怎样制定商品的安全库存库存管理

怎样制定商品的安全库存库存管理

“1、5倍原则”

1、5倍原则法是指最安全的存货量等于一个销售周期正常销量的

1、5倍，按照这个原则确定每个访销周期的卷烟订货量。

据深圳烟草公司客户经理曹桂华介绍：“1、5倍原则”是一个安全存货原则。安全存货量=1个周期内的实际销量×

1、5。在这个公式指导下，安全订货量=安全存货量－现有库存。

其中，要注意的是，现有库存是陈列商品和储备商品之和。A BC分类法

成都市中新街中新店王老板有一套库存管理法--28管理法则。”王老板解释：“仅占销量的20%的商品，却占销售利润的80%，把这类商品分类命名为A 类；占销量的40－60%的商品，销售利润占15%，把这类商品命名为B类；而占销量的30－40%的商品，销售利润却只占5%，把这类商品命名为C类。”

王老板认为这种库存管理方法相对简便，他一直按照这种方法将商品进行ABC分类库存管理，在进货资金的倾斜上，在库存商品的数量、库存商品的摆放上，都优先考虑A类商品应。

分类安全系数法

安徽合肥利泉名烟名酒站吴官付老板也给大家介绍了一种库存方法--分类安全系数法。

吴老板介绍，分类安全系数法是根据店面经营实际情况将卷烟分成4种类型，而它们的安全系数不同：

一、常销品种：它的销售有一定的规律性和周期性，而且库存相对较大，比较容易掌握，建议安全库存量=订货周期平均销售量×

1、2。

二、赢利品种：它的销售可以带来较高的利润，由于此类卷烟的消费者范围较小，因此销售速度相对较慢，而且没有规律性，为了保证销售的连续性，建议安全库存量=订货周期平均销售量×

1、3。

三、季节性品种：此类品种的销售随机性较强，而且库存相对较少，如果按照正常的销售量库存，就会造成经常性的脱销断档，因此建议安全库存量=订货周期平均销售量×

1、5。

四、新品种：首次上柜的数量应根据新品的价位，客户的销售结构、水平来确定，一般不宜过多在1－3条之间。如果试销的效果理想可以逐渐加大库存量。

存货周转法

福建怡静烟酒店邱老板开店有10多年，经验丰富，经营有方，他给大家补充了一个与前面几种方法搭配运用的库存管理方法：存货周转就是依据先进先出的原则对暂时未卖出的商品进行循环。存货周转直接刺激销售，如果陈列在货架或柜台上的货物卖完了，不及时补货，就会失去许多销售机会，而存放在仓库里的商品也是无法卖出去的，失去的销售机会将不再来。”

邱老板介绍，存货周转包括两种类型：前线存货和后备存货。前线存货是指陈列在货架上准备出售的散装货物；后备存货是指存放在仓库内用于补货的货物。做好存货周转，应定期做柜台、货架甚至仓库里的商品的存货周转，将里面剩余的商品拿出来，将新货放进去，然后再将拿出的商品摆放在外面，保证随手可拿到的卖给消费者的卷烟品质优良。

零售企业如何有效降低库存库存管理对于零售企业的重要性是众所周知的，按照单店日销售额50万元，销售毛利率20%，库存水平维持在销售的1。5倍计算，一家拥有30家门店的连锁零售企业每月投入在支持销售产生的存货资金至少需要5。4亿元，如果由于库存管理不善而使得这笔货款无法及时周转会给企业的现金流造成巨大的影响。因此对消费者而言零售企业经营的是商品和服务，但对企业自身而言经营的其实是库存周转。

如何有效管理商品库存，加速库存周转呢?首先我们通过下面这个公式来分析影响库存总金额变动的要素:

库存总金额=(商品A库存数量X进货价)+(商品B库存数量X进货价)+…+(商品N库存数量X进货价)

从上面这个公式我们可以看到，影响库存总金额的要素有3个，商品单品数量，单个商品库存数量以及单个商品进货价格。任何一个要素的变动都将引起库存总金额的变动。考虑到商品的进货价格受市场的影响因素大于零售商自身可控因素，在此我们仅讨论零售商如何管理与控制商品单品数量以及单个商品的库存数量两个要素。

要素1:商品单品数量

在门店里我们经常会看到这样的现象:货架上商品拥挤不堪，同样或类似功能的商品数量繁多，但每种商品的陈列面却很窄，标价签密密麻麻，无法和商品对应，消费者购买时一脸茫然无从选择，单品数量过多是目前零售企业普遍存在的问题。解决这个问题可以从以下3个方面入手:

一。限定单品总数

限定单品总数指零售商设定允许销售的商品单品总数，并限定一定比例的浮动范围，例如10%。这项工作应该细化到给每个门店以及每个品类，即以门店为基本单位来设定该店每个品类的单品总数。设定的依据首先是门店业态与定位，大卖场，标准超市以及便利店对单店单品数量的指标相差甚远，例如沃尔玛的购物广场与山姆会员店，由于其业态与定位的差异，购物广场的单店单品总数为2万左右，而山姆会员店则仅为4000个。其次是门店陈列空间，同样是大卖场，6000平米的门店提供的货架数量与陈列空间要远远少于1万平米的卖场，如果用1万平米卖场的单品数量做为6000平米的门店单品总数限额，这个数字就完全失去了帮助管理库存的意义。另外还要考虑消费者特征及需求。根据不同门店商圈辐射范围内的目标消费群体的消费需求与特征来平衡门店不同品类的单品数量。例如以家乐福上海古北店为例，由于主要目标消费群体是外籍人士，该店内的进口干红葡萄酒商品总数为635，而宝山店该品类的这一数字为210，这样高达3倍的差异就是完全来源于目标消费全体的需求。

二。建立新品引进管理制度

目前，许多采购将引进新商品作为交换条件，收取新品进场费以完成公司下达的费用指标。又或者一些采购自身的专业素质缺乏，在新商品引进时受供应商左右。这些因素使得即使限定了单品数量，执行过程中仍会因为缺少新品引进的控制而偏离，因此必须对新品引进进行严格把关。

决定将一个新商品引进店内销售时，首先要关注六个正确，即正确的产品，正确的数量，正确的时间，正确的质量，正确的状态，正确的价格。(见汉彬洲相关文章《优化商品组合的六大原则》)。其次引进新商品必须要实施严格的申报审批手续，详细了解新商品的特征以及对应的消费需求，店内类似商品销售及库存情况，供应商广告及促销支持，该商品的预期销售与毛利等要素。另外还有一个关键要素，就是要掌握一进一出的原则。即原则上每引进一个新商品，就应该从原有的品类商品列表上删除一个问题商品(例如滞销商品，过季商品或是即将停产的商品等)，这一原则可以根据实际销售，市场，季节等因素适当调整执行。三。建立商品淘汰制度

市场是动态的，零售商销售的商品会随着市场与季节的变化而变化，因此单品数量也很难是一个静态的数字，要将这一数字始终控制在限定的浮动范围内，定期对门店及品类的单品数量进行回顾并及时淘汰问题商品是至关重要的。

方法很简单，定期(频率以每月一次为宜)查看品类商品列表，对销售排名进行分析，找出滞销，过季，销售不良等问题商品设定为备选淘汰商品，制定清仓计划逐一处理，以确保品类整体的单品数量保持在限定的合理范围内。

通过设定单品总数限额，严格管理新品引进，定期淘汰问题商品，可以对商品单品总数进行管理，从而有效控制影响库存总金额的一大要素。

要素2:单个商品的库存数量

当单个商品的库存数量变大时，库存总金额会随之上升，导致单个商品库存数量过大(此处讨论的是指库存周转率低于所属品类库存周转率指标的前提下的

库存数量过大商品，)原因有两个，补货数量不合理以及存量商品处理不及时一。确定合理的补货数量

商品订货量太大，会造成周转缓慢，订货量太小，则有可能造成缺货而损失销售，那么到底多少是合适的补货数量呢?通过运用补货数量计算公式可以给出一个合理的建议。

补货数量=(订单间隔+在途天数)X(日预测使用量+日安全库存)-可供货库存公式中的要素定义:

订单间隔:平均订单频率

在途天数:下单与货物到达之间的天数

日预测销量:预估的每日理想销量

日安全库存:为确保销售设定的库存数量

可供库存:当前库存可销售商品数量

在这个补货公式中，日预测使用量与日安全库存是两个非常重要的影响因素，尽管能够根据过往的销售数据通过科学的计算公式给出合理的建议，但是两个因素会因为市场，气候，季节，事件以及促销等原因而改变，因此补货人员还需要具备敏锐的市场洞察力以及丰富的经验，同时与采购及人员保持良好的沟通，在补货公式给出的建议订货量的基础上进行适当的调整来确定最佳的订单补货数量。二。及时处理存量过大商品

即使运用补货公式并拥有经验丰富的补货人员，由于市场与竞争环境的变化，商品依然有可能出现存量过大的现象，因此零售商必须每周对库存进行分析整理，找出这些商品进行处理。

首先找出存量过大商品:

当前库存量/前4周平均周销量=当前库存可销售周

当前库存可销售周N的商品即为存量过大商品，N的具体数值应该结合企业的库存周转率指标进行界定，但还需要根据商品本身的性质进行适当调整。例如季节性商品由于具有销售期短，密集程度高的特点，在进行库存分析时必须考虑这一因素，尤其是即将过季的时候，N的数值设定应该大大小于常规商品。

其次分析导致商品库存积压的原因后分别进行处理。例如某些商品销售情况良好，但订货过多，这类商品的处理方法比较简单，可以暂停常规补货同时在店内以堆头，端架的形式突出陈列进行促销，待库存数量进入合理范围后恢复正常补货。而另外一些商品是销售情况较差造成的周转慢，存量大，这时需要进行深入的分析调研，了解造成滞销的原因后对症下药，例如可能是商品选择的错误，该商品不符合商品选择的六个基本要素而非消费者所需，这样的商品的处理方法是立刻从品类商品列表中淘汰，进行清仓处理。或者是该商品是消费者所需要的，但与其他类似商品相比不具备竞争力，那么就需要找出或创造出该商品的卖点进行宣传促销，提升销量降低库存。又或者商品本身没有问题而是陈列不够理想，位置不佳或陈列面太小，无法引起消费者注意，这样则需要调整其在店内的陈列位置，并辅之以醒目的POP来引导消费者。

最后还有最重要的一个步骤就是需要对处理的结果进行跟踪回顾，并及时调整与修正处理方案以确保积压库存能够有效得到降低。

通过计算科学合理的补货数量，及时处理存量过大商品可以有效管理影响库存总金额的另外一个要素:降低单个商品的库存数量。

库存管理是一个持续的日常工作，这项工作涉及到企业内部的许多部门与人员，包括采购，补货员，营运部门，门店，库管等，上面提到的管理2个要素仅仅是从技术层面提供一个可能，企业应该在此基础上制定相关的制度和流程，整合企业资源，将库存管理做为一项持续的不间断的重要工作来执行方能够真正达成将库存维持在科学的合理的水平线，提高库存周转率的目的。

应对库存过剩五步走：设定阶段性库存策略与塑造需求保持库存需求与供应同步非常困难，但有些工具可以用来降低风险。在一个完美的世界里，所有的事情都配合得恰到好处。但不幸的是，理想化的情景对于多数电子制造企业来说可望而不可及。在元器件库存管理中，他们所关心的问题是如何才能使一切都达到均衡，不产生任何过剩的元器件，同时他们需要为此付出多大代价。

生产电子产品是一个非常复杂的过程。市场上出现的各种知名品牌，如索尼、惠普、思科、苹果和柯达等等都是提出产品创意的公司，他们都没有从事将产品推向市场的全部生产业务。在多数情况下，这些厂商利用电子制造服务提供商(EMS)或者原始设计制造商(ODM)来完成最后的装配工作，而EMS和ODM厂商则依赖组件和元器件供应商来获得制造最终产品所需的全部元器件，并根据他们与OEM的共同预测将最终产品发给OEM公司。

预测以数学为基础，是一种科学的数据。但是，业内人士发现不管在预测过程中含有多少数学的严密性，它们最多只能算是一种猜测，因为预测需要面对大量变化莫测的市场因素，如季节性需求波动，这可能导致预测结果与实际需求相差一个数量级。

鉴于这种可变性，业内一直在寻找一种方式可以减轻因依赖预测而导致的负面结果。比如制造商根据假定的需求水平生产数码像框产品，如果市场需求小于预期，制造商的手中会积压大量的成品库存，而如果需求大于预期，则当消费者想买产品的时候，店铺或者网上商店出现缺货，因此每到节假日等销售旺季，市场常常会出现大量意外需求，热门产品销售一空。

为防止产品一售而空出现缺货，OEM和EMS公司达成一项协议，即EMS公司同意每周或每月提供最低数量的成品，并在库存出现短缺时非常迅速地提供预测数量以外的额外产品，以缓解市场短缺。因此，EMS公司不能只是根据订单进行生产，而是必须能够在短时间内提供额外产品，这些产品可以以成品库存或在加工库存的形式保存。

有效管理库存的五个步骤 EMS公司将如何对待库存，取决于他们对OEM公司预测准确性的判断。此外，这之中还有另一层风险，即由于元器件短缺或运输等方面的问题，EMS公司不能及时获得所需要的元器件。

当来自OEM公司的需求降至零，或者某种产品不再生产时，无疑会剩下处于成品或者未成品状态的元器件，这使上述问题更加恶化。谁为过剩元器件库存买单？如何处理这些元器件？作为惯例，OEM公司最终要为EMS手上的过剩库存付账，但双方会经常谈判OEM应该负责的库存数量，最终这一数字会被看作是做生意的成本。然后，过剩库存或者被重新用于其它产品，或者干脆舍弃。O EM的目标是在预算成本范围内生产所需数量的产品，并保证不出现过多的生产，因为

为过剩库存支付冤枉钱，会导致产品销售额和利润双双下降，从而削减OEM的利润。OEM和EMS如何降低过剩库存风险，同时维持适当的现成产品以满足真实需求？目前，行业里可能没有明确的答案，不过，通过以下五个步骤来管理库存可以降低整个供应链中存在的风险。