 设计开发输入评审的目的 a) 评定性能参数、产品功能、结构特点是否满足市场要求。 b) 评定产品是否具有市场前瞻性 c) 评定产品总体布置是否可行、合理。 d) 评定产品结构特点合理性、先进性、通用性、可行性以及配套使用性、工艺性。 e) 评定所依据的法律、法规、标准( 3C 等)是否具有有效性、适用性。 6.3.1.4 依据评审结果对《项目开发建议书》、《质量计划》、《新产品开发计划表》进行更改、更改过程按《工程更改控制程序》进行 6.4 设计试做 6.4.1 详细设计 6.4.1.1 项目负责人根据设计输入文件进行产品方案的设计。 641.2方案设计开发过程中须进行方案的评审，方案评审由项目负责人负责组织，应对产品机构、电气、研发工期、成本等多方面进行评审。评审出本方案的优缺点并提出相应的改进措施。评审的会议记录应予以保存。 641.3设计开发方案评审由工程经理主持。

新产品研发流程

新产品研发流程研发中心新产品开发一共有18过程，有16关键点。每个过程都有开始条件、工作程序、标准规范、结束事件。工作程序，标准规范请参照公司文件及指标，过程的结束事件即为关键点。 ※关键点1：新产品开发输入资料评审评审时检验资料：《新产品开发可行性、适宜性分析报告》《市场需求分析报告》《APQP小组人员名单》《新产品APQP总计划表》《初始成本估价表》《新产品开发提案书》：包含功能要求或产品说明书，结构包装要求，法律法规要求，新产品奖金分配方案，工程安装方式等。评审人员：产品中心、研发中心、销售中心结束标志：制作《新产品开发输入资料登记表》制作《新产品开发资料输入评审报告》通过评审所有资料转交给研发中心。 ■过程1：硬件概要设计启动条件： 1、通过新产品开发输入资料评审； 2、收到产品中心输入资料。过程要点： 1、制做《新产品开发计划表》包含：过程、关键点、时间、人员等规划，结合软件、结构流程。 2、制作《硬件概要设计报告》包含：硬件设计方框图、标准法规、技术参数、生产方式、检测方法、采购说明、技术难点。制作《样件拆分记录表》。制作《新产品特殊特性清单》。制作《新增设备/仪器/工装清单》。 ※关键点2：硬件概要设计评审评审时检验资料：《硬件概要设计报告》《样件拆分记录表》《新产品特殊特性清单》《新增设备/仪器/工装清单》《新产品开发计划表》《仪器设备工装夹具评估表》《产品规格书》必须参与的评审人员：研发总监、项目经理、研发项目成员结束标志：制作《硬件设计评审报告》，通过评审。 ■过程2：软件概要设计启动条件： 1、通过新产品开发输入资料评审； 2、收到产品中心输入资料。

新产品开发控制程序

新产品开发控制程序 1．0目的：确保本公司新产品的开发、设计工作有计划、有依据，并能保证满足客户的要求及以合适的成本进行生产，特制定本程序。 2．0适用范围：适用于本公司一切新产品的开发，包括公司自行开发及客户来图来样要求开发的产品。 3．0参考数据： 3.1<工程部图纸审核程序> 3.2<设计评审程序> 3.3<工程更改控制程序> 3.4<新模验收程序> 3.5<产品承认作业程序> 4．0职责： 4.1总经理---新产品开发项目的审核及批准。 4.2业务部---市场信息需求的反馈、客户开发意向的确认，《新产品开发通知单》的签发及新产品开发各阶段的评审。 4.3工程部---新产品开发的可行性分析，《新产品开发通知单》的执行及规格确定，新产品开发计划的制定与进度控制，相关数据的编写与发放。 4.4生产部---新产品开发的评估，新产品开发各阶段的评审并协助新产品在开发过程中的相关工作。4.5工模部---新产品开发过程中的工模具的设计与制造。 4.6采购部---新产品开发过程中外购物料的采购与供应。 4.7品管部---新产品开各阶段的样板检查与测试,确保新产品的生产符合设计要求。 5．0作业程序： 5.1新产品开发意向的确认及评审: 5.1.1业务部根据市场需求信息或客户来函、来图、来样要求，确定新产品开发的初步意向，予以记录后会同工程部、生产部初步评估新产品设计、生产的可行性，编制初步的产品规格文件及外观图样。5.1.2工程部对相关数据进行初步评审及成本估算和报价，审核后的结果及报价资料由业务部交客户确认。工程部予以保留相关数据。 5.1.3业务部在和客户联络沟通并得到客户明确的合作意向后，开立《新产品开发通知单》，由业务部主管审核，呈总经理批准后送工程部执行开发任务。 5.2 新产品设计及评审: 5.2.1工程部在接到业务部《新产品开发通知书》后，由工程部主管召集相关人员召开新产品开发会议，指定项目工程师，并根据业务部要求完成的日期确定开发计划及进度。 5.2.2项目工程师根据新产品开发计划的进度要求，展开初步的总体结构设计:包括新产品的内部结构及外观结构，绘出产品的初步结构草图、产品零件草图及电路草图，编制产品的图纸清单及产品BOM表。 5.2.3项目工程师根据相关图纸组织样板制作,包括外形手板及局部手板或可操作功能手板,其加工工作主要由工模部门承担,如有超过工模部门加工能力时,可由项目工程师组织发外加工,制作好的手板需交有关工程师进行测试并予以记录。新产品的草图及手板制作时间原则上不超过二周,特殊情况另定。 5.2.4新产品的设计草图及手板完成后,由工程部主管召集相关部门和人员进行第1次设计评审,按照手板及相关测试报告,展开对产品的外形、安全性、可靠性、可维修性、功能及生产的可操作性及产品生产成本的审核，并出具手板确认记录，如属客户指定开发的产品，需将产品外型及可操作功能手板和规格文件交客户审核确认。业务部将客户审核后的改良意见记录整理后转交工程部，工程部根据客户意见改进设计直至客户确认合格。（需广泛开展创意与工业设计工作—陈勋注）