《优秀班组长训练》培训课件
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优秀班组长培训教材(全面) PPT
理状况，一目了然。
53
看板管理的作用
1、快速、及时、准确地传递信息； 2、掌握生产进度，以便及时进行调整； 3、褒优贬劣，营造一个竞争的氛围； 4、起备忘录的作用； 5、显示一流的现场管理，树立良好企业形象 。
54
看板中要显示哪些内容
1、生产任务安排计划表或进度控制表；
2、质量目标达成数据及趋势；
等多个项目管理的工具；
2、方便与其他部门传递情报，交流信息；
3、出现异常或不良，作为追溯的依据； 4、帮助管理者掌握现场实际情况，及时调整。
70
班组常用的统计报表
1、班组晨会记录表；
2、生产排程表/生产计划完成统计表；
3、车间生产日报表/作业记录表/工序流程表；
4、班组自检记录表、产品首件确认表；
14
班组长上任要做的五件事
4、定期在班内组织检讨
15
班组长上任要做的五件事
5、组建一个良好的班组团队
组建良好的班组团队从哪里开始呢？
16
第二部分：
如何搞好生产线 员工的教育培训
17
班组新进员工的上岗培训重点
1、公司员工须知； 2、产品的特性及产品生产过程的介绍； 3、产品工艺流程中关键点的控制；
3、产品不良率及处理方面的数据； 4、订单交货期达成情况； 5、设备生产效率状况、生产安全动态等 。
55
看板制作的要求
1、版面采用线条或图文分割，条理清晰；
2、主次分明，重点突出；
3、尽量用量化的数据、图形，形象地说明问题；
4、动态信息尽量用不同颜色的箭头进行标识； 5、适当采用卡通、漫画的形式，活跃版面。
改图纸或下达更改通知书，车间更改作业指导
书，交技术部批准，必要时经客户确认。
53
看板管理的作用
1、快速、及时、准确地传递信息； 2、掌握生产进度，以便及时进行调整； 3、褒优贬劣，营造一个竞争的氛围； 4、起备忘录的作用； 5、显示一流的现场管理，树立良好企业形象 。
54
看板中要显示哪些内容
1、生产任务安排计划表或进度控制表；
2、质量目标达成数据及趋势；
等多个项目管理的工具；
2、方便与其他部门传递情报，交流信息；
3、出现异常或不良，作为追溯的依据； 4、帮助管理者掌握现场实际情况，及时调整。
70
班组常用的统计报表
1、班组晨会记录表；
2、生产排程表/生产计划完成统计表；
3、车间生产日报表/作业记录表/工序流程表；
4、班组自检记录表、产品首件确认表；
14
班组长上任要做的五件事
4、定期在班内组织检讨
15
班组长上任要做的五件事
5、组建一个良好的班组团队
组建良好的班组团队从哪里开始呢？
16
第二部分：
如何搞好生产线 员工的教育培训
17
班组新进员工的上岗培训重点
1、公司员工须知； 2、产品的特性及产品生产过程的介绍； 3、产品工艺流程中关键点的控制；
3、产品不良率及处理方面的数据； 4、订单交货期达成情况； 5、设备生产效率状况、生产安全动态等 。
55
看板制作的要求
1、版面采用线条或图文分割，条理清晰；
2、主次分明，重点突出；
3、尽量用量化的数据、图形，形象地说明问题；
4、动态信息尽量用不同颜色的箭头进行标识； 5、适当采用卡通、漫画的形式，活跃版面。
改图纸或下达更改通知书，车间更改作业指导
书，交技术部批准，必要时经客户确认。
2024版班组长培训课件(PPT4)
2024/1/28
采用先进的质量与安全控制技术和方 法，提高管理效率和水平。
29
05
班组成本控制与节约管理
2024/1/28
30
成本控制与节约管理的重要性
提升企业竞争力
降低成本是提升企业竞争力的重 要手段，通过成本控制和节约管 理，企业可以在市场竞争中占据
有利地位。
2024/1/28
实现可持续发展
2024/1/28
15
班组团队建设的方法与技巧
方法
定期组织团队活动，增进成员间了解与信任
设立共同目标，凝聚团队向心力
2024/1/28
16
班组团队建设的方法与技巧
• 开展技能竞赛，激发成员学习热情
2024/1/28
17
班组团队建设的方法与技巧
技巧
倾听成员意见，关注成员需求
鼓励成员发表看法，激发团队创造力
2024/1/28
学会倾听和理解他人的 观点和需求
避免使Байду номын сангаас攻击性或负面 的语言
及时给予反馈和确认， 确保信息准确传达
21
03
班组生产现场管理
2024/1/28
22
生产现场管理的目标与原则
2024/1/28
目标
提高生产效率，降低成本，优化工 作环境，确保产品质量和员工安全
原则
以人为本，科学管理，预防为主， 持续改进
关注员工需求，提供指导和支 持，保持良好沟通。
绩效考核与评估
建立科学的考核体系，对员工 绩效进行客观评价。
绩效反馈与面谈
针对考核结果，进行面谈反馈， 指导员工改进。
2024/1/28
36
激励措施的种类与应用场景
采用先进的质量与安全控制技术和方 法，提高管理效率和水平。
29
05
班组成本控制与节约管理
2024/1/28
30
成本控制与节约管理的重要性
提升企业竞争力
降低成本是提升企业竞争力的重 要手段，通过成本控制和节约管 理，企业可以在市场竞争中占据
有利地位。
2024/1/28
实现可持续发展
2024/1/28
15
班组团队建设的方法与技巧
方法
定期组织团队活动，增进成员间了解与信任
设立共同目标，凝聚团队向心力
2024/1/28
16
班组团队建设的方法与技巧
• 开展技能竞赛，激发成员学习热情
2024/1/28
17
班组团队建设的方法与技巧
技巧
倾听成员意见，关注成员需求
鼓励成员发表看法，激发团队创造力
2024/1/28
学会倾听和理解他人的 观点和需求
避免使Байду номын сангаас攻击性或负面 的语言
及时给予反馈和确认， 确保信息准确传达
21
03
班组生产现场管理
2024/1/28
22
生产现场管理的目标与原则
2024/1/28
目标
提高生产效率，降低成本，优化工 作环境，确保产品质量和员工安全
原则
以人为本，科学管理，预防为主， 持续改进
关注员工需求，提供指导和支 持，保持良好沟通。
绩效考核与评估
建立科学的考核体系，对员工 绩效进行客观评价。
绩效反馈与面谈
针对考核结果，进行面谈反馈， 指导员工改进。
2024/1/28
36
激励措施的种类与应用场景
优秀班组长技能训练PPT课件( 48页)
优秀班组长技能训练
Prepared by: Cherry Liu
Date:
2009-6-2
1
课程中我们共同的遵守
准时上、下课 调整手机到振动或静音模式 参与----是学习的最好过程 保持归零心态 不在课堂上吸烟、吃零食 积极配合老师、同事、同伴
2
华为公司对新员工的公开信
您有时会感到公司没有您想象的公平。真正绝对的公平是没 有的，您不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是 均等的，只要您不懈地努力，您的主管会了解您的。要承受得 起做好事反受委屈，“烧不死的鸟就是凤凰”，这是华为人对 待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力， 今后如何能做大梁。其实一个人的命运，就掌握在自己手上。 生活的评价，是会有误差的，但决不致于黑白颠倒，差之千里。 要深信，在华为，是太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。
你要站在“高处”指挥，看进度和质量，不能和员工 一个“平面”看。掌控进度，抽查质量，统计数据， 分析利弊，惩劣奖优。
12
第六、必须要有一张“好嘴”
下面那一样都要求管理干部有一张“好嘴”：
开会讨论； 培训员工； 汇报工作； 指令下达； 平行沟通； 部门、班组协调； 了解“民（员工）情（心情、思想动态等）” 上情下达，下情上达……
班组长
高层 中层 基层
27
4、班组长角色认知
4.5班组长的角色定位 对企业 :班组长是基层管理员,直接管理 作业人员,是目标达成的最直接 的责任者. 对企业 :班组长是上司命令的执行者,同 时是上司与员工沟通的桥梁.
28
4、班组长角色认知
4.5班组长的角色定位
对员工 :班组长是直接的领导,对员工作 业安排与指导,考核作业能力和 作业成果.
Prepared by: Cherry Liu
Date:
2009-6-2
1
课程中我们共同的遵守
准时上、下课 调整手机到振动或静音模式 参与----是学习的最好过程 保持归零心态 不在课堂上吸烟、吃零食 积极配合老师、同事、同伴
2
华为公司对新员工的公开信
您有时会感到公司没有您想象的公平。真正绝对的公平是没 有的，您不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是 均等的，只要您不懈地努力，您的主管会了解您的。要承受得 起做好事反受委屈，“烧不死的鸟就是凤凰”，这是华为人对 待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力， 今后如何能做大梁。其实一个人的命运，就掌握在自己手上。 生活的评价，是会有误差的，但决不致于黑白颠倒，差之千里。 要深信，在华为，是太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。
你要站在“高处”指挥，看进度和质量，不能和员工 一个“平面”看。掌控进度，抽查质量，统计数据， 分析利弊，惩劣奖优。
12
第六、必须要有一张“好嘴”
下面那一样都要求管理干部有一张“好嘴”：
开会讨论； 培训员工； 汇报工作； 指令下达； 平行沟通； 部门、班组协调； 了解“民（员工）情（心情、思想动态等）” 上情下达，下情上达……
班组长
高层 中层 基层
27
4、班组长角色认知
4.5班组长的角色定位 对企业 :班组长是基层管理员,直接管理 作业人员,是目标达成的最直接 的责任者. 对企业 :班组长是上司命令的执行者,同 时是上司与员工沟通的桥梁.
28
4、班组长角色认知
4.5班组长的角色定位
对员工 :班组长是直接的领导,对员工作 业安排与指导,考核作业能力和 作业成果.
班组长培训课程PPT
执行力在班组管理中的应用
任务分配与跟进
班组长需根据团队成员的能 力和特点合理分配任务，并 定期跟进任务进度，确保任 务按时完成。
质量把控与改进
在执行过程中，班组长需关 注工作质量，及时发现并解 决问题，持续改进和优化工 作流程。
风险预控与应对
团队建设与凝聚力
班组长需具备风险预控意识， 提前识别潜在风险并制定应 对措施，确保团队在面对突 发情况时能够迅速应对。
协调处理冲突
在面对冲突时，能够采取合适的方法 进行协调和处理，化解矛盾，维护团 队的和谐稳定。
横向沟通与合作
注重与其他部门或团队的沟通与合作， 建立良好的工作关系，促进信息的共 享和协同工作。
纵向沟通与汇报
了解如何与上级进行有效的沟通和汇 报，准确传达工作进展和成果，获取 支持和指导。
激励与考核
目标设定与明确
04
班组长需要关注工作流 程和改进，以提高工作 效率和质量。
02 班组管理技能
CHAPTER
人员管理
人员招聘与选拔
具备一定的人力资源管理基础 ，能够根据岗位需求招聘合适 的人员，并从中选拔出优秀的
班组成员。
人员培训与发展
了解如何制定培训计划，组织 培训活动，帮助班组成员提升 技能和素质，促进个人和团队 的发展。
进度监控与跟进
及时跟进各项任务的进度，确 保工作按计划进行，并在出现 偏差时采取有效的调整措施。
质量把控与优化
注重工作质量的把控，通过不 断优化流程和方法，提高工作
效率和质量。
资源协调与整合
具备资源协调能力，能够整合 和调配班组内的资源，确保任
务的顺利完成。
沟通与协调
有效沟通
具备良好的沟通能力，能够清晰、准 确地传达自己的意见和指示，并倾听 班组成员的反馈和建议。
《优秀班组长培训》PPT课件
29
现场管理的实施方法（QCD）
品质 Quality
交期 Delivery
企
业
成本 Cost
30
现场管理的实施方法（QCD）
现场质量管理：一 确保优良质量、避免失误的五大原则： 取消作业：对于难度大、掌握不易的作业，取消或 替代方案。 自动化作业：尽量不要人作业、自动化生产。 防呆措施：使作业简易化，对于复杂的作业，通过 分解、合并、删除、简化，使得作业方便容易，降低影响：逐步的降低不良、提升质量。
23
班组长的责任与工作要项
配合上司
指导 部属
企业 利润
协助 同事
24
新官上任前的准备
对于工作职责的认知 自我能力的提升 目前工作任务的内容与目标 领导角色的扮演，而非独善其身的作业 问题分析与解决能力 工作压力的承受度 工作教导能力
25
班组长的金科玉律
26
现场班组长工作的金科玉律
31
现场管理的实施方法（QCD）
现场质量管理：二
QC七大手法
趋势 级别 一级水平 判定基准 不制造和生产不良
二级水平
三级水平 四级水平
不流出不良
检验出不良 没有检查， 无法控制不良
32
现场管理的实施方法（QCD）
现场成本管理：三
质量改进从5M管理开始 提高生产力以降低成本 降低库存 缩短生产流水线 减少停机时间 减少空间 以弹性生产方式降低总体成本
15
现场生产主管的工作5
5.现场主管的3M：
所谓生产管理：为了一定的质量、一定 的数量、一定的成本、在交货期限以前制造 产品，而调度、运用材料、作业人员及机器 设备。
16
现场生产主管的工作6~11
现场管理的实施方法（QCD）
品质 Quality
交期 Delivery
企
业
成本 Cost
30
现场管理的实施方法（QCD）
现场质量管理：一 确保优良质量、避免失误的五大原则： 取消作业：对于难度大、掌握不易的作业，取消或 替代方案。 自动化作业：尽量不要人作业、自动化生产。 防呆措施：使作业简易化，对于复杂的作业，通过 分解、合并、删除、简化，使得作业方便容易，降低影响：逐步的降低不良、提升质量。
23
班组长的责任与工作要项
配合上司
指导 部属
企业 利润
协助 同事
24
新官上任前的准备
对于工作职责的认知 自我能力的提升 目前工作任务的内容与目标 领导角色的扮演，而非独善其身的作业 问题分析与解决能力 工作压力的承受度 工作教导能力
25
班组长的金科玉律
26
现场班组长工作的金科玉律
31
现场管理的实施方法（QCD）
现场质量管理：二
QC七大手法
趋势 级别 一级水平 判定基准 不制造和生产不良
二级水平
三级水平 四级水平
不流出不良
检验出不良 没有检查， 无法控制不良
32
现场管理的实施方法（QCD）
现场成本管理：三
质量改进从5M管理开始 提高生产力以降低成本 降低库存 缩短生产流水线 减少停机时间 减少空间 以弹性生产方式降低总体成本
15
现场生产主管的工作5
5.现场主管的3M：
所谓生产管理：为了一定的质量、一定 的数量、一定的成本、在交货期限以前制造 产品，而调度、运用材料、作业人员及机器 设备。
16
现场生产主管的工作6~11
优秀班组长管理技能培训.pptx
每天要学员提供前日的学习心得，最好用统一的格式 以便检查他掌握程度
15
第二阶段---示范
说明工具、材料
1. 第一次实作，一面讲步骤（学员要复诵） 2. 第二次实作，一面讲步骤及要点 3. 第三次实作，一面讲步骤、要点及理由清楚地完整地，耐心的解答
问题
不要超过他的理解力，别指望他是天才。 想象你自己当初进EFORE时候的心理 状况
2015.7.9
» 角色、职责认知 » 工作教导方法 » 工作改善技巧 » 工作关系管理 » 工作安全管理 » 品质管理技巧
2
第一部分 角色、职责认知
3
» 班组：在特定组织环境下为利用5M各种资源创造和实 现共同愿景形成的成员
» 班组管理：在特定组织环境下利用5M各种资源创造有 利条件以达成的团队
安全作业 Job Safety
安全作业管理 ✓危险 ✓安全意识浅薄 ✓不遵守安全规定
5
优秀的技术者
完成个人的事 Do(指示别人执行) 思维方式的改变
优秀的班组管理者
Why
问题： 一个优秀的技术员是 否一定是一个胜任班 组管理者？
How
专家
管理者
6
上司
» 同事/其他单位
班组管理者
顾客/厂商
对立行 共同需求
可确保作业的品质
可避免人员的疏忽
18
» 第四阶段------上线
1. 告知他作业量，请他开始过工作 2. 制定协助他的人（对谈机会）
3. 常常检查，告知什么时候回来看他（比如20分钟）
4. 鼓励他发问 5. 逐渐减少指导
19
» 实际工作场所的工作常常需要数小时至数天的时 间，因要做的内容很难在一次教导中教完
下属
15
第二阶段---示范
说明工具、材料
1. 第一次实作，一面讲步骤（学员要复诵） 2. 第二次实作，一面讲步骤及要点 3. 第三次实作，一面讲步骤、要点及理由清楚地完整地，耐心的解答
问题
不要超过他的理解力，别指望他是天才。 想象你自己当初进EFORE时候的心理 状况
2015.7.9
» 角色、职责认知 » 工作教导方法 » 工作改善技巧 » 工作关系管理 » 工作安全管理 » 品质管理技巧
2
第一部分 角色、职责认知
3
» 班组：在特定组织环境下为利用5M各种资源创造和实 现共同愿景形成的成员
» 班组管理：在特定组织环境下利用5M各种资源创造有 利条件以达成的团队
安全作业 Job Safety
安全作业管理 ✓危险 ✓安全意识浅薄 ✓不遵守安全规定
5
优秀的技术者
完成个人的事 Do(指示别人执行) 思维方式的改变
优秀的班组管理者
Why
问题： 一个优秀的技术员是 否一定是一个胜任班 组管理者？
How
专家
管理者
6
上司
» 同事/其他单位
班组管理者
顾客/厂商
对立行 共同需求
可确保作业的品质
可避免人员的疏忽
18
» 第四阶段------上线
1. 告知他作业量，请他开始过工作 2. 制定协助他的人（对谈机会）
3. 常常检查，告知什么时候回来看他（比如20分钟）
4. 鼓励他发问 5. 逐渐减少指导
19
» 实际工作场所的工作常常需要数小时至数天的时 间，因要做的内容很难在一次教导中教完
下属
优秀班组长培训课件(PPT90页).pptx
• 所以，参加培训的班组长，必须首先是空瓶子，才能更好的学习提升
• 通过下面的图表来看一下，（概念技能和人际技能）
高层管理 中层管理 基层管理
概念技能
技术技能
大纲
第一部分：班组长的领导技 能 （人际技能）
一、 班组长的角色认知 二、 适合班组长的领导方式 三、 高效班组团队建设 四、 班组长的沟通能力 五、 班组长的执行力 六、 班组长的激励力 七、 班组长培养下属的能力
课程大纲
第二部分：班组长生产现 场管理技能（概念技能）
一、员工质量意识的再造 二、卓越现场管理的起
点——5S精益管理 三、从一切领域杜绝浪费
第一部分：班组长的领导技能
一、 班组长的角色认知
1．制造业核心竞争力与一线班组的关系
班组定义： 为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的工作/操作人 员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集 体。 班组的重要性: 企业生产经营活动的基本单元 班组管理是企业管理的基础 班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败
有效沟通的六个步骤
• 一、事前准备 • 二、确认需求 • 三、阐述观点 • 四、处理异常 • 五、达成协议 • 六、共同实施
2．有效与上司沟通技巧---获得支持
• 除非上司想聽,否則不要講. • 若是意見相同,要熱烈反應. • 意見略有差異,要先表贊同. • 持有相反意見,勿當場頂撞. • 想要有些補充,要用引伸式. • 如有他人在場,宜仔細顧慮. • 心中存有上司,比較好溝通.
领导者都是界于专制型、民主型和放任型之间的混合型。
企业班组长的现状
• 生产技术型 • 盲目执行型 • 大撒把型 • 劳动模范型 • 哥们儿义气型
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
• 通过下面的图表来看一下，（概念技能和人际技能）
高层管理 中层管理 基层管理
概念技能
技术技能
大纲
第一部分：班组长的领导技 能 （人际技能）
一、 班组长的角色认知 二、 适合班组长的领导方式 三、 高效班组团队建设 四、 班组长的沟通能力 五、 班组长的执行力 六、 班组长的激励力 七、 班组长培养下属的能力
课程大纲
第二部分：班组长生产现 场管理技能（概念技能）
一、员工质量意识的再造 二、卓越现场管理的起
点——5S精益管理 三、从一切领域杜绝浪费
第一部分：班组长的领导技能
一、 班组长的角色认知
1．制造业核心竞争力与一线班组的关系
班组定义： 为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的工作/操作人 员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集 体。 班组的重要性: 企业生产经营活动的基本单元 班组管理是企业管理的基础 班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败
有效沟通的六个步骤
• 一、事前准备 • 二、确认需求 • 三、阐述观点 • 四、处理异常 • 五、达成协议 • 六、共同实施
2．有效与上司沟通技巧---获得支持
• 除非上司想聽,否則不要講. • 若是意見相同,要熱烈反應. • 意見略有差異,要先表贊同. • 持有相反意見,勿當場頂撞. • 想要有些補充,要用引伸式. • 如有他人在場,宜仔細顧慮. • 心中存有上司,比較好溝通.
领导者都是界于专制型、民主型和放任型之间的混合型。
企业班组长的现状
• 生产技术型 • 盲目执行型 • 大撒把型 • 劳动模范型 • 哥们儿义气型
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
优秀的班组长培训PPT课件
A相信B肯定会做。 C本可以去做，但实际上D去做。
B对此很不高兴，因为这是A的工作。
A认为C都可以去做。
但是，D意识到A都不会去做。
结果是当D去做C都本可以做的事时，A开始责怪
B。请找出A、B、C、D这四种人：
某个人、每个人、任何人、没有人、
25
答案：
A 每个人 B 某个人 C 任何人 D 没有人
没有一只卓越的班组长队伍，就失去了企业文 化落地的根基，企业文化的传承、转播就会中 断、流失；
29
(一)、班组管理的重要性
1．企业的纵向管理层次
经营层 管理层 执行层
30
从企业纵向的管理层次，看自己的位置
经营层指董事长、总（副）经理、。
负责企业战略的制定及重大决策。
管理层指 协理、经（副）理、处（副）长、 课（副）长等,主任和工长。
9
思考:
看企业有没有竞争力,关 键什么?
12
国资委主任李荣融说:
看一个企业有没有竞争 力,关键要看班组,看岗位 .
没有优秀的班组作为基石,企业的腾飞就是一句空话. 世界上跨国公司和具有综合竞争力的企业,没有一个是班组建
设搞得不好的.如果班组建设搞不好,企业可以兴旺一时,但绝 对不会持久.
13
生产报表 销售报表 财务报表 质量报表
16
白领解释：
企业部门经理级别 做好今天，考虑明天 有所创新 专才，要努力做专家
17
灰领解释：
车间主任或班组长 小总经理 企业的中间力量 做好每个小时， 考虑8小时 做全才
18
蓝领解释：
企业员工，多能型员工 做好每一分钟，考虑每一小时 要精益求精。
课程大纲
一、班组管理的ABC知识 二、班组长如何履行职责 三、班组管理解决之道 四、班组长如何组建理想团队 五、班组的情绪和压力管理
B对此很不高兴，因为这是A的工作。
A认为C都可以去做。
但是，D意识到A都不会去做。
结果是当D去做C都本可以做的事时，A开始责怪
B。请找出A、B、C、D这四种人：
某个人、每个人、任何人、没有人、
25
答案：
A 每个人 B 某个人 C 任何人 D 没有人
没有一只卓越的班组长队伍，就失去了企业文 化落地的根基，企业文化的传承、转播就会中 断、流失；
29
(一)、班组管理的重要性
1．企业的纵向管理层次
经营层 管理层 执行层
30
从企业纵向的管理层次，看自己的位置
经营层指董事长、总（副）经理、。
负责企业战略的制定及重大决策。
管理层指 协理、经（副）理、处（副）长、 课（副）长等,主任和工长。
9
思考:
看企业有没有竞争力,关 键什么?
12
国资委主任李荣融说:
看一个企业有没有竞争 力,关键要看班组,看岗位 .
没有优秀的班组作为基石,企业的腾飞就是一句空话. 世界上跨国公司和具有综合竞争力的企业,没有一个是班组建
设搞得不好的.如果班组建设搞不好,企业可以兴旺一时,但绝 对不会持久.
13
生产报表 销售报表 财务报表 质量报表
16
白领解释：
企业部门经理级别 做好今天，考虑明天 有所创新 专才，要努力做专家
17
灰领解释：
车间主任或班组长 小总经理 企业的中间力量 做好每个小时， 考虑8小时 做全才
18
蓝领解释：
企业员工，多能型员工 做好每一分钟，考虑每一小时 要精益求精。
课程大纲
一、班组管理的ABC知识 二、班组长如何履行职责 三、班组管理解决之道 四、班组长如何组建理想团队 五、班组的情绪和压力管理
优秀班组长培训课程PPT课件( 42页)
要事先做好充分准备推敲用词方试与语气iso组织成立于1946年10月总部设于瑞士日内瓦有九十四个会员国组成137个国家或地区采用该组织标准预备后两小时生产资料iso组织成立于1946年10月总部设于瑞士日内瓦有九十四个会员国组成137个国家或地区采用该组织标准回顾当日所做事项与决策是否正确iso组织成立于1946年10月总部设于瑞士日内瓦有九十四个会员国组成137个国家或地区采用该组织标准所擁有的時間都是一般地多所以時間管理的問題本身不在于時間而是在于自己如何善用及分配你自己该组织设立之目的在于推动国际性标准以作为其会员国各项制度推行之依据统计到去年底共制定了13700多份标准
•
8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。
•
9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。
•
10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。
•
11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。
时间管理矩阵图
I 立即行动
•危机 •急迫的问题 •有期限压力的计划 •生理和心理上的紧急情况 •顾客的抱怨和询问 •上級交辦的事情
III 真得要做吗？
•不素之客 •干扰的电话 •某些信件 •某些会议 •必要而不重要的问题 •许多迎合别人的活动
II 稍后再做
•防患于未然的工作 •培训和提升能力 •建立人际关系 •寻找新的机会 •任务或项目的策划
•
14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。
•
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8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。
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9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。
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10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。
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11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。
时间管理矩阵图
I 立即行动
•危机 •急迫的问题 •有期限压力的计划 •生理和心理上的紧急情况 •顾客的抱怨和询问 •上級交辦的事情
III 真得要做吗？
•不素之客 •干扰的电话 •某些信件 •某些会议 •必要而不重要的问题 •许多迎合别人的活动
II 稍后再做
•防患于未然的工作 •培训和提升能力 •建立人际关系 •寻找新的机会 •任务或项目的策划
•
14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。
•
优秀班组长管理知识培训资料课件
优秀班组长管理知 识培训资料课件
目 录
• 班组长角色认知 • 班组管理基本知识 • 人员管理 • 生产管理 • 班组沟通与协调 • 班组文化建设
01
班组长角色认知
班组长的职责与定位
班组长是生产一线的指挥者，负责组织、协调、控制和监督生产作业，确保生产计 划按时完成。
班组长是团队的领导者，负责激发员工潜力，提高团队凝聚力，营造良好的工作氛 围。
04
关注员工情绪变化，及 时化解矛盾，营造和谐 氛围。
班组外部沟通
01
02
03
04
与上级领导保持良好沟通，明 确工作目标和要求。
与其他班组、部门建立合作关 系，共同完成任务。
及时向上级汇报工作进展和困 难，寻求支持和帮助。
了解客户需求，收集反馈意见 ，提升服务质量。
班组协调与合作
制定详细的工作计划和分工，确保任 务顺利完成。
详细描述
在招聘和选拔过程中，要注重应聘者的专业技能、团队协 作能力和领导潜质等方面的考察，以确保选拔出的人才能 够胜任班组长的工作。
详细描述
除了传统的面试和笔试，还可以采用实际操作测试、案例 分析、角色扮演等方式，全方位地考察应聘者的能力和素 质。
员工培训与发展
总结词 员工培训与发展是提升员工能力 、促进员工成长的重要手段。
班组管理的核心要素
目标明确
班组长要明确班级的目标，并将其与员工 进行充分沟通，确保员工了解并认同班级 目标。
反馈改进
班组长需要及时收集员工的反馈意见，对 工作进行持续改进，提高班级工作效率和 质量。
计划周密
为实现班级目标，班组长需要制定周密的 计划，包括任务分配、时间安排、资源调 配等。
控制监督
目 录
• 班组长角色认知 • 班组管理基本知识 • 人员管理 • 生产管理 • 班组沟通与协调 • 班组文化建设
01
班组长角色认知
班组长的职责与定位
班组长是生产一线的指挥者，负责组织、协调、控制和监督生产作业，确保生产计 划按时完成。
班组长是团队的领导者，负责激发员工潜力，提高团队凝聚力，营造良好的工作氛 围。
04
关注员工情绪变化，及 时化解矛盾，营造和谐 氛围。
班组外部沟通
01
02
03
04
与上级领导保持良好沟通，明 确工作目标和要求。
与其他班组、部门建立合作关 系，共同完成任务。
及时向上级汇报工作进展和困 难，寻求支持和帮助。
了解客户需求，收集反馈意见 ，提升服务质量。
班组协调与合作
制定详细的工作计划和分工，确保任 务顺利完成。
详细描述
在招聘和选拔过程中，要注重应聘者的专业技能、团队协 作能力和领导潜质等方面的考察，以确保选拔出的人才能 够胜任班组长的工作。
详细描述
除了传统的面试和笔试，还可以采用实际操作测试、案例 分析、角色扮演等方式，全方位地考察应聘者的能力和素 质。
员工培训与发展
总结词 员工培训与发展是提升员工能力 、促进员工成长的重要手段。
班组管理的核心要素
目标明确
班组长要明确班级的目标，并将其与员工 进行充分沟通，确保员工了解并认同班级 目标。
反馈改进
班组长需要及时收集员工的反馈意见，对 工作进行持续改进，提高班级工作效率和 质量。
计划周密
为实现班级目标，班组长需要制定周密的 计划，包括任务分配、时间安排、资源调 配等。
控制监督
优秀班组长培训系列课程(PPT 119页)
人员管理是生产管理中最为复杂，最难理解和运 用的一种形式。
20
2、机
机，就是指生产中所使用的设备、工具等 辅助生产用具。生产中，设备的是否正常 运作，工具的好坏都是影响生产进度，产 品质量的又一要素。一个企业在发展，除 了人的素质有所提高，企业外部形象在提 升；公司内部的设备也在更新，。为什么 呢？好的设备能提高生产效率，提高产品 质量。如：企料，改变过去的手锯为现在 的机器锯，效率提升了几十倍。/考试大/收 集/原来速度慢、人体力还接受好大考验； 现在，人也轻松，效率也提高了。所以说 ，工业化生产，设备是提升生产效率的另 一有力途径。。
5
课程内容
一、基层主管的六大作用 二、班组长在生产管理中的责任 三、班组长管理的五项内容 四、适合班组长的几种管理方式 五、五种班组长的管理风格
6
一、基层主管的六大作用
1、作整合、延伸技术力量的主人 2、作安全生产文化的开拓者 3、作夯实基础工作的管家 4、作一线员工执行力的教官 5、作人才培养输送的园丁 6、作和谐“家庭”的家长
班组长在生产管理中的地位?4路漫漫其悠远课程内容??一基层主管的六大作用?二班组长在生产管理中的责任?三班组长管理的五项内容?四适合班组长的几种管理方式?五五种班组长的管理风格???5路漫漫其悠远一基层主管的六大作用1作整合延伸技术力量的主人2作安全生产文化的开拓者3作夯实基础工作的管家4作一线员工执行力的教官5作人才培养输送的园丁6作和谐家庭的家长?6路漫漫其悠远11作整合延伸技术力量的主导人技术是班组的心脏一个技术力量薄弱的班组往往麻烦不断工作被动人心涣散是缺乏战斗力的
7
1、作整合、延伸技术力量的主导人
技术是班组的心脏，一个技术 力量薄弱的班组，往往麻烦不断 ，工作被动，人心涣散，是缺乏 战斗力的。而班组长也正是整合 班组技术、延续技术力量的主导 人。
20
2、机
机，就是指生产中所使用的设备、工具等 辅助生产用具。生产中，设备的是否正常 运作，工具的好坏都是影响生产进度，产 品质量的又一要素。一个企业在发展，除 了人的素质有所提高，企业外部形象在提 升；公司内部的设备也在更新，。为什么 呢？好的设备能提高生产效率，提高产品 质量。如：企料，改变过去的手锯为现在 的机器锯，效率提升了几十倍。/考试大/收 集/原来速度慢、人体力还接受好大考验； 现在，人也轻松，效率也提高了。所以说 ，工业化生产，设备是提升生产效率的另 一有力途径。。
5
课程内容
一、基层主管的六大作用 二、班组长在生产管理中的责任 三、班组长管理的五项内容 四、适合班组长的几种管理方式 五、五种班组长的管理风格
6
一、基层主管的六大作用
1、作整合、延伸技术力量的主人 2、作安全生产文化的开拓者 3、作夯实基础工作的管家 4、作一线员工执行力的教官 5、作人才培养输送的园丁 6、作和谐“家庭”的家长
班组长在生产管理中的地位?4路漫漫其悠远课程内容??一基层主管的六大作用?二班组长在生产管理中的责任?三班组长管理的五项内容?四适合班组长的几种管理方式?五五种班组长的管理风格???5路漫漫其悠远一基层主管的六大作用1作整合延伸技术力量的主人2作安全生产文化的开拓者3作夯实基础工作的管家4作一线员工执行力的教官5作人才培养输送的园丁6作和谐家庭的家长?6路漫漫其悠远11作整合延伸技术力量的主导人技术是班组的心脏一个技术力量薄弱的班组往往麻烦不断工作被动人心涣散是缺乏战斗力的
7
1、作整合、延伸技术力量的主导人
技术是班组的心脏，一个技术 力量薄弱的班组，往往麻烦不断 ，工作被动，人心涣散，是缺乏 战斗力的。而班组长也正是整合 班组技术、延续技术力量的主导 人。
优秀班组长培养教材(PPT 166页)
每一个员工都注意细节，成本就会降下来
现场5S管理
★“5S” 发展
源于日本
整理（SEIRI） 整顿（SEITON） 清扫（SEISO） 清洁（SEIKETSU） 素养（SHITSUKE）
发展于美国
希望完善于中国
清理（Sort）
整理（SEIRI）
整理（Straighten） 整顿（SEITON）
清洁（Sweep）
确保装置稳定运行 认真落实成本核算考核制度 开展各种形式的强化成本核算活动
成本控制“32字诀”
领导组织 建立制度 确定目标 强化基础
全员参与 完善体系 分解责任 考核兑现
怎样更节约
找出成本浪费产生的根源 人力方面的浪费 物力方面的浪费 财力方面的浪费
消除生产现场的浪费 等待的浪费 搬运的浪费 废品的浪费 库存的浪费
发现和解决问题的方法
发现问题的方法：人 机 料 法 环 分析确认问题的方法
五个为什么法 鱼刺图分析法
解决问题的技巧
解决正确的问题 发挥集体的优势 打破框框创造性思考
团队解决问题的方法——头脑风暴法
准备期 风暴期 论证期
如何重视现场成本控制工作
领导重视是可靠的保证 部门间良好地配合市必备条件 班组参与成本核算是坚实的基础
作业实施前的准备工作包括人员、技术和 物质三个方面，也包括实施作业计划的辅 助措施。一是开好作业前的各种会议，二 是对照作业计划将列出的各种清单进行检 查。
作业计划实施过程中的控制。 强调生产过程的标准化运作：理解标准、
制定标准、执行标准、完善标准。 班组生产的统计与考核。
现场管理五大使命
为必要的和不必要的，必要的留下来，不必要的彻
底清除。
步骤：
●分清要与不要物，使之条理分明 （简要分类） ●处置不要物 ●找出发生根源
现场5S管理
★“5S” 发展
源于日本
整理（SEIRI） 整顿（SEITON） 清扫（SEISO） 清洁（SEIKETSU） 素养（SHITSUKE）
发展于美国
希望完善于中国
清理（Sort）
整理（SEIRI）
整理（Straighten） 整顿（SEITON）
清洁（Sweep）
确保装置稳定运行 认真落实成本核算考核制度 开展各种形式的强化成本核算活动
成本控制“32字诀”
领导组织 建立制度 确定目标 强化基础
全员参与 完善体系 分解责任 考核兑现
怎样更节约
找出成本浪费产生的根源 人力方面的浪费 物力方面的浪费 财力方面的浪费
消除生产现场的浪费 等待的浪费 搬运的浪费 废品的浪费 库存的浪费
发现和解决问题的方法
发现问题的方法：人 机 料 法 环 分析确认问题的方法
五个为什么法 鱼刺图分析法
解决问题的技巧
解决正确的问题 发挥集体的优势 打破框框创造性思考
团队解决问题的方法——头脑风暴法
准备期 风暴期 论证期
如何重视现场成本控制工作
领导重视是可靠的保证 部门间良好地配合市必备条件 班组参与成本核算是坚实的基础
作业实施前的准备工作包括人员、技术和 物质三个方面，也包括实施作业计划的辅 助措施。一是开好作业前的各种会议，二 是对照作业计划将列出的各种清单进行检 查。
作业计划实施过程中的控制。 强调生产过程的标准化运作：理解标准、
制定标准、执行标准、完善标准。 班组生产的统计与考核。
现场管理五大使命
为必要的和不必要的，必要的留下来，不必要的彻
底清除。
步骤：
●分清要与不要物，使之条理分明 （简要分类） ●处置不要物 ●找出发生根源
《优秀班组长培训》PPT课件ppt
培训员工：根据 员工的工作表现 和发展需求，制 定培训计划，提 高员工的工作技 能和素质。
协调团队：协调 团队成员之间的 关系，促进团队 合作，提高团队 效率。
生产管理技巧
制定合理的生产计划 严格控制生产进度 合理分配生产资源 提高生产效率
质量管理技巧
制定质量标准：根据产品要求制 定具体、明确的质量标准，确保 每个环节都符合标准
反馈技巧：及时给 予下属反馈，肯定 他们的成绩和进步 ，同时指出不足之 处，提出改进建议 。
情绪管理技巧：控 制自己的情绪，避 免因工作压力或个 人情绪而影响与下 属的沟通协调。
07
优秀班组长的现场 管理技巧
现场问题分析与解决
及时发现和报告问题 迅速采取措施解决问题 追踪问题解决的效果 总结经验教训，预防问题再次发生
02
优秀班组长的必备 素质与能力
良好的沟通协调能力
协调团队成员间的关系，化 解矛盾
理解员工需求，有效沟通
与上级、客户保持良好的沟 通，及时反馈信息
有效沟通技巧，提高团队凝 聚力
高效的时间管理能力
合理规划工作， 避免时间浪费
优先处理重要紧 急的任务
善于利用工具提 高效率
及时总结经验教 训，优化时间管 理方法
定期开展安全培训
严格把控生产现场的安全 管理
04
优秀班组长的目标 与计划管理
目标制定与分解
制定明确的目标
目标分解为可执行的任务
制定时间表和优先级
确保目标的可衡量性和可 达成性
计划制定与执行
制定目标：根据上级要求和班组实际情况，制定具体、可操作的目标
分解计划：将总体计划分解为阶段性计划，明确每个阶段的任务、 责任人、时间节点和资源需求 跟踪进度：及时跟进班组工作进展，确保按计划推进，对异常情况及 时调整和汇报 评估成果：对班组工作成果进行评估，分析达成情况，总结经验教 训，持续改进和提升班组管理水平
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ACACACACA CAC
121212121 212
交
班
交接时间：两个班工作交替前后
交接人员：班组长、相关骨干
交接内容：上一班生产进度 材料状况及切换安排 品质状况及注意点 设备状况及对应事项 需下一班协助处理的事项 其它必要交流的信息
交接形式：书面、口头（当面） 现场、办公区 个别、会议
前后勤务的工作交接是班组长的基本工 作义务，目的是确保工作的顺畅进行，避免 因信息不畅导致工作阻碍。
11、 管理中的PDCA/DMAIC循环
对应 计划
AP CD
检查 实施
DMAIC
DMA
I
C
define measure analyze improve control
定义
测量
分析
改善
控制
正确地 改善测量系统 科学地 对策方案 效果评估 定义问题 测量问题 分析原因 实施改善 改善维持
12、自我培养，成就杰出班组长
1、班组长一日工作全貌
QCDSF【班组目标管理 ·进度管理 ·业绩管理】
生产 顺利进行
重点 改善
活动 推进
异常 对应
“救火”
人员 培养
工作 安排
进度 标准化 变化点 管理 作业 管理
工作 质量
风气 培养
现场确认
工作预交接
早会 · 安排
工作交接
班 组
生产确认
品质确认
的
5M1E变化点
一 进度 · 切换
safety
安全Ｓ：健康、安全、环保
绝对的安全卫生保证，遵守环保和技术法规。
flexibility
柔性Ｆ：敏锐感觉市场，敏捷适应变化 预见性地满足顾客需要
倾听顾客的声音（VOC）。 应变力。 管理与技术创新力（领变力）。
10、 5M1E现场管理要素
5M1E 5M1E分析法编辑 造成产品质量的波动的原因主要有6个因素的总称 a) 人（Man/Manpower）： 操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；
辅佐
出色
上司
业绩
杰出
班组长
培养 部下
支持 同级
良好的心态是成就 杰出班组长的基础——
主动
积极
自省
学习 求变
第二章 班组一日管理
1、班组长一日工作全貌 2、工作交接 3、高效率早会 4、生产确认 5、品质巡检及记录确认 6、4M1E变化点把握 7、预见性地主动对应 8、交流、联络与协调 9、报表填写 10、当日工作总结
参加培训须知
❖ 请勿在教室内吸烟 ❖ 上课时间请勿： --接、打电话 --交谈其他事宜 --随意进出教室 ❖ 上课时间欢迎： --提问题和积极回答问题 --随时指出授课内容的不当之处
杰出班组长训练
目录
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
班组长职责定位 班组一日管理 高效率早会 有效的班组沟通 基础工作方法 部下教导与有效激励 班组业绩管理
天
长
重点改善 会议
联络 · 交流
工作总结
加班
工作交接
报表填写
2、工作交接
交班
一线
日期
勤务
1班
2班
班次
同一生产线的不同班组之间 · 交替作业
· 隶属于同一位上司 · 执行同一个生产计划 · 在相同的生产场所 · 使用相同的生产设备 必要的工作交接—— · 前后勤务的班组之间
· 班组长与直线上司之间
1日 2日 3日 4日 5日 ……
第一章 班组长职责定位
1、什么是管理和管理者 2、班组管理的职责 3、班组长的多角色转换 4、四种新型的工作关系 5、企业对干部的两大类回报 6、非经济回报对未来的帮助 7、管理者的必备能力模型 8、现场管理的特点 9、QCDSF顾客满意五要素 10、5M1E现场管理五要素 11、班组管理中的PDCA/DMAIC循环 12、自我培养，成就杰出班组长
b) 机器（Machine）： 机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等； c) 材料（Material）： 材料的成分、物理性能和化学性能等；
d) 方法（Method）： 这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等； e)测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确；
f) 环境（Environment） 工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；
回报 回报
成就感 锻炼机会 外部交流 职业化
7、管理者必备的能力——模式1
业务 知识
√
职责
知识 √
沟通 能力
√
合格 干部
√
改善
能力
√
待人
√ 能力
管理者必备的能力——模式2
目标 管理
IQ
技术
改善
人
能力 工具
EQ
工作 分配
时间 管理
资源 运用
沟通 技巧
人际 关系
部下 培养
团队 建设
管理者必备的能力——模式3
1、什么是管理和管理者
Management 计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action)
管理就是通过PDCA循环达成目标。 管理就是管事理人。
监督管理者
班组长、线长、工段长、科长、部门经理
●有部下的人。 ●通过部下达成业务目标的人。 ●企业经营目标的一线组织实施者
管理者的产品是员工的行为
同事
班组长
同事
干部
部下
合作
伙伴
企业
学习
发展
员工
5、企业对干部的两大类回报
年 薪 能力提升 发展空间 行业地位 抉择：眼前利益 职务福利 培训机会 参与经营 专业性 与长远回报什么
时候跳槽 成就感 锻炼机会 外部交流 职业化
6、非物质回报对未来的帮助
非物质 年 薪 能力提升 发展空间 行业地位
职务福利物质培训机会 参与经营 专业性
质量Ｑ：站在顾客立场， 制造令顾客称心满意的产品
以产品和服务为媒体完全实现对顾客 之承诺。
cost
成本Ｃ：通过有效管理， 把顾客的负担降到最低程度
通过高成本力减小顾客负担；通过提高技 术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。
delivery
交货期Ｄ：抓住时机， 即时满足顾客需要
足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应 市场。
8、现场管理的特点
领导统帅 现场干部
工作管理
日常管理
职能管理
班 班班班 组 组组组 长 长长长
组员
进度管理 人员管理 安全管理 方法管理 活动推进
质量管理 设备管理 交货期管理 成本管理 物流管理
工作改善
5S活动
改善活动 提案活动 QC小组活动 员工培训
9、顾客满意五要素
顾客 满意
quality
不良的行为源于不良的管理
2、班组长的管理职责
部门职责
部门责任人的职责，就是利用有限 的企业资源达成部门经营目标，为达成 企业经营目标服务。
班组长的任务
安排工作 按时保质保量完成任务
管理人员 提高自身及部下能力， 创造有意义的环境和集体
3、班组长的多角色转换
上司
上司的部下
同级的同事
部下的上级
上司
4、四种新型的工作关系
121212121 212
交
班
交接时间：两个班工作交替前后
交接人员：班组长、相关骨干
交接内容：上一班生产进度 材料状况及切换安排 品质状况及注意点 设备状况及对应事项 需下一班协助处理的事项 其它必要交流的信息
交接形式：书面、口头（当面） 现场、办公区 个别、会议
前后勤务的工作交接是班组长的基本工 作义务，目的是确保工作的顺畅进行，避免 因信息不畅导致工作阻碍。
11、 管理中的PDCA/DMAIC循环
对应 计划
AP CD
检查 实施
DMAIC
DMA
I
C
define measure analyze improve control
定义
测量
分析
改善
控制
正确地 改善测量系统 科学地 对策方案 效果评估 定义问题 测量问题 分析原因 实施改善 改善维持
12、自我培养，成就杰出班组长
1、班组长一日工作全貌
QCDSF【班组目标管理 ·进度管理 ·业绩管理】
生产 顺利进行
重点 改善
活动 推进
异常 对应
“救火”
人员 培养
工作 安排
进度 标准化 变化点 管理 作业 管理
工作 质量
风气 培养
现场确认
工作预交接
早会 · 安排
工作交接
班 组
生产确认
品质确认
的
5M1E变化点
一 进度 · 切换
safety
安全Ｓ：健康、安全、环保
绝对的安全卫生保证，遵守环保和技术法规。
flexibility
柔性Ｆ：敏锐感觉市场，敏捷适应变化 预见性地满足顾客需要
倾听顾客的声音（VOC）。 应变力。 管理与技术创新力（领变力）。
10、 5M1E现场管理要素
5M1E 5M1E分析法编辑 造成产品质量的波动的原因主要有6个因素的总称 a) 人（Man/Manpower）： 操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；
辅佐
出色
上司
业绩
杰出
班组长
培养 部下
支持 同级
良好的心态是成就 杰出班组长的基础——
主动
积极
自省
学习 求变
第二章 班组一日管理
1、班组长一日工作全貌 2、工作交接 3、高效率早会 4、生产确认 5、品质巡检及记录确认 6、4M1E变化点把握 7、预见性地主动对应 8、交流、联络与协调 9、报表填写 10、当日工作总结
参加培训须知
❖ 请勿在教室内吸烟 ❖ 上课时间请勿： --接、打电话 --交谈其他事宜 --随意进出教室 ❖ 上课时间欢迎： --提问题和积极回答问题 --随时指出授课内容的不当之处
杰出班组长训练
目录
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
班组长职责定位 班组一日管理 高效率早会 有效的班组沟通 基础工作方法 部下教导与有效激励 班组业绩管理
天
长
重点改善 会议
联络 · 交流
工作总结
加班
工作交接
报表填写
2、工作交接
交班
一线
日期
勤务
1班
2班
班次
同一生产线的不同班组之间 · 交替作业
· 隶属于同一位上司 · 执行同一个生产计划 · 在相同的生产场所 · 使用相同的生产设备 必要的工作交接—— · 前后勤务的班组之间
· 班组长与直线上司之间
1日 2日 3日 4日 5日 ……
第一章 班组长职责定位
1、什么是管理和管理者 2、班组管理的职责 3、班组长的多角色转换 4、四种新型的工作关系 5、企业对干部的两大类回报 6、非经济回报对未来的帮助 7、管理者的必备能力模型 8、现场管理的特点 9、QCDSF顾客满意五要素 10、5M1E现场管理五要素 11、班组管理中的PDCA/DMAIC循环 12、自我培养，成就杰出班组长
b) 机器（Machine）： 机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等； c) 材料（Material）： 材料的成分、物理性能和化学性能等；
d) 方法（Method）： 这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等； e)测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确；
f) 环境（Environment） 工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；
回报 回报
成就感 锻炼机会 外部交流 职业化
7、管理者必备的能力——模式1
业务 知识
√
职责
知识 √
沟通 能力
√
合格 干部
√
改善
能力
√
待人
√ 能力
管理者必备的能力——模式2
目标 管理
IQ
技术
改善
人
能力 工具
EQ
工作 分配
时间 管理
资源 运用
沟通 技巧
人际 关系
部下 培养
团队 建设
管理者必备的能力——模式3
1、什么是管理和管理者
Management 计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action)
管理就是通过PDCA循环达成目标。 管理就是管事理人。
监督管理者
班组长、线长、工段长、科长、部门经理
●有部下的人。 ●通过部下达成业务目标的人。 ●企业经营目标的一线组织实施者
管理者的产品是员工的行为
同事
班组长
同事
干部
部下
合作
伙伴
企业
学习
发展
员工
5、企业对干部的两大类回报
年 薪 能力提升 发展空间 行业地位 抉择：眼前利益 职务福利 培训机会 参与经营 专业性 与长远回报什么
时候跳槽 成就感 锻炼机会 外部交流 职业化
6、非物质回报对未来的帮助
非物质 年 薪 能力提升 发展空间 行业地位
职务福利物质培训机会 参与经营 专业性
质量Ｑ：站在顾客立场， 制造令顾客称心满意的产品
以产品和服务为媒体完全实现对顾客 之承诺。
cost
成本Ｃ：通过有效管理， 把顾客的负担降到最低程度
通过高成本力减小顾客负担；通过提高技 术含量和服务质量来提高对顾客的附加价值。
delivery
交货期Ｄ：抓住时机， 即时满足顾客需要
足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应 市场。
8、现场管理的特点
领导统帅 现场干部
工作管理
日常管理
职能管理
班 班班班 组 组组组 长 长长长
组员
进度管理 人员管理 安全管理 方法管理 活动推进
质量管理 设备管理 交货期管理 成本管理 物流管理
工作改善
5S活动
改善活动 提案活动 QC小组活动 员工培训
9、顾客满意五要素
顾客 满意
quality
不良的行为源于不良的管理
2、班组长的管理职责
部门职责
部门责任人的职责，就是利用有限 的企业资源达成部门经营目标，为达成 企业经营目标服务。
班组长的任务
安排工作 按时保质保量完成任务
管理人员 提高自身及部下能力， 创造有意义的环境和集体
3、班组长的多角色转换
上司
上司的部下
同级的同事
部下的上级
上司
4、四种新型的工作关系