重庆港务物流集团项目管理组织结构与流程优化研究
集团公司组织管控体系的架构与流程优化
集团公司组织管控体系的架构与流程优化随着企业规模的不断扩大和变化，集团公司组织管控体系的架构和流程优化变得尤为重要。
一个有效的管控体系可以提高组织的决策效率、优化资源配置、降低风险，并加强公司的整体竞争力。
本文将探讨集团公司组织管控体系的架构和流程优化，并提供一些有效的建议。
一、架构优化集团公司组织管控体系的架构是制定有效管控措施和流程的基础。
为了实现企业战略目标和利益相关方的期望，一个合理的架构设计至关重要。
1.1 管控职能划分一个良好的组织管控体系应该明确各职能部门的责任和权限。
通过明确划分各部门的职责，确保每个环节都有相应的监督和控制，提高决策的科学性和可行性。
1.2 分工协作优化组织架构的同时，还应注重分工协作。
各职能部门之间应密切合作，加强信息共享和沟通。
通过建立跨部门的工作小组或项目团队，协同解决问题，推动组织管控体系的协同发展。
1.3 建立层级管理一个集团公司通常由多个子公司和部门组成，因此建立清晰的层级管理结构是必要的。
通过建立分公司和总部之间的沟通渠道和层级关系，可以更好地管理和控制各部门的运营，实现整体目标的协同。
二、流程优化优化组织管控体系的流程能够提高工作效率和减少决策错误。
以下是一些流程优化的建议。
2.1 清晰流程图每个管控流程都应该有明确的流程图，包括流程起点、流程路径和流程终点。
通过清晰的流程图，可以追踪和分析流程中的瓶颈和问题，并优化相应的环节。
2.2 流程标准化为了确保流程的连贯性和稳定性，应该建立一套标准化的流程模板。
通过统一的标准，可以提高工作效率，减少错误，并为持续改进提供基础。
2.3 自动化技术引入自动化技术是优化组织管控流程的有效方式。
例如，通过使用流程管理软件、数据分析工具和自动化决策系统，可以提高决策的速度和准确性，减少人为因素的干扰。
三、有效建议基于以上的架构和流程优化，以下是一些建议，旨在进一步提升集团公司组织管控体系的有效性。
3.1 强化培训和教育建立一个健全的培训和教育体系，提供相关知识和技能的培训，帮助员工更好地理解和应用组织管控体系。
项目组织架构及管理流程(全方位版)
项目组织架构及管理流程（全方位版）1. 引言本文档旨在详细阐述项目组织架构及管理流程，以便所有项目成员对项目运行有一个全面、清晰的认识。
通过明确各角色职责、工作流程及沟通机制，提高项目执行效率，确保项目目标的顺利实现。
2. 项目组织架构2.1 项目董事会- 组成：由公司高层领导、项目主要利益相关方代表组成- 职责：- 确定项目愿景、目标和战略- 审批项目计划和预算- 监督项目进度，确保项目按计划推进- 决策项目重大事项2.2 项目经理- 职责：- 负责项目整体规划、组织和控制- 制定并落实项目计划- 协调项目资源，确保项目进度- 沟通项目进展，向项目董事会汇报2.3 项目团队- 组成：根据项目需求，由不同职能部门的人员组成- 职责：- 按照项目计划，完成各自分工的任务- 积极参与团队协作，共同推进项目进度- 及时反馈项目问题，提出改进建议2.4 项目支持部门- 职责：为项目团队提供必要的支持，包括人力资源、物资、财务等方面3. 项目管理流程3.1 项目立项- 项目提议：由项目发起人或利益相关方提出- 项目评估：对项目的可行性、预期收益和风险进行评估- 项目审批：项目董事会审批项目提议和评估报告3.2 项目计划- 工作分解：将项目目标分解为可执行的任务- 资源分配：根据任务需求，合理分配人力、物力、财力等资源- 制定时间表：明确各任务的开始和结束时间，制定项目进度计划3.3 项目执行- 任务实施：项目团队成员按照任务分工，开展具体工作- 监控进度：项目经理跟踪项目进度，确保项目按计划推进- 风险管理：识别项目风险，采取措施降低风险影响3.4 项目控制- 质量控制：确保项目输出符合质量要求- 成本控制：控制项目成本，避免超预算- 进度控制：调整项目计划，确保项目按时完成3.5 项目收尾- 成果验收：对项目成果进行验收，确保满足需求- 总结经验：总结项目过程中的成功经验和不足，为今后类似项目提供借鉴- 项目评价：对项目成果、过程和团队表现进行评价4. 沟通与协作- 定期会议：项目团队成员定期召开会议，汇报工作进展、讨论问题解决方案- 信息共享：通过项目管理软件、共享文档等方式，实时更新项目信息，提高透明度- 团队建设：组织团队活动，增强团队凝聚力，促进团队成员之间的沟通与合作5. 变更管理- 变更请求：项目团队成员或利益相关方提出变更请求- 变更评估：评估变更对项目的影响，包括进度、成本、质量等方面- 变更审批：项目董事会审批变更请求- 变更实施：根据审批结果，调整项目计划和执行方案6. 附录- 项目组织架构图- 项目管理流程图- 项目角色职责表- 项目关键里程碑本文档旨在为项目组织架构及管理流程提供全方位的指导，请在实际操作中根据项目特点和需求进行调整。
项目管理方案项目管理流程优化方案
项目管理方案项目管理流程优化方案项目管理方案项目管理流程优化方案为了提高项目管理的效率和质量，优化项目管理流程是至关重要的。
本方案旨在通过合理规划、协调和监控项目的各个环节，全面优化和提升项目管理流程。
以下是具体的流程优化措施和建议：一、项目前期准备阶段在项目启动之前，项目经理应当进行充分的项目前期准备工作，包括明确项目目标、需求和范围等。
在此基础上，我们提出以下优化方案：1. 建立项目章程项目章程是一个明确项目目的和范围的文件，它对项目成员的角色和职责进行了定义和说明。
通过编制项目章程，可以确保团队成员对项目目标的理解一致，减少后续的工作调整和沟通成本。
2. 制定项目计划项目计划是项目管理的核心，它包括项目的时间、成本和资源等方面的安排。
为了优化项目管理流程，我们建议项目经理在制定项目计划时，要充分考虑项目的实际情况，提前识别可能的风险和问题，并合理分配和利用资源，确保项目能够按时、高质量地完成。
二、项目执行阶段项目执行阶段是整个项目管理流程中最为关键的阶段，需要项目经理合理调配资源，协调各个团队成员的工作。
以下是我们对项目执行阶段的优化方案：1. 设立有效的沟通渠道在项目执行期间，及时的沟通和信息共享对于项目的顺利进行至关重要。
项目经理应建立有效的沟通渠道，确保信息能够快速、准确地传达给相关人员，避免沟通误差导致的项目延误和问题。
2. 实施风险管理风险管理是项目管理的重要组成部分。
项目经理应根据项目的特点和需求，制定有效的风险管理计划，并及时跟踪和评估项目中的风险，采取相应的措施进行控制和应对，以降低项目风险对项目成果的影响。
三、项目收尾和总结阶段项目收尾和总结阶段是项目管理流程的最后一个环节，也是项目经理对项目进行评估和总结的关键时期。
以下是我们对项目收尾和总结阶段的优化方案：1. 进行项目评估项目经理应进行全面的项目评估，对项目执行过程中取得的成绩和问题进行梳理和总结。
通过评估，可以找出项目管理中存在的不足和问题，并提出改进和优化的措施，为以后的项目管理工作提供经验和指导。
项目管理优化方案
项目管理优化方案随着企业竞争日趋激烈和项目管理在各个行业的重要性日益凸显，如何优化项目管理成为了一个关键的议题。
本文将介绍一种项目管理优化方案，旨在提高项目成功率和效率，有效控制项目风险。
一、项目管理流程优化项目管理流程是项目成功的基石，通过优化项目管理流程可以实现更好的项目管理效果。
我们建议采用以下方法来优化项目管理流程：1.明确项目目标和范围：在项目启动阶段，确定项目的目标和范围非常关键。
要确保项目目标明确、合理，并制定详细的项目范围文档。
2.制定详细的项目计划：项目计划包括项目各个阶段的工作内容、时间安排、资源分配等信息。
要制定具体、可行的项目计划，并根据实际情况进行适当的调整。
3.明确项目角色和责任：项目的成功离不开每个人的努力，要明确项目团队成员的角色和责任，并建立良好的沟通机制。
4.有效的沟通和协作：项目管理中的沟通和协作非常重要，建议采用合适的沟通工具和协作平台来促进信息的传递和团队的协同工作。
5.严格的项目监控和控制：项目监控和控制是项目管理的核心内容，要建立科学有效的监控和控制机制，及时发现和解决项目中的问题。
二、项目团队能力提升项目团队的能力对于项目的成功至关重要，在项目管理中，提升项目团队的能力是一项重要的任务。
以下是一些提升项目团队能力的建议：1.持续培训和学习：项目团队成员应保持学习的态度，通过参加培训、研讨会等方式提升自己的知识和技能。
2.合理的人员配置：在项目团队组建时，要根据项目需求和成员的专业能力进行合理的人员配置，确保团队成员能够发挥自己的优势。
3.建立知识分享机制：项目团队成员应积极分享项目管理经验和技术知识，通过内部培训、社区等形式进行知识共享。
4.激励和奖励机制：建立激励和奖励机制，激励项目团队成员发挥个人的动力和创造性，提高项目管理的效果。
三、项目风险管理项目风险是项目管理过程中必须要面对的挑战，项目管理优化方案应包含项目风险管理的内容。
以下是一些项目风险管理的建议：1.风险识别和评估：在项目启动阶段，应对项目可能面临的风险进行全面的识别和评估，制定相应的应对措施。
项目管理流程优化
将优化方案细化为具体的实施计划，明确 责任人、时间节点和资源需求，确保计划 的可操作性和可行性。
优化过程中的风险与应对措施
风险识别
在优化过程中，需要对可能出现 的风险进行全面的识别和分析， 例如资源不足、人员流失、技术
难题等。
制定应对措施
针对可能出现的风险，制定相应 的应对措施，包括提前储备资源 、加强人员培训和技术研究等。
明确性
流程设计应明确，各环节 的任务、责任和期望结果 应清晰界定。
灵活性
流程设计应具有一定的灵 活性，以适应项目过程中 可能出现的变化。
关键流程的识别与优化
识别关键流程
通过分析项目流程图，识 别出对项目目标实现起决 定性作用的关键流程。
优化关键流程
对关键流程进行深入分析 ，找出瓶颈和低效环节， 采取针对性措施进行优化 。
跨界合作与创新
突破行业界限，寻求与其他领域的合作机会，共 同探索项目管理新模式。
持续改进与创新的动力与方向
激发员工积极性
建立激励机制，鼓励员工提出改进意见与创新方案，持续优化项 目管理流程。
关注客户需求变化
及时了解并响应客户需求，调整项目管理流程以满足市场变化。
强化风险管理
完善风险管理体系，提高项目应对突发事件的能力，确保项目顺 利进行。
项目管理效率。
云计算
02
实现项目资源共享，提高信息传递速度，降低沟通成本，增强
团队协作能力。
物联网与大数据
03
实时监控项目进度，收集与分析数据，为决策提供有力支持，
提升项目管理精准度。
行业最佳实践的借鉴与融合
跨行业交流
学习借鉴其他行业的优秀项目管理实践，引入适 合自身的流程优化方法。
如何构建项目运营管理的组织架构
如何构建项目运营管理的组织架构简介项目运营管理的组织架构对于项目的成功和高效运营至关重要。
本文将介绍如何构建一个适合项目运营管理的组织架构，以确保项目团队的协作和有效执行。
1. 设定明确的角色和责任在构建项目运营管理的组织架构时，首先需要设定明确的角色和责任。
每个团队成员应清楚地了解自己的角色、职责和权责，并与其他成员的角色相补充，以实现整体协作。
2. 划分功能性团队将项目运营管理的组织架构划分为不同的功能性团队有助于提高团队协作和专业化。
根据项目的特点和需求，可以设立以下几个功能性团队：- 项目管理团队：负责整体项目的规划、执行和控制，确保项目目标的实现。
- 财务团队：负责项目预算、成本控制和财务报告等工作。
- 人力资源团队：负责项目团队的招募、培训和绩效管理等事务。
- 供应链团队：负责项目资源和供应链的管理，确保项目所需资源的供应和运作。
- 市场营销团队：负责项目的市场推广和品牌建设等工作。
3. 建立项目运营管理层级在项目运营管理的组织架构中，建立合适的层级结构可以促进信息流动和决策的高效执行。
常见的项目运营管理层级如下：- 项目经理：负责项目的整体计划和执行，是项目的核心决策者。
- 功能团队负责人：负责各功能团队的管理和协调，确保团队的目标和项目目标一致。
- 项目运营管理部门负责人：负责整个项目运营管理的协调和监督，与项目经理和功能团队负责人密切合作。
4. 促进团队协作和沟通为了确保项目运营管理的组织架构的顺利运行，需要促进团队成员之间的协作和沟通。
可以采取以下措施：- 定期召开团队会议，分享项目进展和问题，并协商解决方案。
- 使用项目管理工具和协作平台，方便团队成员之间的信息共享和合作。
- 建立有效的沟通渠道，确保团队成员可以及时、准确地交流和反馈。
5. 定期评估和调整项目运营管理的组织架构需要定期评估和调整，以适应项目的变化和发展。
在项目的不同阶段，可能需要增加或减少某些团队成员，或调整团队的职责和权责。
项目部组织架构和管理体制
项目部组织架构和管理体制
1. 组织架构
项目部的组织架构是为了协调和管理项目团队，确保项目任务的高效完成而设计的。
下面是一个典型的项目部组织架构示例：
- 项目经理：负责项目的全面管理和决策。
- 项目团队成员：包括项目经理、项目助理、工程师等角色，他们根据各自的职责参与项目的实施和运营。
- 部门主管：负责协调和支持项目的各个部门，确保项目需求得到满足。
- 项目顾问：提供专业的建议和指导，帮助项目团队解决问题和优化方案。
2. 管理体制
项目部的管理体制是为了保证项目任务的有效执行和控制管理而建立的。
以下是一个常见的项目管理体制的例子：
- 项目计划：项目经理根据项目目标和要求制定项目计划，并确保项目进度和里程碑的达成。
- 项目控制：项目经理通过监督和调控项目进展，确保项目按计划进行，并及时进行风险评估和调整。
- 项目沟通：项目经理负责与相关方进行有效的沟通和协调，确保项目各方之间的有效合作和信息传递。
- 质量管理：项目经理负责制定和执行质量管理计划，确保项目交付的质量符合预期标准。
- 资源管理：项目经理负责有效管理项目所需的人力、物力和财务资源，以保证项目的顺利进行。
项目部的组织架构和管理体制的设计应根据项目的规模、复杂性和特点进行定制化。
只有适应项目需求的合理组织架构和管理体制才能提高项目的执行效率和成功率。
项目管理流程优化
项目管理流程优化项目管理流程是指在项目实施过程中，对项目进行计划、组织、指导和控制的一系列活动的总称。
优化项目管理流程可以提高项目的执行效率、降低成本、提高质量，并最终实现项目的成功。
在实际项目管理中，流程优化是非常重要的一环，下面我们将从几个方面来探讨如何优化项目管理流程。
1. 识别关键路径。
在项目管理中，关键路径是指项目中最长的路径，它决定了整个项目的完成时间。
通过识别关键路径，可以更好地安排资源和时间，避免资源的浪费和时间的拖延。
在优化项目管理流程时，需要重点关注关键路径上的活动，确保它们能够按时完成，从而保证整个项目的进度。
2. 简化决策流程。
在项目管理中，决策流程往往是非常复杂的，需要经过多个层级的审批和批准。
为了优化项目管理流程，可以考虑简化决策流程，减少不必要的审批环节，提高决策的效率。
可以通过建立更加灵活的决策机制，让决策更加快速、灵活，从而提高项目的执行效率。
3. 强化沟通和协作。
在项目管理中，沟通和协作是非常重要的环节。
优化项目管理流程需要建立良好的沟通机制，确保信息的畅通和及时传递。
同时，也需要加强团队之间的协作，建立良好的团队合作氛围，从而提高团队的执行效率。
可以通过建立定期的沟通会议、使用协作工具等方式来加强沟通和协作。
4. 制定明确的目标和指标。
在项目管理中，明确的目标和指标是非常重要的，它可以指导项目的实施和评估项目的进展。
在优化项目管理流程时，需要制定明确的目标和指标，让整个团队都明白项目的目标和要求。
同时，也需要建立有效的评估机制，及时了解项目的进展情况，确保项目能够按时完成。
5. 不断优化和改进。
优化项目管理流程是一个持续的过程，需要不断地优化和改进。
在实际项目管理中，需要不断地总结经验教训，发现问题和不足，及时调整和改进流程。
只有不断地优化和改进，才能够提高项目的执行效率，降低成本，提高质量，最终实现项目的成功。
综上所述，项目管理流程优化是非常重要的，它可以提高项目的执行效率、降低成本、提高质量，并最终实现项目的成功。
第二届重庆大学大学生科研训练计划第一批立项项目名单
7 经济与工商管理学院 大学生见习现状分析及对策研究 3
8 经济与工商管理学院 重庆大学实验班培养及管理模式调查
3
9 经济与工商管理学院 重庆大学经济管理类本科生能力现状调查
3
10 经济与工商管理学院 大学生欠费问题调查与催缴制度完善——基于重庆大学的研究 11 经济与工商管理学院 用市场营销的观点研究“到美国读本科”的热点问题
王昱 陆静
1000 1000
周文兴
1000
陈铿
1030
陈开
1500
胡新平
1010
张金若
1000
孙睿
1000
蒲勇健
1000
傅蕴英
1000
赵宇
1000
李勇
1000
27800
3
33 经济与工商管理学院 重庆红色旅游与重庆在校大学生思想教育结合分析报告
2
34 经济与工商管理学院 重庆港务物流集团经营管理商务智能系统核心模块的设计与开发
3
划”第一批立项项目名单
朱迎忠 张世涛 唐秀萍 罗璐瑶 赵静 左凡雪 许幸荣 王瑞 邵晓君 王泽田 李文 卢路 霍佳佳 贾云丞 陈蓉 罗秋英 高南楠 黄海娇 程凤英 李翠兰 骆美妃 陶旺 李青洋 赵倩倩 杨诗 马样 杨学思 张冠琦 叶玲 江楠 刘源 戴一丹 姚东 叶芸 赵伟 董文强 王兵兵 李伟 梁敏 金陈佩 宋云华 革淅 王伟 毕玉奇 20080510 20080524 20080515 20080523 20080522 20080444 20080382 20080446 20080506 20083510 20071546 20080422 20080347 20082395 20085138 20087148 20080518 20080521 20080507 20080498 20080341 20081910 20080295 20080359 20080037 20081743 20081864 20080404 20080401 20083688 20080534 20080489 20080371 20080340 20080415 20080441 20080383 20080426 20080454 20080480 20080449 20082331 20080369 20090366 2008物流1班 2008物流1班 2008物流1班 2008物流1班 2008物流1班 2008会计1班 2008信管1班 2008会计1班 2008物流1班 2008会计2班 2007会计2班 2008工管1班 2008金融1班 2008电子信息1班 2008通信3班 2008生物医学2班 2008物流1班 2008物流1班 2008物流1班 2008会计2班 2008金融1班 2008建筑7班 2008金融1班 2008金融1班 2008金融1班 2008金融1班 2008法学 2008工管1班 2008工管1班 2008工管1班 2008物流1班 2008会计2班 2008信管1班 2008金融1班 2008工管1班 2008工管1班 2008信管1班 2008工管1班 2008会计1班 2008会计2班 2008会计1班 2008金融1班 2008信管1班 2009信管1班 何小洲 960
项目管理部组织架构 pmp
项目管理部组织架构1. 引言项目管理部是一个关键的组织单元，负责规划、执行和控制企业的各类项目。
在大型企业中，项目管理部通常是一个独立的部门，拥有一支专业化的团队。
本文将详细介绍项目管理部组织架构，并讨论其重要性和功能。
2. 组织架构概述项目管理部通常由多个职能团队组成，每个团队都负责特定领域的项目。
这些职能团队可以根据需要进行调整，以适应不同类型和规模的项目。
2.1 部门领导层项目管理部通常由一位经验丰富且资深的经理领导。
该经理负责制定整体战略、目标和政策，并监督各个职能团队的工作。
此外，部门领导层还需要与其他部门协调合作，确保项目与企业战略保持一致。
2.2 职能团队在项目管理部中，存在多个职能团队，每个团队都有特定的职责和专长。
以下是几个常见的职能团队：2.2.1 项目规划团队项目规划团队负责与客户和其他相关方合作，制定项目的目标、范围、时间表和资源需求。
他们还负责评估项目可行性，并确定项目的关键风险和挑战。
2.2.2 项目执行团队项目执行团队是具体执行项目计划的核心团队。
他们与供应商、承包商和其他利益相关方合作，确保按时交付高质量的成果。
该团队通常由各种专业人员组成，如工程师、设计师、程序员等。
2.2.3 项目控制团队项目控制团队负责监督和控制项目的进度、成本和质量。
他们使用各种工具和技术来跟踪项目的状态，并及时采取纠正措施。
该团队还负责编制和提交各类报告，向上级管理层汇报项目的进展情况。
2.2.4 质量保证团队质量保证团队致力于确保项目交付的成果符合预期的质量标准。
他们开展各类测试活动，监督供应商和承包商的工作，并提供必要的培训和指导。
2.2.5 风险管理团队风险管理团队负责评估和管理项目的各类风险。
他们通过制定风险管理计划、实施风险控制措施和监测项目的关键风险来确保项目的成功。
3. 组织架构图下面是一个示例项目管理部组织架构图，展示了不同职能团队之间的关系和层级结构：.├── 部门经理│ ├── 项目规划团队│ ├── 项目执行团队│ ├── 项目控制团队│ ├── 质量保证团队│ └── 风险管理团队4. 功能与重要性项目管理部在企业中扮演着至关重要的角色。
工程项目组织架构的优化方法
工程项目组织架构的优化方法一、引言工程项目的成功与否往往取决于其组织架构的合理性与优化程度。
一个高效的组织架构能够提高项目团队的协作效率，优化资源配置，降低成本，提升项目执行的质量与效益。
因此，优化工程项目组织架构成为了现代工程管理领域中一个重要的课题。
本文将探讨几种常见的工程项目组织架构优化方法。
二、职能型组织架构职能型组织架构是最常见的一种工程项目组织形式。
在这种结构下，项目团队按照职能划分，例如设计部门、采购部门、施工部门等，各个部门负责自己的职能工作。
这种组织架构的优点是明确职责，便于管理和控制，但也存在一些问题。
比如，部门之间的沟通不畅，协作效率低下，项目进度容易受阻。
为了优化职能型组织架构，可以采取以下方法：1. 引入项目经理角色在职能型组织架构中引入项目经理角色，负责协调各个部门之间的沟通与协作，统筹项目进度与资源的分配。
项目经理的主要职责是整合各个职能部门的工作，确保项目按时交付。
通过引入项目经理角色，可以有效提高项目团队的协作效率。
2. 交叉培训与知识共享为了加强部门之间的协作与沟通，可以进行交叉培训与知识共享。
通过让不同部门的成员互相了解对方的工作内容与流程，可以增进彼此之间的理解与信任，提高协作效率。
此外，建立一个知识共享平台，鼓励员工分享经验与技术，可以促进团队的学习与成长。
三、项目型组织架构项目型组织架构是一种以项目为导向的组织形式。
在这种结构下，项目团队成员来自不同的部门，根据项目需求组成一个临时性的团队，共同完成项目目标。
相比于职能型组织架构，项目型组织架构更加灵活，适应性更强。
但是，项目型组织架构也存在一些问题，如资源分散、沟通成本高等。
为了优化项目型组织架构，可以采取以下方法：1. 建立项目管理办公室（PMO）项目管理办公室是一个专门负责项目管理的机构，负责制定项目管理的标准与流程，提供项目管理工具与方法的支持。
通过建立PMO，可以统一项目管理的规范与标准，提高项目管理的效率与质量。
项目管理组织架构
项目管理组织架构1.1组织架构及人员配备1.1.1组织架构图项目组织架构分两个阶段进行，清表土方外运主要管理核心为设计管理、合约成本管理，支护桩施工阶段主要管理核心为建造管理。
1.设计管理阶段组织架构及人员配置2.建造管理阶段组织架构及人员配置执行经理技术总监建造总监商务总监技术部计划部商务部建筑相关专业分包商/作业层（幕墙、装饰、园林）建筑相关专业材料供应商建筑相关专业设备供应商机电相关专业分包商/作业层（电气暖通弱电消防等）机电相关专业材料供应商机电相关专业设备供应商工区管理组项目经理/书记质量总监质量部深化设计工程师技术工程师综合信息工程师质量工程师检验试验工程师安环部安全环保工程师合约工程师采购工程师成本控制工程师计划工程师工区主管工区2工区3结构相关专业分包商/作业层（土建、钢结构等）结构相关专业材料供应商结构相关专业设备供应商工区1企业本部企业层面项目管理支持系统顾问专家组专业公司企业保障层总包管理层分包层或作业层HSE 总监建造部生产协调组生产协调工程师劳务管理工程师测量工程师结构管理工程师机电管理工程师装饰管理工程师医疗工艺管理工程师室外管理工程师工区主管结构管理工程师机电管理工程师装饰管理工程师医疗工艺管理工程师室外管理工程师工区主管结构管理工程师机电管理工程师装饰管理工程师医疗工艺管理工程师室外管理工程师综合管理部政工管理员行政后勤管理员行政总监合约部机电总监机电组技术管理工程师商务管理工程师建造管理工程师医疗专业分包商/作业层（净化、防辐射、医疗气体等）分包和供应EPC 设计部设计院等单位设备物资组设备管理工程师物资管理工程师插图 建造阶段组织架构图1.1.2主要岗位及其职责武汉大学人民医院洪山院区主要岗位共8个，涉及到的主要管理人员共8人，其主要岗位职责见下表。
1.1.3项目各职能部门及其职责项目职能部门共7个：设计技术部、计划部、建造部、质量部、安全部、商务合约部、综合办公室。
物流企业组织结构与管理模式
物流企业组织结构与管理模式引言：随着全球贸易的发展和网络市场的蓬勃发展，物流产业迅速崛起并且成为现代商业生态系统的重要组成部分。
物流企业的组织结构与管理模式对于提高运输效率、减少成本以及满足客户需求至关重要。
本文将就物流企业组织结构以及管理模式进行探讨，并提供一些建议以优化物流企业的运营。
一、物流企业组织结构物流企业组织结构是指企业内部各部门之间的关系、职责和权力分配。
一个合理的组织结构可以保证物流企业在市场竞争中具有竞争优势，并能够适应不断变化的市场环境。
1.1 职能部门在物流企业中，常见的职能部门包括采购、仓储、运输、配送以及售后服务等。
每个职能部门都有其独特的职责和功能，通过协同合作来实现企业整体目标。
1.2 跨职能团队为了应对日益复杂多变的市场环境，物流企业需要设立跨职能团队。
这些团队由不同职能部门的员工组成，以解决复杂问题并推动项目的顺利进行。
跨职能团队的设立可以有效地促进信息共享和协同工作，提高物流企业的运作效率。
1.3 矩阵式组织结构矩阵式组织结构是一种兼具职能部门和跨职能团队的特点的组织结构。
在这种结构下，每个员工都同时属于职能部门和跨职能团队，可以在不同的项目中发挥其专业技能并为企业的整体目标贡献力量。
二、物流企业管理模式物流企业管理模式是指企业对内对外的管理方法和策略。
一个良好的管理模式可以提高企业的运营效率，降低成本，增加市场竞争力。
2.1 运作流程优化在物流企业中，实现运作流程的优化对于提高效率和满足客户需求至关重要。
通过应用信息技术，物流企业可以实现订单的自动化处理、库存的快速盘点和运输路径的实时监控等。
此外，还可以通过建立和谐的供应链合作关系，优化供应商和客户之间的配合，降低运营成本。
2.2 人力资源管理人力资源是物流企业最重要的资产之一。
建立有效的人力资源管理体系可以提高员工的工作积极性和工作效率。
物流企业可以通过提供培训和发展机会、激励措施以及良好的工作环境来吸引和保留优秀人才。
组织结构与管理体系的优化与调整
组织结构与管理体系的优化与调整引言在现代社会中，组织结构与管理体系的优化与调整是一个必然发展趋势。
随着企业的发展和市场竞争的加剧，传统的组织结构和管理方式已经不能满足企业发展的需求。
因此，对组织结构与管理体系进行优化与调整，已经成为组织生存和发展的必然选择。
一、企业组织结构的优化1. 扁平化管理传统的组织结构往往呈现出层级多、层级间沟通相对困难等问题。
为了提高企业的灵活性和响应速度，企业开始采取扁平化管理的方式。
通过减少管理层级，加强各级之间的沟通和协作，可以更快地做出决策并及时对市场变化作出调整。
2. 项目化组织结构随着项目管理的兴起，越来越多的企业开始转向项目化组织结构。
项目化组织结构将组织以项目为导向，更注重解决问题和实现目标。
这样的组织结构可以更好地适应市场需求的变化，提高项目成果的产出效率。
3. 网络化组织结构随着信息技术的发展，越来越多的企业开始采用网络化组织结构。
通过网络化组织结构，企业可以实现虚拟团队的协作，使得企业具备更大范围的业务拓展和资源整合能力。
同时，网络化组织结构也有利于企业与外部合作伙伴的合作，提升企业的创新能力和竞争力。
二、管理体系的优化与调整1. 引入绩效管理绩效管理是一种科学的管理方法，通过设定明确的目标和指标，及时跟踪和评估员工的工作表现，以激励员工的积极性和提高工作效率。
引入绩效管理可以使企业更加注重结果导向和责任意识，提高企业的竞争力和创新能力。
2. 推行全员参与传统的管理体系往往是由上级制定计划、下级执行的方式，导致员工缺乏主动性和创造力。
为了推动员工的全员参与，企业可以采取开放式的管理体系。
开放式的管理体系鼓励员工发表意见和提出建议，促进员工间的信息共享和沟通，从而实现组织的优化与创新。
3. 强化培训与发展员工培训与发展是管理体系优化与调整的重要环节。
通过不断提升员工的专业能力和素质水平，可以为企业的创新和竞争提供源源不断的动力。
企业应该为员工提供广阔的学习和发展空间，通过培训和晋升机制激发员工的潜力和创造力。
中国港口科技进步奖获奖项目简介
中国港口科技进步奖获奖项目简介中国港口科技进步奖获奖项目简介一等奖（1项）1、项目名称：新型浮箱式闸首施工关键技术主要完成单位：中交三航局第二工程有限公司中船长兴一期3#线船闸外闸首采用空间尺度为116.5m×20.5m ×16.8m、重达2.2万吨的非对称浮箱结构，兼作施工临时围堰和闸首永久结构，并采用桩基+复合基床作为基础，是目前国内最大规模的浮箱闸首结构工程。
这种大型浮箱式闸首结构在国内首次应用，在软土地基形成桩基+复合基床亦属首次应用。
课题组在工程实施前和施工过程中对该工程的施工关键技术进行了系统研究和方案比较，采用的技术路线正确，对工程的成功实施发挥了重要作用。
研究成果所提出的水下复合地基处理技术，水上限位装置控制浮箱位置措施，浮箱移动、定位、下沉姿态即时监视的集成技术，基床灌浆以及止水帷幕技术等，解决了深水复合基床的高精度、钢浮箱沉放限位控制、闸墩——基床——地基间的施工其稳定和闸首结构永久性止水等一系列技术难题，实现了实用技术的综合创新，并取得了多项技术专利。
该项目通过专家鉴定，专家认为：该成果中的施工控制技术和工艺首次成功应用于水上特大型浮箱式闸首结构工程施工，对今后类似工程的建设和施工具有指导意义；课题研究成果填补了国内空白，总体达到国际先进水平，具有广泛的应用前景，社会经济效益显著。
二等奖（16项）1、项目名称：港口水工建筑物检测与评估技术规范主要完成单位：中交四航工程研究院有限公司、中交四航局港湾工程设计院有限公司、中交第一航务工程堪察设计院有限公司、中交第二航务工程堪察设计院有限公司、中交第三航务工程堪察设计院有限公司、交通部天津水运工程科学研究所、中交上海港湾工程设计研究院有限公司由于技术的差异和专业的限制，国内从事港口水工建筑物检测评估的单位在检测方法、检测技术手段应用或者数据处理上有较大的差别，影响了对结构物安全性、实用性、耐久性评估的技术可靠性。
公司组织架构与项目管理的整合
公司组织架构与项目管理的整合随着企业竞争日益激烈，项目管理在各个行业中变得越来越重要。
而要实现持续的项目成功，将组织架构与项目管理进行整合则变得至关重要。
本文将探讨公司组织架构与项目管理的整合策略。
一、背景介绍在开始讨论公司组织架构与项目管理整合的策略之前，首先需要明确项目管理的概念。
项目管理是一种管理方法，通过对项目的计划、组织、指导和控制，以达到项目目标和期望结果。
与传统的运营管理相比，项目管理更注重在有限的时间内以预算内完成具体目标。
而公司组织架构则是指企业内部各部门和岗位之间的关系和职责划分。
一般来说，公司组织结构分为功能型、分工型和矩阵型等几种形式。
不同的组织架构对项目管理的支持程度也不尽相同。
二、组织架构与项目管理的关系分析1. 功能型组织架构功能型组织架构是传统的管理模式，各部门按照职能划分，如人力资源、财务、市场等。
这种组织架构通常注重细分化的分工，但在项目管理方面可能存在一些问题。
首先，项目经理在功能型组织架构中可能面临权威不足的问题，他们往往无法获得足够的项目资源和授权。
其次，由于各职能部门独立运作，缺乏有效的沟通和协作机制，项目执行可能受到影响。
因此，在功能型组织架构下，项目管理的整合是必不可少的。
2. 分工型组织架构分工型组织架构是在功能型组织架构基础上进一步细分的形式，针对专业特长而进行的分工。
各部门之间仍然相对独立，但更侧重于项目协同。
在分工型组织架构中，项目经理拥有更大的权威和决策权，可以更好地调动各职能部门的资源，提高项目执行效率。
同时，项目经理在项目执行过程中需要与各部门紧密配合，确保项目按时、按质量完成。
这种组织架构能够提高项目管理的灵活性和反应速度，但仍然可能存在沟通和协调困难的问题。
3. 矩阵型组织架构矩阵型组织架构是在分工型组织架构基础上发展而来的一种形式，强调项目为中心的管理。
在矩阵型组织架构中，项目经理和职能经理共同管理项目，形成一个矩阵式的管理结构。
港务集团运营管理制度范本
港务集团运营管理制度范本第一章总则第一条为了加强港务集团的运营管理，提高港口服务质量，保障港口安全，根据国家有关法律、法规和政策，制定本制度。
第二条本制度适用于港务集团及其下属的港口、码头、仓储、物流等企业的运营管理活动。
第三条港务集团运营管理应遵循合法、合规、科学、高效的原则，确保港口安全、顺畅、高效运营。
第四条港务集团应建立健全运营管理组织体系，明确各级管理人员和员工的职责，落实安全生产责任制。
第二章运营管理组织架构第五条港务集团应设立运营管理部门，负责集团下属港口、码头、仓储、物流等企业的运营管理工作。
第六条港务集团运营管理部门的主要职责：（一）制定和组织实施港口运营管理计划和应急预案；（二）负责港口航道的维护和保养，确保航道畅通；（三）协调和管理港口货物运输、船舶调度、装卸作业等运营活动；（四）负责港口安全监管，预防和处理安全事故；（五）组织和管理港口员工培训和职业技能鉴定；（六）负责港口环境保护和节能减排工作；（七）完成上级领导交办的其他工作。
第三章运营管理内容第七条港务集团应根据市场需求和自身资源条件，制定合理的港口运营计划，优化港口航线网络，提高港口竞争力。
第八条港务集团应加强港口基础设施建设，提高港口装卸作业效率，缩短船舶在港停留时间。
第九条港务集团应建立健全港口安全管理制度，落实安全生产措施，确保港口安全运营。
第十条港务集团应加强港口环境保护，严格执行环保法规，提高环保设施建设水平，降低港口运营对环境的影响。
第四章运营管理流程第十一条港务集团应制定完善的运营管理流程，明确各环节的操作规范和责任主体。
第十二条港务集团应加强港口货物运输组织，优化运输流程，提高运输效率。
第十三条港务集团应建立健全港口装卸作业标准，规范操作行为，提高装卸作业质量。
第十四条港务集团应加强船舶调度管理，合理安排船舶进出港口，确保港口航道畅通。
第五章员工管理第十五条港务集团应加强员工培训和管理，提高员工业务水平和职业素养。
组织架构调整与流程优化的工作总结
组织架构调整与流程优化的工作总结在当今竞争激烈的市场环境中，企业为了提高效率、降低成本、增强竞争力，常常会进行组织架构调整与流程优化。
近期，我们公司也经历了这样一场变革，旨在提升整体运营水平，适应业务发展的新需求。
在此，我将对这一工作进行总结。
一、背景与目标随着公司业务的不断拓展，原有的组织架构和流程逐渐暴露出一些问题。
部门之间的职责划分不够清晰，导致工作推诿扯皮；流程繁琐复杂，影响了工作效率和客户满意度。
为了解决这些问题，公司决定进行组织架构调整与流程优化，以实现以下目标：1、提高工作效率，缩短业务流程周期。
2、优化资源配置，提高部门协同能力。
3、增强企业的市场响应速度和竞争力。
二、组织架构调整1、部门整合对一些职能相近的部门进行了整合，减少了管理层级，使决策更加迅速高效。
例如，将原有的市场推广部和销售部合并为市场营销部，统一负责市场开发和销售业务，避免了以往两个部门之间的沟通不畅和工作重叠。
2、职责重新划分明确了各部门的职责和权限，避免了职责不清导致的工作混乱。
同时，制定了详细的岗位说明书，为员工的工作提供了明确的指导。
3、建立项目小组针对一些跨部门的重要项目，成立了专门的项目小组，打破部门壁垒，提高项目推进效率。
三、流程优化1、流程梳理对公司现有的业务流程进行了全面梳理，绘制了详细的流程图，找出了其中的关键环节和瓶颈问题。
2、简化流程去除了一些不必要的审批环节和繁琐的手续，使流程更加简洁明了。
例如，在采购流程中，减少了多层审批，提高了采购效率。
3、信息化支持引入了先进的信息化系统，实现了流程的自动化和信息化管理。
例如，使用电子签名和电子审批，大大缩短了文件流转的时间。
四、实施过程中的挑战与解决措施1、员工的抵触情绪部分员工对变革存在抵触情绪，担心自己的利益受到影响。
我们通过组织多次沟通会议，向员工详细解释变革的目的和意义，消除了他们的顾虑。
同时，为员工提供了相关的培训和支持，帮助他们适应新的工作环境和流程。
项目管理流程优化
项目管理流程优化在如今竞争激烈的商业环境中，快速、高效的项目管理流程成为企业取得成功的关键因素之一。
然而，很多企业在实际项目管理中存在着许多问题和挑战，如过度的冗杂程序、内部沟通不畅、无法及时解决问题等。
因此，项目管理流程的优化变得尤为重要，可以帮助企业提高效率、降低成本、提高客户满意度，从而在竞争市场中占据优势。
一、项目管理流程概述项目管理流程是指在规定时间内，完成规定的工作，在规定的质量和范围内达成客户要求（如达到预期业务效果、获得预期的经济效益、符合法律法规等），并且进行合理的资源配置和沟通协调工作的过程。
项目管理流程的核心是项目管理手册。
它包括项目建议书、项目计划、变更管理、风险管理、项目质量保证、问题解决等。
项目管理流程的目标是满足客户需求，保证项目的成功和可持续发展。
在这个过程中，需要考虑组织的整体目标和目标与资源之间的平衡，以及人员组织、信息和财务等方面的配合和管理。
二、项目管理流程存在的问题和挑战1. 冗杂的程序一些企业出于统计、控制和风险管理的需要，设置了过多的程序和规定，导致项目管理流程十分冗杂。
这不仅使得项目管理效率低下，甚至让项目无法按时完成。
2. 内部沟通不畅由于每个项目涉及不同的团队和部门，项目管理中的沟通协调成为一个重要挑战。
如果团队之间信息不充分或发生误解，可能会延误项目进度或影响项目的质量。
3. 无法及时解决问题在项目管理过程中，问题的发生是不可避免的。
但是如果问题不能及时得到解决，将会导致项目进度延误或出现重大问题。
有的企业对于问题的处理缺乏标准化的流程，导致问题无法及时解决。
三、项目管理流程的优化1. 简化程序为了提高管理效率，企业需要排除无效的程序或规定。
可以从项目管理中挑选出那些最关键和最重要的程序，将其标准化和简化，然后让项目团队成员遵循。
2. 促进内部沟通为了促进内部沟通，企业可以建立一个沟通平台，例如领导力角色和协调组织。
通过简介的文章、沟通、回馈、会议等方法，加强团队及部门的沟通、协调以及信息共享。
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学位论文作者签名：指导教师签名：年月日年月日随着全球化的不断发展，国内外市场竞争日益激烈，为适应市场的变化，众多知名企业都积极引入项目管理理论和技术，以提高企业运作管理水平。
本文针对重庆港务物流集团目前项目管理存在的问题进行了深入的研究分析，提出了重庆港务物流集团项目管理流程优化设计方案，并通过采取多种措施以确保优化后的新方案能够得到顺利实施，进而提高企业项目管理水平。
本文首先对论文的选题背景、论文研究的目的意义、国内外研究现状及项目管理组织结构及项目流程相关理论进行阐述；然后介绍重庆港务物流集团概况，对重庆港务物流集团项目管理组织结构现状进行分析并发现其存在的问题，对重庆港务物流集团项目进度、成本、质量管理、信息管理及采购管理的发展状况进行详细分析，并发现问题；在现状分析的基础上，设计了重庆港务物流集团项目管理组织结构优化方案，分别有针对性的提出项目进度控制、成本控制、质量管理、信息管理及采购管理流程优化设计方案；最后提出重庆港务物流集团项目管理组织结构及流程优化实施的保障措施。
优化后的项目管理组织结构及项目流程体系，将会缩短重庆港务物流集团项目工期，同时降低项目成本，提高项目管理效率和质量，使其更自信地面对市场竞争。
关键词：项目管理；组织结构；流程优化；优化设计方案第1章绪论 (1)1.1 论文的选题背景 (1)1.2 论文研究的意义 (1)1.2.1 加强团队成员之间的沟通 (2)1.2.2 增强企业竞争力 (2)1.2.3 有利于优化企业资源配置 (2)1.3 国内外研究现状 (2)1.3.1 国外研究现状 (2)1.3.2 国内研究现状 (4)1.4 论文的研究思路及主要内容 (5)1.4.1 论文的研究思路 (5)1.4.2 论文研究的主要内容 (6)第2章相关理论概述 (8)2.1 项目管理组织结构与流程理论 (8)2.1.1 项目管理的概念 (8)2.1.2 项目组织基本理论 (8)2.1.3 项目管理流程理论 (8)2.2 流程再造理论 (9)2.3 德尔菲法 (9)2.4 项目管理组织结构的主要内容 (11)第3章重庆港务物流集团项目管理组织结构与流程现状及问题 (13)3.1 重庆港务物流集团概况 (13)3.2 重庆港务物流集团项目管理组织结构现状及问题 (13)3.3 重庆港务物流集团项目管理流程现状及问题 (15)3.3.1 重庆港务物流集团项目进度现状及问题 (15)3.3.2 重庆港务物流集团项目成本现状及问题 (16)3.3.3 重庆港务物流集团项目质量管理现状及问题 (17)3.3.4 重庆港务物流集团项目信息管理现状及问题 (18)3.3.5 重庆港务物流集团项目采购管理现状及问题 (19)第4章重庆港务物流集团项目管理组织结构优化设计 (20)4.1 重庆港务物流集团项目管理组织结构优化需考虑的因素 (20)4.1.1 组织的结构要与项目管理的基本要求相一致 (20)4.1.2 项目管理的组织结构要适应环境需要 (20)4.2 重庆港务物流集团项目管理组织结构优化的有利条件 (20)4.2.1 公司高层领导的支持 (20)4.2.2 规范的制度保障 (21)4.2.3 良好的企业文化氛围 (21)4.2.4 雄厚的资金 (21)4.2.5 有经验可以借鉴 (21)4.3 重庆港务物流集团项目管理组织结构优化设计方案 (21)第5章重庆港务物流集团项目管理流程优化 (26)5.1 重庆港务物流集团项目进度控制流程优化 (26)5.2 重庆港务物流集团项目成本控制流程优化 (27)5.3 重庆港务物流集团项目质量管理流程优化 (28)5.4 重庆港务物流集团项目信息管理流程优化 (29)第6章重庆港务物流集团项目管理组织结构及流程优化实施的保障措施 (32)6.1 制定新的管理制度和原则 (32)6.2 加强企业项目管理的培训 (32)6.3 完善项目管理绩效考核制度 (34)6.4 建立有效的岗位配置调整机制 (34)6.5 完善公司员工激励机制 (35)结论与建议 (37)参考文献 (38)致谢 (40)第1章绪论1.1 论文的选题背景21 世纪的今天，技术革命和知识经济的旗号愈演愈烈，全球经济高速运转，竞争越来越激烈，迫于压力，企业都在不断改变自身的管理方式，创新成为人们战胜对手、获取竞争优势的主要手段。
过去传统的项目管理主要以实现工程的三大目标为主要切入点，强调项目管理中组织、计划、控制等三个方面管理职能，主要应用于工程领域。
如今传统的项目管理已经不能满足现在项目对管理日益增长的需求，无法满足人们对创新活动的管理，不能适应经济的快速发展，在这种形势下项目管理进入现代项目管理阶段。
现代项目管理更加综合性、全局性的控制管理系统，它涉及到项目管理的方方面面，使各种职能相互联系并相互制约影响，具有创新性和独特性等特点。
随着信息时代的到来，互联网技术和电子信息管理系统得到企业的青睐，使得项目管理组织结构和流程的优化有了可以实施的平台，让企业流程管理的改革不再是天方夜谭。
在具体分析完项目组织结构和流程之后，再将其中联系紧密的分支过程作为系统实施整体规划和安排，熟悉项目管理流程，了解操作的整个程序和工作逻辑关系，达到制定并优化项目组织结构和管理流程的目标。
当前重庆港务物流集团要致力于建立一套与自身发展相协调的项目管理信息系统，建立张弛有度的项目管理流程机制。
这样，项目管理流程不仅是对整个项目系统进行管理，还实现了对系统中的每个过程，以及每一过程之间的相互作用进行高效的、动态的管理。
因为有了对决策的不断权衡分析，让各项活动决策更加具有操作性，同时还可以预测出项目最终结果的好坏，争取完成项目的预期目标。
因此，企业要想提升完成项目的效率，实现利润最大化，就必须进行项目管理组织结构和流程优化设计。
1.2 论文研究的意义大多数实践证明，在我国，企业对渐进式的改进创新更容易接受，项目管理流程优化理论恰好适用于中国企业的发展。
重庆港务物流集团把项目流程优化理论应用到管理中，通过对公司内部和外部的调查分析，及时找到企业现有项目管理过程中存在的弊端，采用项目管理相关知识，应用流程优化的思想和方法，找出问题根源。
通过对项目管理流程的渐进式的改良优化，以期在产品和服务上最大限度的满足客户需求，主要研究意义有以下几点：1.2.1 加强团队成员之间的沟通项目流程化管理为团队成员沟通提供了很好的途径，项目团队成员之间可以在一个总体的框架下进行沟通交流。
有了这样一个交流平台，项目经理在任何时刻都能迅速掌握有关项目进展和质量的信息，项目小组和组员之间联系更加顺畅，为团队发挥出更高水平提供了条件。
1.2.2 增强企业竞争力企业自身要想在不断变化的环境下持续发展就不得不重视有关组织结构优化的问题。
对企业项目管理组织结构和流程改善后，企业的信息化管理水平自然就得到提升，部门之间的信息交流更加顺畅，即使企业发生突发状况也能从容面对，增强了企业的竞争力；另一方面，通过优化企业组织结构，明确地界定了项目管理的范围，少走弯路，提高管理效率。
而且管理者对企业自身发展的规律逐渐摸清，知道自己适合发展的方向后，更轻松的指导企业向前努力，能使企业在应对更多挑战时更加从容自信，不畏惧。
1.2.3 有利于优化企业资源配置针对目前项目资源非常有限的情况，企业就得学会如何进行项目资源合理分配。
而且在管理过程本身就存在很多棘手的矛盾，比如关于人力资源如何配置、资金如何投放才能更有效、时间如何安排才能更合理等等问题。
在对企业管理流程与组织结构进行改善之后，管理者能逐渐对企业所有的内外部资源有深入了解，包括资源的种类、数量、质量，然后认真分析企业资源上的优势劣势，最后才能在现有资源的基础上制定出适合企业当前发展的经营战略和管理策略，减少资源的不必要浪费，逐步实现对现有资源的有效配置。
具体而言，在项目管理的每一阶段，项目进行的不同时期，都要注意对资源的合理分配，特别要注意那些稀缺资源，必须留在项目关键的时候才使用。
这样一来：不仅能够使各项资源发挥其最大的作用，大大地减少了不必要的资源浪费；而且就整个项目的进程而言，不会出现一般资源利用率太低，珍贵资源不够用的尴尬局面。
1.3 国内外研究现状1.3.1 国外研究现状项目流程管理意在以较为规范的流程为中心，来提高企业绩效；以顾客需求为宗旨，通过职能之间相互配合，增强企业各个流程的增值速度。
在较早时期，项目管理理论不是作为一个整体研究，而是分散在动力学、战略管理理论、组织管理理论、管理行为等理论的研究中，而且只有少许对理论或方法的论述，局限在单一的流程上。
1911年管理大师泰勒提出工作分析的概念后，在1920年流程管理的思想便开始萌芽；福特在汽车流水式生产中运用到流程管理的思想，算是将流程管理推向实践的第一人[1-6]。
在20世纪中期，随着管理实践的不断发展，运筹学理论开始被国外学者挖掘和利用，社会分工更加明细和具体。
1980年，流程管理与质量管理的观点得以结合，20世纪70年代日本提出全面质量管理的思想，强调项目的流程改善和流程思考，提出把对流程的改善和思考运用到项目管理当中[7-8]。
1990年由哈默教授提出流程再造概念，随后企业再造、流程改善等话题得到学者的广泛关注[9-10]。
从流程再造思想发展到今天，世界上许多理论家对此积极投入进行研究，不仅如此，企业家们将再造思想运用到管理实践中，进一步扩大了流程再造的影响。
随着信息技术的提高和科技的发展，到了80年代中期，很多大企业开始质疑，流程的改善已经不能满足企业日益增长的需要，这时就出现了“价值链”理论，创立了“为制造而设计”等观念[11]。