任正非内部讲话敲打员工
内部讲话的五讲四美
前段时间看到一条微博：中央关于改进工作作风、密切联系群众的八项规定出台后，领导对秘书说，把我今天开会的讲话材料修改一下，去掉套话空话废话大话，留下实话就行。秘书仔细斟酌推敲，去掉套话500字、空话400字、废话300字、大话200字。改完后交给领导。领导一看，整篇材料就剩一句话：会后，请大家到三楼餐厅用餐，然后桑拿K歌。
这是一个笑话，也是一种现实。
应该说，案例中老板的讲话风格十分常见，这种文风、文体甚至还成为范文广为传播。在不少企业的非正式场合，领导者发言或滔滔不绝、或火冒三丈、或天马行空，此时他是自由的，也是真实的。但当出席一些相对正式的场合时，秘书们准备的发言材料往往不能很好地切准领导者的真实意图，出现诸多问题。殊不知，内部讲话也要“五讲四美”：讲场合话、大实话、情绪话、私房话、重复话；注重逻辑美、节奏美、篇幅美、开关美。
要讲“场合话”
飞达公司的老板有几次脱稿谈了一些问题，也许确实是他近期苦思冥想并要解决的问题，譬如政府支持、员工跳槽等。但内部讲话需要结合时间、场合、对象展开。此次讲话的场合是公司五周年庆典，需要的是回顾、展望、鼓舞，领导者要收敛自己平时的随性，配合公司共同营造一个主题活动的“场”，不能光顾自己痛快，而破坏了整个活动的氛围。
要讲“大实话”
但凡没有与领导者充分沟通交流的内部讲话稿，都容易空话套话大话连篇。一方面，准备者没有把握领导者真实的思想动态，信息严重不对称；另一方面，优秀的内部讲话往往需要智力下的碰撞、压力下的迸发。在案例中，老板的讲话运用了大量华丽的词汇，真正言之有物的“干货”太少。为维护员工信心，一味讲大话、假话，最终会害了企业。比尔·盖茨讲企业倒闭，任正非讲华为的冬天，并没有因为说出大实话而遭遇困境，反而因为真实的危机感，给企业注入更强的发展动力。
有一种对外PR叫“内部信”
有一种对外PR叫“内部信”
作者：暂无
来源：《国际公关》 2019年第3期
赵明
乐信副总裁
内部信与朋友圈截图、群聊消息、照片/视频流出，是社交媒体时代的“PR新套餐”。只
不过，“内部信”因更能完整反映PR意，因而更受青睐
最近，华为海思的何庭波因为一封内部信火了。针对美国商务部工业和安全局（BIS）把华为列入“实体名单”，何庭波写到，华为多年前已经做出过极限生存的假设，预计有一天，所
有美国的先进芯片和技术将不可获得，而华为仍将持续为客户服务，如今华为曾经打造的“备胎”一夜之间将全部“转正”。
这封“内部信”在朋友圈刷屏，被各大媒体纷纷转载，获得外界一片好评，是华为这段时
间对外声音传递的佳作之一。
细想想，这些年我们看过的内部信（内部讲话），几乎囊括了知名企业和企业家，任正非、李彦宏、柳传志、马云、马化腾、周鸿祎……不用奇怪，这些内部信就是写给你看的。
内部信与朋友圈截图、群聊消息、照片/视频流出，是社交媒体时代的“PR新套餐”。只
不过，“内部信”因更能完整反映PR意，因而更受青睐。想想确实是，比起媒体专访等老套PR，还是内部信表达的意思完整不碎片。有些对外传播做得更细致，为了免遭曲解，这种内部
信许多时候多以图片形式传播。
内部信变身公开信，与如今的新媒体时代密不可分。如今对外发布、转发的便捷性，让内
部信不再“内部”。此外，越来越多的互联网企业，“内部信”本来就是写给外部的，内部信
的内部性进一步被压缩，外部性进一步彰显。
当然，内部信依然有其对内沟通的一面，依然是穿透行政层级、避免内部信息层层传递导
华为的“狼性”企业文化
华为的“狼性”企业文化
文化简介
华为总裁任正非创建了生生不息的华为文化，以企业文化为先导来经营企业，是任正非的基本理念，通过他的一些讲话可以帮助我们理解华为文化的内涵。任正非认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。他说:"人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多。以色列这个国家是我们学习的榜样。一个离散了两个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上，创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。"
任正非说:"华为公司有什么呢?连有限的资源都没有，但是我们的员工都很努力，拼命地创造资源。真正如国际歌所唱的，不要说我们一无所有，我们是明天的主人。'从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己'。八年来的含辛茹苦，只有我们自己与亲人才真正知道。一声辛苦了，会使人泪如雨下，只有华为人才真正地理解它的内涵。活下来是多么的不容易，我们对著名跨国公司的能量与水平还没有真正的认识。现在国家还有海关保护，一旦实现贸易自由化、投资自由化，中国还会剩下几个产业?为了能生存下来，我们的研究与试验人员没日没夜地拼命干，拼命地追赶世界潮流，我们有名的垫子文化，将万古流芳。我们生产队伍，努力进行国际接轨，不惜调换一些功臣，也决不迟疑地坚持进步;机关服务队伍，一听枪声，一见火光，就全力以赴支援前方，并不需要长官指令。为了点滴的进步，大家熬干了心血，为了积累一点生产的流动资金，到1998年，98.5%的员工还住在农民房里，我们许多博士、硕士，甚至公司的高层领导还居无定所。一切是为了活下去，一切是为了国家与民族的振兴。世界留给我们的财富就是努力，不努力将一无所有。"
《任正非内部讲话》读后感
《任正非内部讲话》读后感
《任正非内部讲话》读后感
读完某一作品后，想必你有不少可以分享的东西，是时候抽出时间写写读后感了。到底应如何写读后感呢？下面是收集整理的《任正非内部讲话》读后感，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
《任正非内部讲话》读后感1
谈及创新，很多人都听说过这个词，但是每个人可能有不同的理解。在《任正非内部讲话》中提到：“创新：思想上的创造才有价值”，书中从三个方面解读了创新的思想。第一，“资源共享的创新才是真正的创新”，企业发展是作为一个整体，所有员工奋斗的共同目的都是推动企业成长，共享研究成果，可以避免无谓的时间、资源浪费。第二，“小改进大奖励，大建议只鼓励”，能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工不提倡提大建议，因为每个员工要做好本职工作，大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不听的提意见，所以鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。第三，“要创新出能卖掉的东西，就得‘反幼稚’”，企业的创新切记盲目追求技术领先，在成熟领域投入过多精力进行开发没有太大意义，同时应按“因厂制宜、扬长避短”的原则选择合适的技术和设备。
我们公司在创新管理上，为提升工作效率和经营效益，还制定了《创新管理与激励考核管理规定》并且进行了一系列的活动，包括
创新计划、实施、评审和奖励。在此不是评价公司创新活动的好坏，主要是说明创新的重要性。英特尔公司前总裁安迪·格鲁夫认为，创新是当今企业唯一的出路。淘汰自己，否则竞争将淘汰我们。在这个要求创新的时代中，一个不能创新的企业注定是要衰落和灭亡的。
任正非华为内部信
北京时间1月18日，中国科技巨头华为在心声社区发布创始人任正非签发的电子邮件，其中显示，任正非欲对华为的人力资源战略重心进行调整。
在这份内部讲话中，任正非称，未来几年，整个大形势应该没有想象中那么乐观，华为要有过苦日子的准备，对经济形势做出正确估计。
对于5G技术，任正非认为，5G不像4G那样势如破竹，可能是东爆一个“地雷”，西爆一个“地雷”，如果不能成片性地爆炸，“华为要如何养活18万员工？”
因此，华为要以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标，当前的人力资源的战略重心是解决绩效管理的合理性和规则性。
邮件写道，在当下，每个工种都要对准多产粮食和增加土壤肥力，如果对标没有价值，就应该裁减和放弃一部分工作。也要放弃一部分平庸的员工，降下人力成本。
任正非指，过去30年华为最大德问题在于“组织恶性扩张”，如果华为整个姿态应该是“拳头握紧练内功”。不过，他也称不能过度裁员。
邮件内容称，重新规划华为人力资源战略重心目的是：一切向“作战”靠拢，让所有形式主义的不增值管理都消亡。
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华为心声社区邮件内容全文：
过去公司人力资源对标功能组织建设，逐渐脱离作战系统，建立了自我封闭体系，成了落后于业务发展需要的体系。
人力资源是主战部队的助手，作战需要资源，人力资源要对资源负责任。什么是“资源”？
就是优秀的员工（各级骨干+英雄+领袖），以及合理的作战队形。
所以，人力资源体系一定要改革，HR要注重绩效管理、组织激活、领袖选拔、英雄评选，其他事务性工作（如签证、人事……）应该逐渐剥离出去，不能抓了“芝麻”，丢了“西瓜”。
任正非内部讲话学习材料-《让听得见炮声的人来决策》
让听得见炮声的人来决策
炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。
北非地区部努力做好客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，完成了良好有效的交付和及时的回款。
铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角。三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的，这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴。公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化在结果上，我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是让拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好相反，机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，而设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必需的。去年公司提出将指挥所（执行及部分决策）放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，
但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
华为董事长的励志故事
任正非，华为技术有限公司创始人、总裁。下面是小编给大家整理的华为董事长的励志故事，供大家参阅! 华为董事长的励志故事1： 1988年，深圳。同样是从国营单位离职的王石，已经靠倒卖玉米，科教仪器发了大财。1988年，王石把自己的“现代科教仪器展销中心”更名为“万科”，正式洗白。同年12月，万科发行中国大陆第一份《招股通函》，发行股票2800万股，集资2800万元，正式涉足房地产行业。此时的王石不会想到在深圳湾畔一个杂草丛生的地方，另一位中年创业者才刚刚搭起两间简易房舍。 历史有着惊人的戏剧性，与万科第一批上市不同，后面这家公司后来也成长为千亿规模，但至今未上市。而另一个截然不同是，跟万科吃定国内市场不同，这家企业是典型的“出口转内销”。他们从开始就没享受到什么特别的“政策红利”。这名后起创业者叫做任正非，而这个公司叫做华为。 1988年，王石37岁，已成为上市公司董事长。而只十几公里之外的简易房里，刚筹集了两万一千元的任正非正准备创业，这一年他已经44岁了。 英雄莫问出处。话虽这样说，但迟暮真是英雄的天敌。44岁，任正非不但老了，而且被开除，被离婚，从部队转业干部到国企高管，最后到一撸到底，几乎成了孤家寡人。历史总是要通过这样决绝的悲情成就一段佳话，后来无数的传记这样记载那段故事，“1987年，任正非因为工作失误离开南油公司，被逼着走上了创业的道路。” 1987年，也是一个草莽英雄起家的年代。1987年，宗庆后靠借来的14万元承包连年亏损的杭州上海校办企业经销部，并开始蹬三轮卖冰棍。1945年出生的宗庆后，这一年刚好42岁。 去MIT的张朝阳遇见了尼葛洛庞帝，他们是最早投资中国互联网的人。杭州师范毕业的马云创办了海博翻译社，开始了曲折的试错过程。 1987年，44岁的任正非被迫辞职，离开了转业后分配到的南油公司。是下面这段文字激发我研究1987年的深圳，1988年的中国和这两年的任正非。“一个44岁老男人，经营中被骗了200万，被国企南油集团除名。曾求留任遭拒绝，还背负还清200万债。妻子又离婚，他一个人带着老爹老娘弟弟妹妹在深圳住棚屋，借钱创立了华为公司。已过了冲锋势头，没有资本、没有人脉、没有资源、没有技术、没有市场经验，看谁都比他强的一个人，逆袭成功。用27年把华为带到通讯行业世界第一位置。如果是你也有类似，今天你在哪里呢。” 翻阅目前市面上的任正非传，基本上这段话的前半部分是有根据的。但后半部分有刻意曲解的成分。任正非当时是有一点
任正非：华为战无不胜的基因
先锋
P ioneer
2012年，华为全球销售额超354亿美元，其中66%来自海外市场，预计2013年将实现10%-12%增长，或将超越其竞争对手瑞典爱立信，成为业界全球第一。
作为中国最出色的高科技公司，华为已成为业界标杆，其创始人任正非更是华人商业世界中的“经营之神”，
很多人喜欢拿华为和联想作比较，因为两者皆为中国最优秀的民营高科技
企业代表。其实，两家企业创始人还存在一个巧合：同为1944年生，柳传志创业时40岁，任正非创办华为时是43岁。
任正非曾撰文称，他下海纯属出于无奈。从部队转业到深圳南油集团后，任正非的家庭和事业上都出了状况。他的夫人转业后进入南油集团领导层，而他所在的南油下属企业连续亏损，再加上父母与弟妹和他们同住产生的生活压
力，最终导致家庭解体。
在解决生活压力和创出一番新天地的双重动力之下，1988年任正非创办了华为，而启动资金只有区区2万元，业务是销售通讯设备。任正非能在43岁“高龄”勇敢创业，是源自他对通讯设备的精通。
回望任正非的人生路，最初，他只是一个从农村走出来的大学生。
任正非出生在贵州安顺地区镇宁县一个山区小村庄，那里最著名的就是黄果树大瀑布。父亲在北京上过大学，母亲念过高中，都当老师。
任家有兄妹7人，任正非是老大。全家9口人全靠父母的微薄工资维持，吃饭实行分饭制，都有份，但都不多。任正非上高中时，常常饿得心发慌，却只能用米糠充饥。
他19岁考上重庆建筑工程学院(现并入重庆大学)，尚未毕业文革就开始了。得知父亲被批斗得很厉害，任正非偷偷地坐火车跑回家。父亲怕儿子
任正非对员工说的名句
任正非对员工说的名句
作为华为创始人和CEO，任正非经常对员工发表许多激励和
启发性的讲话。以下是一些任正非对员工说过的名句，以及相关参考内容。
1. "只有不断追求卓越的人，才能建设出卓越的公司。" 这句
话鼓励员工追求卓越，不断提高自己的能力和技术水平，以创造出卓越的产品和服务。参考内容：讲述公司如何通过不断持续创新和提升质量，取得业内的领先地位。
2. "创新需要对传统观念进行挑战，需要将视野放到未来，去
看到别人看不到的机会。" 这句话鼓励员工摆脱传统思维定势，勇于冒险和尝试新事物，以推动公司的创新和发展。参考内容：介绍了公司如何鼓励员工创造性思维和创新精神，以及如何培养创新型企业文化。
3. "人才是公司最宝贵的财富，尊重和信任员工是公司成功的
关键。" 这句话强调了公司对员工的重视和尊重，鼓励员工发
挥自己的才华和潜力，为公司的发展做出贡献。参考内容：介绍了公司的人力资源管理理念，包括员工发展、培训和激励计划。
4. "只有通过团队合作，才能实现个人和公司的成功。" 这句
话鼓励员工之间要相互协作和支持，共同追求目标，实现个人和公司的成功。参考内容：分享了公司内部团队合作的案例和经验，以及如何建立高效的团队合作机制。
5. "生存不是最重要的，而是带着使命和责任去创造价值。"
这句话强调了员工要有自己的使命感和责任心，在工作中为客户、社会和行业创造价值。参考内容：讲述了公司如何秉持社会责任和可持续发展的理念，参与社会公益活动和环保行动。
6. "只有不断学习和不断进步，我们才能在竞争激烈的市场中
立于不败之地。" 这句话强调了员工要保持学习的心态，不断
大道至简任正非个管理段子知行合一锻造有魂的好产品
大道至简：任正非20个管理段子，知行合一锻造有魂的好产品“进了华为，就是进了坟墓。”“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”“茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子。”“郑宝用，一个人能顶10000个”，而你，10000个才能顶一个！”“因为我从每一件事情（成功或失败）中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了”。“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。”……读着这些段子，给人一种莫名的冲动。那是头拱地的智慧，那是知行合一的颤抖频率在撞击着我们的心。当下一种危险的倾向正在逼近中国企业：企业要么空泛地学国学，空泛地讲心性、哲学和文化，而不肯专注打造极致的有魂产品；要么急功近利学互联网和阿米巴等工具，而就是不肯在本源上下笨功夫。这是一种危险的倾向！“茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子！”精神与物质分离，文化与产品分离。维持产品生命的田园荒芜，勇猛精进的资源仓库也就空虚了。
任正非是“不随大流”的人。这20个常用段子，反映了他的一贯思想：回归企业本源，以奋斗者为本，做极致好产品。他看轻说法，而重在打磨产品一刹那一刹那的精进。那里既是原点，也是终点。而偷懒者，却只要一些说法和概括。结果，抽离产品载体，所有的说法最终都只能是说法！只说不练久了，就是骗子！这20个段子，反映了任正非的知行合一之道。
——王育琨记华为生活编者按：华为总裁任正非一向低调务实，很少面对媒体和公众阐述他的管理思想。任正非这样解释道：“华为始终以客户为中心，他每天最重要的事是深入一线与客户和员工交流与碰撞。”但是，在华为内部就不同了，他的管理智慧无不凸显在会议讲话和同员工交流中。以下是小编收集到的任正非20条内部管理段子，虽说言语平淡，但大道至简，我们可以从中一窥任正非的管理哲学和华为不断超越自我的内动力。
任正非一江春水向东流
任正非:一江春水向东流
作者：
来源：《商周刊》2012年第01期
我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了，从一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。
华为总裁任正非近期撰写了一篇内部文章为轮值CEO鸣锣开道，文章中，他回顾了自己从个人英雄主义到相信团结就是力量的心路历程，回顾了公司的组织机构从无到有到现在实行轮值CEO的制度的演变，谈及接班人们，他说，“相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。”
“从上世纪末，到本世纪初，大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术，但我乐观……”任正非写道。
不得不说，任正非这篇文章写得情真意切，与以往的那些内部讲话相比，他直接戳中了外界对华为最敏感的接班人问题。本刊稍作编辑，尽量保持文章原貌刊发，以飨读者。
千古兴亡多少事，一江春水向东流。
小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故事，我们崇拜得不得了。少年不知事的时期我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄，传播着张飞“杀”(争斗)岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当作人杰，死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义，也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。
当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是这种不知事的人生哲学。我大学没入团，当兵多年没入党，处处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢?
读《华为灰度管理法》学习心得-4
《华为灰度管理法》学习心得
一、以客户为中心
“产品的路标不是自己画的，而是来自客户的。”
“客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确
的道路。”
这上面两句话都来自任正非的内部讲话，正如任正非所言，华为不论是做电子设备还是手机，华为的理念从未改变过，就是要以客户的需求为导向。比客户想得更多，比客户想得更远，才能赢得市场。当初在市场旺盛的时候，华为只专注做自己的产品，然后推荐给顾客，后来形势变了，华为发现，无论做任何产品，最重要的是要去研究用户需要什么，喜欢什么，然后再去实现用户的需求，为华为的用户创造惊喜。“埋头”去做产品，而不去了解客户的需求，产品怎么可能卖得出去呢？
是不是以客户为中心，关键在于以客户的满意度和客户体验为中心，在于我们提供的客户价值，能否获得更高的客户满意度，和最佳的客户体验。
二、以奋斗者为本
在华为利益共享的体系当中，有着一个很重要的思想，那就是“向奋斗者偏移”，华为的股权红利不是给员工养老的，而是给奋斗者的，给那些为华为真正做出贡献的人。华
为员工本身的底薪是不高的，华为员工的高薪酬大多来源于公司的股权红利。为了能够让真正的奋斗者能够享受到华为的利益，华为的股权激励机制也在不断的完善和改变。员工跟着你为了什么？无非是求名求利，这是人性使然。这需要企业去建立起这种导向的分配体系，引导员工跟着你奋斗、打仗，仗打赢了，名利双收。只要保证奋斗者足够的回报，企业可以进入良性发展的循环。
三、灰度管理
管理者有时候会陷入一个误区，我这个产品，只要是一流的销售人员就都能卖得动。如果卖不动，就是销售人员不行，或是提成没给到位。这是典型的黑白思想。
贯彻末位淘汰制——管理制度
贯彻末位淘汰制——管理制度
末位淘汰制是绩效考核的一种制度。一方面，末位淘汰制有积极的促进作用，能调动员工的工作积极性、精简机构等；但另一方面，末位淘汰制也有消极的因素，如有损人格尊严、过于残酷等。这种制度在企业界历来备受非议。但是在华为，它就是公司的自然淘汰制，是一项非常重要的用人制度。
任正非曾在一次内部讲话中强调，为了使员工们时刻处于竞争状态，华为“每年要保持5%的自然淘汰率”。事实上，在华为的发展史上，大部分时间企业都处于飞速发展时期，新员工人数不断攀升，所以华为5%的自然淘汰率执行得并不彻底。到目前为止，在华为只有过两次比较剧烈的末位淘汰制的实行。
一次是在1999年，中国电信被拆成四块，寻呼业务划拨到联通，中国移动、中国卫星通信公司单列出来。受中国移动从中国电信拆分的影响，中国移动和电信取消了不少订单，对华为的生产和销售都有影响，当年的淘汰率在10%左右。
另一次是在2001到2003年期间，由于全球电信行业的整体滑坡与衰退，各大跨国公司的境遇悲惨，中国通信企业也不能幸免，纷纷开始裁员。素有“人才大鳄”之称的华为在业内受到极大的关注，淘汰掉10%的员工，2.2万员工中的2000人离开了华为，裁员主要集中在芯片设计部门(ASIC)。华为对此的解释是末位淘汰的结果。当时还有人认为，如果中国电信行业形势进一步恶化，华为的裁员幅度将上升到15%。尽管在很早以前，华为总裁任正非在他著名的文章《华为的冬天》中提醒大家为过冬做好准备，但这次也难逃劫数。据信息产业部的数据表明，华为2002年上半年仅实现产品收入61亿元，利润只有2.2亿元，而上一年度华为实现的年销售额255亿元，利润高达26.5亿元。淘汰员工是华为的无奈的之举。
任正非华为内部信修订稿
任正非华为内部信 WEIHUA system office room 【WEIHUA 16H-WEIHUA WEIHUA8Q8-
北京时间1月18日，中国科技巨头华为在心声社区发布创始人任正非签发的电子邮件，其中显示，任正非欲对华为的人力资源战略重心进行调整。
在这份内部讲话中，任正非称，未来几年，整个大形势应该没有想象中那么乐观，华为要有过苦日子的准备，对经济形势做出正确估计。
对于5G技术，任正非认为，5G不像4G那样势如破竹，可能是东爆一个“地雷”，西爆一个“地雷”，如果不能成片性地爆炸，“华为要如何养活18万员工”
因此，华为要以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标，当前的人力资源的战略重心是解决绩效管理的合理性和规则性。
邮件写道，在当下，每个工种都要对准多产粮食和增加土壤肥力，如果对标没有价值，就应该裁减和放弃一部分工作。也要放弃一部分平庸的员工，降下人力成本。
任正非指，过去30年华为最大德问题在于“组织恶性扩张”，如果华为整个姿态应该是“拳头握紧练内功”。不过，他也称不能过度裁员。
邮件内容称，重新规划华为人力资源战略重心目的是：一切向“作战”靠拢，让所有形式主义的不增值管理都消亡。
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华为心声社区邮件内容全文：
过去公司人力资源对标功能组织建设，逐渐脱离作战系统，建立了自我封闭体系，成了落后于业务发展需要的体系。
人力资源是主战部队的助手，作战需要资源，人力资源要对资源负责任。
什么是“资源”
就是优秀的员工（各级骨干+英雄+领袖），以及合理的作战队形。
所以，人力资源体系一定要改革，HR要注重绩效管理、组织激活、领袖选拔、英雄评选，其他事务性工作（如签证、人事……）应该逐渐剥离出去，不能抓了“芝麻”，丢了“西瓜”。
不得不服的华为管理：任正非给员工讲的18个故事
不得不服的华为管理：任正非给员工讲的18个故事
2016-02-20股权投资论坛
来源：华为心声社区
导语：华为创始人任正非近20年来，常用借代或比喻的方式从不同角度诠释华为的战略、发展、人力资源政策、管理思想及面临的挑战，生动有趣同时也饱含深刻的企业管理哲学与思想。学习华为的管理思想，你该看看这18个故事。
1、红舞鞋
这是安徒生一个流传甚广的童话故事：
有一双非常漂亮、非常吸引人的红色的舞鞋，女孩若把它穿在脚上，跳起舞来都会感到轻盈、富有活力。因此姑娘们见了这双红舞鞋，眼神都发亮，兴奋得喘不过气来，谁都想穿上这双红舞鞋翩翩起舞一番。可是姑娘们都只是想想而已，没有谁敢真地把它穿上脚去跳舞。因为这双红舞鞋传说是一双具有魔力的鞋，一旦穿上跳起舞来就会永无休止地跳下去，直到耗尽舞者的全部精力为止。
但仍有一个擅舞的、年轻可爱的姑娘抵挡不住这双红舞鞋的魅力，不听家人的劝告，悄悄地穿上跳起舞来，果然，她的舞姿更加轻盈，她的激情更加奔放，姑娘感到有舞之不尽的热情与活力。她穿着红舞鞋跳过街头巷尾、跳过田野乡村，她跳得青春美丽焕发，真是人见人爱，人见人羡。姑娘自己也感到极大的满足和幸福，她不知疲倦地舞了又舞。夜幕在不知不觉之中降临了，观看姑娘跳舞的人群都回家休息了，姑娘也开始感到了倦意，她想停止跳舞，可是，她无法停下舞步，因为红舞鞋还要跳下去。姑娘只得继续跳下去。狂风暴雨袭来了，姑娘想停下来去躲避风雨，可是脚上的红舞鞋仍然在快速地带着她旋转，姑娘只得勉强地在风雨中跳下去。姑娘跳到了陌生的森林里，她害怕起来，想回温暖的家，可是红舞鞋还在不知疲倦地带着她往前跳，姑娘只得在黑暗中一面哭一面继续跳下去。
任正非之用人四砍
毛主席曾说过，“思想这个阵地，你不占领，别人就会占领”，如何团结华为20 多万的知识分子，持续艰苦奋斗，攻城略地，光砍掉高层的“手脚”，中层的“屁股 ”，基层的“脑袋”，未必能组织团队形成有效的战斗力，必须还要砍掉员工惰怠的 思想，消除满肚子、满脑子的“赘肉”，才能让20多万的华为员工凝聚成“会跳舞的 ”企业巨人，巍然挺拔，屹立不倒。
其二，就是自我批评的精神，这也是华为核心价值观之一。华为在《华为人》报 、《管理优化》报、公司文件和大会上，不断地公开自己的不足，披露自己的错误， 勇于自我批判，丢掉面子，丢掉错误，不断进取。固步自封，拒绝批评，忸忸怩怩， 终将走向失败，走向死亡。公司董事会成员都是架着大炮《炮轰华为》；中高层干部 都在发表《我们眼中的管理问题》，厚厚一大摞心得，每一篇的发表任正非都会亲自 审阅；员工也可以在心声社区上发表批评，如某员工发表《华为,你将被谁抛弃——华 为十大内耗问题浅析》的文章，就曾反响强烈，任正非要求管理干部学习并输出心得 。
案例-任正非给员工讲的18个故事
9、跳芭蕾的女孩都有一双粗腿 在多数人的印象中，芭蕾舞女孩的身材都非常好，腿很细很长。 其实不然，大部分跳芭蕾女孩都有双粗腿，很有力量，脚也很大。这其实体现了建筑学的逻辑：力量是根本，唯有建立 在力学原理基础上的万事万物，才可能有合谐之美，均衡之美。 任正非用“跳芭蕾女孩都有双粗腿”来比喻不追求完美。他说，“世界是在变化的，永远没有精致完美，根本不可能存 在完美，追求完美就会陷入到低端的事物主义，越做越糊涂，把事情僵化了;做得精致完美，就会变成小脚女人，怎么冲 锋打仗，华为公司为什么能够超越西方公司，就是不追求完美，不追求精致。” 除此之外，这个比喻还体现了另一个哲学思想——均衡。 要有一双坚实的粗腿和大脚，才能支撑起弹性与柔性，支撑起令人眩目的动感与平衡。 “单向度追求”可为企业带来高速发展，尤其在企业的原始积累时期，能够使企业活下来，并奠定一定的实力基础。但 进攻，不停歇地进攻，会在企业外部带来越来越多的对立和摩擦；在企业内部，也会积累与沉淀太多的矛盾与冲突，所 以，均衡也成为一个时期组织管理的核心话题。
7、“富二代”创业 把公司内部的同事产生的效率低下、好高骛远的现象戏称为“富二代现象”，主要表现：目前许多业务主管没有精打细 算的经营意识，上来就是追求业界TOP的目标、大格局、大境界，投入上讲究大手笔，如果短期内要实现盈利则被认为 “小农意识，没有远大追求”、羞于启齿，“散个步都恨不得铺铁轨”。 这种“富二代现象”的根源是有以下两个原因 1、公司确实底子厚了，资源丰富了，一些人对于小生意看不上了。 2、现有的分配和激励机制，使得主管对人均效率提升没有任何动力。 所以管理者在工作中首先要避免有“富二代”思想，不要盲目铺摊子，自身在效率和费用上要有约束；同时企业一把手 在解决此类问题时，治标更要治本，找到问题根源，建立合理的机制从源头上解决。
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任正非内部讲话敲打员工：华为会不会是下一个美联航
2017年04月21日 07:40
4月18日，华为内部召开了一个战略预备队的座谈会，华为首席执行官（CEO）任正非在会上发表讲话时提出了一个问题：华为会不会是下一个美联航？
2017年4月9日发生的美联航暴力逐客事件，引发了全球舆论关注。
任正非说，美联航不以客户为中心，而以员工为中心，导致他们对客户这样恶劣的经营作风。“我们认为最宝贵的财富是客户，一定要尊重客户。我们以客户为中心的文化，要坚持下去，越富越要不忘初心。”
“现在有些客户不远万里来到坂田，很多专家和主官都不愿意去展厅为客户提供讲解咨询，不愿多抽一些时间粘粘客户。这是否标识着华为正滑向美联航的道路？”任正非指出。
总裁办电子邮件
电邮讲话【2017】044号签发人：任正非
任总在战略预备队座谈会上的讲话
2017年4月18日
一、你们要像种子一样，到最需要的地方去，生根、发芽、开花、结果，再成片开成花海。部分勇敢的人，要到最艰苦的地方去快速成长。
虽然目前战略预备队的训战规模还不大，但在我心目中，将来每年应该要训战1-2万人。我们抽出这么多时间，花费这么大代价，培养出种子，是希望你们到全球各地去生根、发芽、开花、结果，推动变革进步。对于少数特别优秀员工，还可以到最艰苦的国家去快速成长，除了提升技能，更能磨炼意志。希望你们能实现这个目标，但是“大江东去浪淘沙”，我们不能保证人人都能成为将军、人人都是英雄。六十年代的电影《大浪淘沙》讲述四个青年人走进黄埔军校，最后走向完全不同的人生道路。起点相同，人生不同。相信在座各位会走向不同的领域，但是期望你们都能走向我们希望的目标，为未来作出较大的贡献。
1、你们不管资格多老、经历多丰富，如果这件事你不明白，就是新兵一个，以这种姿态投入训战，围绕目标创造性开展工作。
在训战过程中，最重要是靠自己努力，最好的训战结合是在实践中，而不是在课堂上。实战无论何时何地都随时存在的，如何自我培养，学学毛泽东、邓小平，他们可没有进过任何队。你们作为选出来的优秀分子参加集中训练，要安心接受赋能。华大不能过分强调条件，黄埔军校只有两条绑腿，抗大只有一条小板凳，但它们是真正的世界名校，培养出大量人才。参加集训可能也是你们人生的一次宝贵机会，看你们自己如何把握。
尽管华为公司引进了西方管理，提供了各种表格，你们要通过自己创造性的理解，在项目中因时因地去运用，不断优化。其实我们的作业表格并非大量抄顾问公司的PPT，是结合自己的实际归纳整理的。什么是训战？就是训练时所用的表格、代码……与作战的表格与操作是一样的。你们最贴近项
目，老师贴近共同规律，你们相差100米，要互相探索前进。在没有深刻体会、充分实践的情况下，你不要提意见，自显高明。应削足适履，按规定的表格作业，端正学风。在作业过程中，你们总会有感悟，可以总结发表出来，也许在这个项目中已无法改进，但可以在下一个项目中或者别人吸取经验后继续改进。我们最需要的还是你的感悟。
当然，对于未能参加课堂培训的人，也可以通过互联网学习，公司案例都是全开放的。公司有很多案例，不知道哪类最适合你，如果你认为这类案例对自己启发很大，收藏到自己的储存，因为IT 是通过日落法来简化案例管理，不会长期保留的。
2、学班是混合联队建制。不同专业、不同职级、不同年龄组成的联队，互相取长补短。
大家各自来自研发、财经、人力资源……，参加训战时，可能会感到“鸡同鸭讲”，如果对话不上，可能那就是你更需要去理解的内容。高、中级干部需要跨流程、跨区域成长，如果不具有全流程的知识结构，就当不好领袖。冲突文化，其实是相互最好的教育。
进入学班后，没有军衔高低。当你们进入这个团队，就没有职级之分，在一起工作，平等交流。在差异中冲突，在冲突中井喷，一杯咖啡吸收宇宙能量。互相交流对案例、执行、项目、流程……的看法，总结出精华要点，在最基层项目起步时，就能客观掌握作业的方法。
3、学会用科学的方法工作来管理项目，不是僵化地照搬流程。
既然已贴近项目，无论项目大小，应该都是有作为的。以项目管理为中心，理解、解剖，真正明白项目管理的内核。
以考促训，贴身鉴定。在变革过程中，很多不同专业的团队跟着项目前进。比如，人力资源团队也需要知道“螺丝钉怎么拧”，贴近我们的业务层考核，才能给每个人做出科学合理的鉴定。也许这个鉴定不会给他的人生产生多大作用，但是未来大数据扫描，扫描几个关键词，可能我们就会发现这个苗子。又如，在混合作战团队，财经应充分发挥项目核算、项目精算、工程概算……的引导作用，也要去感知合同场景。要精通自己的业务，也要熟悉相关的业务。
二、坚持以客户为中心的路线不动摇。
1、从美联航事件看，企业必需以客户为中心。
美联航不以客户为中心，而以员工为中心，导致他们对客户这样恶劣的经营作风。华为会不会是下一个美联航？我们认为最宝贵的财富是客户，一定要尊重客户。我们以客户为中心的文化，要坚持下去，越富越要不忘初心。
2、巴塞的火爆与坂田的冷清，标志着华为正在淡化以客户为中心的文化。
现在有些客户不远万里来到坂田，很多专家和主官都不愿意去展厅为客户提供讲解咨询，不愿多抽一些时间粘粘客户。这是否标识着华为正滑向美联航的道路？如果每个人不热心见客户，坐而论道，这类人群要从专家队伍和主官队伍退到职员岗位上去，将来人力资源会做相关考核。富了就惰怠，难道是必归之路吗？
3、产品经理与客户经理的主责，要与客户有粘性，没有这种热情及成功渴望的人，不能担任主官。
每个代表处都要明确“如何以客户为中心”，干部、专家要考核与客户交流的数量与质量。考核是全流程，从机会、获得、交付、服务……。缺失这个热情的要改正，以后的考核要量化、要公开。
公司机关既然不愿意好好为客户服务，为什么机关要建立这么庞大的机构。每年管理者的末位淘汰比为10%，但淘汰不是辞退，他可以进入战略预备队重新去竞争其他岗位。通过淘汰主官，将压力传递下去。在这个时代，每个人都要进步，时代不会保护任何人。不要认为华为公司是五彩光环，我们已处于风口浪尖，未来将走向何方？没人知道。因此，我们各项工作都要导向多产粮食、增加土地肥力。
三、各环节都要关注端到端的流程打通，任何变革都要有目标方向。变革者不要站在自我欣赏的角度，把流程弄复杂了。
1、所有变革都要有目标，主干流程要以多产粮食与增加土地肥力为中心。
你们要科学性、创造性地理解项目管理，在项目中，所有流程都要端到端横向打通。流程是拿来用的，变革是为了实现业务及管理目标的。没有目标会越改越复杂，变革会成为以自我为中心的完美体系，一个个完美的癌症，会阻碍业务发展。财经2009年确立了变革目标“准确确认收入，加速现金流入，项目损益可见，经营风险可控。”为IFS成功关闭，为账实相符的流程变革关闭，作了很好的引导，“山沟里的马列主义”。我们的变革项目群和变革项目，要学习IFS用简洁的语言，准确地阐述变革的目标，用明确的目标来指引变革的方向和举措。允许没做好，不允许说不清。我们要推行“变革项目化、IT产品化、流程版本化”，在持续运营中不断改进。
2、研发、供应……都要关注以客户为中心。要关注端到端的协同与流程贯通。
研发是为客户服务的，应该多与客户交流。“可生产、易交付、免维护”的设计要纳入研发立项流程，从立项开始改变。将产品研究成功后，再去做适配性的生产，这种方法要改变。研发必须是客户需求导向的，商业成功导向的。
3、成为领袖的人，胸怀宽广，视野远大，但都是从小事做起的。晋升到17级的台阶，应有完成一个项目的全流程交付。
华为已经进入产业的世界领先行列，我们的事业呼唤领导，华为的优秀员工要树立领导世界的雄心壮志。“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”应该成为华为优秀员工的座右铭。