工作设计中的六种错误

工作设计中的六种错误我们并不缺乏效率，但缺乏的是效能。

效率是指以正确的方式做事，而效能是指做正确的事。

在商界，很多钱都花在了产品设计上，而且这么做也是对的。

在这种时候，设计费用不是问题，只有最好的产品设计才能够被企业接受。

然而，只有少数一些公司（更不要提其他类型的组织了）注重工作设计问题。

更准确地说，这些工作设计主要是针对体力劳动的。

没有经过充分考虑、不匹配的工作设计，是导致员工失去动力、不满意和生产效率低的主要原因。

在当前体力工人不再紧缺而知识工作者急需的情况下，这种情形尤其明显。

在这里又一次提到知识工作者，到目前为止其数量在所有行业中是增长最快的（而不仅仅是在服务业），并且知识将成为未来组织的关键性原材料。

这正是工作设计和任务控制变得非常重要的原因。

在大部分组织中，人们要么根本不知道这两种东西，要么就是没有得到充分利用。

我们在以前能够依靠工作把人们组织起来。

如今，我们必须对工作进行组织和设计。

如果能够遵守一些规则并且避免几个常见错误的话，工作设计并非特别难。

错误一：工作量不足在工作设计中，最大最常见的错误就是设计的工作量不足。

很多人的工作任务太轻微了，他们没有得到合理的安排。

这种错误是造成员工挫败感和生产率低下的主要原因。

当然，也有喜欢轻松工作的员工，但这种员工迟早都要被清除掉。

因为他们的工作量不够充足，员工们经常在3点钟就完成了他们的工作，以至于他们根本不用考虑如何让自己的工作变得更有效率、如何提高自己的生产率或者如何进行授权等问题，而且这对他们也没什么好处。

工作必须充足，必须能够给人们带来充分的挑战。

从个人利益来看，人们应该“努力”一下才能完成当天布臵的任务。

这才会导致个人进步，焕发人们的潜能，并且激发人们去思考如何才能有效地工作。

工作设计正是实现这种想法的工具。

这段时间有很多关于减少管理层级的讨论，的确应该如此。

人们是否应该成为其他人的下级，现在成了一个值得怀疑的问题。

其结果是，在组织完善的公司中，控制雇员的主要是工作任务，而非管理者。

在未来，人们将不必忍受上司，很多人会积极地寻找这种组织并加盟它们，至少优秀的雇员会这么做。

所以，工作量不足是工作设计中最大的错误，因为这类错误不易被人察觉，因此也就难以改正。

雇员资源浪费了，只有最好的雇员才会告诉经理：他们的工作量不足以让自己兴奋起来，他们愿意承担更多一些的工作。

错误二：工作量过大工作设计也有可能会犯相反的错误，即工作量过大。

正如前面提到过的，人们能够承受稍微重一点的工作，虽然这么做并不简单。

大多数人很快就会给自己制定工作上限。

人类的整个历史证明，人们可以承受远比他们想象得多得多的任务。

没有哪项运动纪录可以永远保持下去，它们总是会被打破。

人们反复地超越自我，有能力做出他们难以想象的表现。

显然，工作表现本身及工作结果是员工最大的动力源泉。

所以，任务量必须充足。

当然，也有一个界限，超过这个界限员工就做不到了。

工作量过大当然是一种错误，但非常重要的是，这种错误比较容易发现并得到纠正。

发生这种错误时会出现以下几种迹象：雇员总是到截止日期还完不成任务、出现错误或是很草率地完成一项工作。

在这种情况下，他们迟早会向经理抱怨工作过于繁重。

工作量不足是“不可饶恕的重罪”，工作量过大则是“可以饶恕的罪行”。

错误三：缺乏实质性工作内容这类错误在中小型企业中很少出现，但它是大型企业的一种流行病。

几乎每一种被称做“助理”或“协调人”的职位都是没有实质性内容的。

当然也有例外，但非常少。

很多行政人员都属于这类职位。

然而，行政人员并非没有实质性工作，只是因为这些职位没有多少事做——行政人员和助理通常都很努力工作。

问题变得复杂化了；他们从事的不是真正的工作，因为他们既拥有重大影响，又完全不承担责任，这是一个非常可怕的组合。

不承担责任，一项任务就会缺少重要的核心元素。

这种组合会让人腐败，它会腐化拥有此类岗位的人，并且腐化整个组织。

人们会不由自主地去运用这种影响和相关权威，尤其是当他们无需为此承担责任的时候。

它对精神和道德都有负面影响。

当然，组织中所有的雇员都清楚地知道怎样巧妙地应对这些人，而这又会再一次对组织造成不利影响。

所以，这类岗位必须减到最小程度。

不能让员工在这样一个职位上工作满两年，最多不超过三年。

之后，必须把这名员工派往一线，并承担明确的责任。

错误四：多人参与同一项工作这类工作单靠一个人是无法完成或解决的。

这类人经常要依靠合作与协调，因此在做任何工作之前，他总是需要先找几位同事来商量，并且召开许多会议。

矩阵组织总是特别容易导致此类多人共同参与一项工作的数量迅速增加。

经验证明，矩阵组织并不能发挥应有的作用，或者说只有在满足最严格的条件时它们才能发挥应有作用。

原则应该是：在进行工作设计时，一项任务应当能让一个人完成或这个人所处的那个部门完成。

我知道，要遵守这项原则是很困难的，并且无法做到完全坚持这项原则。

但是，这项原则给出了一个正确的标准，并且明确抵制“所有事情都是相关联的”这一时兴观点。

凡是能够分开的工作，就应该分开。

不合理的相互联系是导致工作复杂程度增加的主要原因。

如果多人参与一项工作是必要的，那么必须把这项工作委托给富有经验、能够自律的人。

错误五：“几乎包含一切”的工作这类工作会强迫人们分散精力、浪费精力。

无论如何，由于管理者已经在这方面受到了很大程度的影响，因此，再也不能在工作设计中犯这样的错误了。

这种工作会让工作已经很繁忙的人累得趴下，却不能取得任何成果。

在当今复杂的组织中，下述规则也许已经不再适用了：一个人对应一个上司。

但这条规则可以改变成：一个人对应一种工作——一种工作量适度超出个人能力的工作。

人们需要为取得成果而集中注意力。

外科医生在做一个心脏手术期间要全神贯注，完全专注于这项工作任务；他不会离开去接一个很短的电话或者去参加一个会议。

任务必须足够重要，并且能够迫使人们把注意力集中在一件事情上。

这是取得成果的最简单的方法，对于知识工作者而言，这也是唯一的方法。

错误六：要命的工作或无法完成的工作这种工作有时候会要一个人的命，当然这是字面意思和比喻。

这并不是因为一个人的工作太多了，而是因为这种工作提出的要求非常多，并且相关要求涉及一个很宽的范围，普通人根本无法全部满足这些要求。

组织中偶尔会有能应付此类工作的天才，但这是例外情况。

在进行工作设计时，必须把它设计成普通人可以从事的工作，尽管这很困难。

出现这种错误的一个标志是：当一位管理者在某个具体职位上先后用了两三个经过仔细筛选的优秀下属，但他们都失败了。

最多到第三个人时，失败的原因就不应该再从个人身上找了，而是应当对工作进行调整。

尽管，我知道中小型公司不大容易接受这一点，因为它们经常犯这种错误。

要命的工作的一个典型例子就是把营销与销售放在同一个职位上。

销售与营销是两个在本质上完全不同的任务，它们需要的能力也不一样，一个人很少能同时拥有这些能力。

销售是说服人们在销售合同上签字，而营销在本质上是改变人们头脑中的观念。

这种工作所造成的后果就是：一个人在销售方面表现出色，但在营销方面十分糟糕；或者相反，在营销方面十分精通，在销售方面却很糟糕；更常见的是既不擅长营销，也不擅长销售。

这三种情况各不相同，但肯定都会毁灭一个公司。

只是毁灭公司所用的时间有所不同而已。

现在，让我们把目光从错误上移开，转向积极的方面。

工作量必须充足；它们必须使人们集中精力；必须有内在的相关性，而不能是简单的非相关工作的集合；必须让相关目标能够达到；必须根据普通人的能力设计工作。

结语：某种程度上，工作设计这种工具是静态的。

然而，它也有动态的部分，我称之为任务控制。

有时候，人们会提出这样一个问题：工作设计和任务控制是不是两种不同的工具？我比较喜欢把它们合在一起，因为一个好的工作设计是正确的任务控制的前提；反之亦然，没有工作，也就没有任务控制。

现代组织实际上对任务控制了解不多。

这是公司执行力弱的主要原因之一。

这也是导致工作无效、忽视人力资源或人力资源配臵错误的主要原因之一。

通常，我们并不缺乏效率，但缺乏的是效能。

德鲁克可能是在《管理的实践》一书首次进行这样的界定：效率是指以正确的方式做事，而效能是指做正确的事。

对于很多人来说，这种界定似乎是很有意思的文字游戏，并且当我们将它应用于讲座中时，可以肯定（尽管这句话已经变成一种老生常谈）这是一个笑料，听众们会哈哈大笑，至少会微笑。

然而，它的含义当然要远比这个丰富得多。

这不是文字游戏，而是真正的不同，这种不同就像成功与失败、投入和产出、工作和成果、正确与错误之间的差别一样重要。

有些事可以用100%的效率完成，但如果做的是错误的事情，就会100%的没有效果。

用20%的效率做正确的事情，往往比用100%的效率做错误的事更有成效。

这很明显，坦率地讲，甚至有点平淡无奇。

然而，它非常重要，而且必须确保组织中的所有成员完全理解这个道理。

所以，必须不厌其烦地宣扬这个道理。

同时，任务控制必须成为管理者的一种工具：首先，了解工作和任务的区别；其次，对人员配臵进行主动控制。