××汽车公司岗位分析

目录
一、企业战略与人力资本增殖 二、组织设计 三、岗位设计
三、岗位设计
岗 位
定义：岗位（Position)是组织结构的最小单元。员工通过岗位与 组织结构挂钩。
公司
部门
部门
部门
岗 位 1
岗 位 2
岗 位 3
岗 位 4
…
岗 位 x
三、岗位设计
岗位分析与描述的内容：
基础信息 应负责任 衡量标准
岗位目的
典型的组织结构之一：职能型
总裁
销 售
研 发
采 购
生 产
工 程
财 务
人 事
行 政
二、组织设计
举例：一般家电制造企业的组织结构
总经理
销 售 部
采 购 部
开 发 部
生 产 部
财 务 部
人 事 部
二、组织设计
典型的组织结构之二：事业部型
总裁 综合管理部
第一事业部
第二事业部
第三事业部
营 销
研 发
如何做
组织架构
流程 与 组织
绩效管理
职位/岗位管理
工作分析与描述 岗位评估 培训 任职资格标准 任职能力管理 招 聘 与 调 配 职业化 人力 资源 政策 与 制度
谁来做
绩效目标设定 绩效考核
如何做好
薪酬政策与制度 人力资本增殖
职业发展规划
目录
一、企业战略与人力资本增殖 二、组织设计 三、岗位设计
民警任务调查表 逐步核对,符合本职任务的画钩,并说明它对工作的重要性.
1、保护交通事故现场证据———— 2、在经常发生事故的地段注意防止新事故———— 3、使用闪光信号灯指挥交通———— 4、使用交通灯指挥交通———— 5、捕捉违规驾驶员并填写情况表———— 6、估计驾驶员的驾驶能力———— 7、对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识———— 8、跟踪可疑车辆，观察违规情况———— 9签发交通传票———— 10、对违反交通规则的人员发出警告———— 11、监视交通情况，搜寻违规车辆或人员———— 12、检查驾驶执照或通行证———— 13、参加在职培训————— 14、参加射击训练———— 15、操作电话交换机———— 16、擦洗和检验装备———— 17、维修本部门的交通工具————
员工满意 提升5%
顾客满意 提升1.3%
收入增长 提高0.5%
一、企业战略与人力资本增值
企业培训的投资效益
行业 制瓶企业 商业银行 电力部门 培训项目 管理者 销售 行为规范 ROI 15：1 21：1 5：1
石油公司
保健机构
顾客服务
团队
4.8：1
13.7：1
一、企业战略与人力资本增值
案例分析：关键员工流失的成本
研发与行销管 理委员会
股东会
董事会 总裁办公室 监事会
营销管理委员 会
•技术销售部 •国内销售部 •国外销售部 •渠道销售部
供应链管理部
市场营销部
财经管理部
•固定网业务部 •移动业务部 •光网络业务部 •智能网业务部 •商业网络业务 部 •多媒体业务部 •中试部
•物料采购部 •定单管理部 •制造部
技术支援部
二、组织设计
世界级企业需要具备的五个基本要素
特点
效果 根据有吸引力的“最终结果” 加以调整 找到设定积极目标的原因 没有误解 永无止境的持续提升 主人翁精神植根于职责当中
使命/报负

非常明确 水平高且令人鼓舞 长期一致 非常有进取性 短期/长期结合且具可衡量性 不断调整 扁平式的统一结构 独立核算的业务单位 明确的岗位责任制/自主权
案例：A公司正面临产业转型，进入到一个新的领域。通过猎头公司，引进了一位具有8 年同类产品开发经验的专家级人才担任新产品开发的项目经理，该产品计划开发周
期为6个月；预算投入1000万，预计该产品投资回报率为50%，由于种种原因，
该员工在工作后辞职。三个月后公司才找到新的项目负责人，产品开发周期因此变 更为9个月，由于TTM（产品上市时间）的推迟，产品的投资回报率比预计下降了 40%。 问题一：该人才辞职给公司带来多大的直接经济损失？ 问题二：该人才辞职还给公司带来哪些间接的经济损失？
某 公 司 参 考 样 板
代号 N 1 2 3 4 5
重要性 无关 很低 低 一般 高 很高
三、岗位设计
人力资源战略 员工 招聘 员工 培训 薪酬 福利 绩效 管理 职业生 涯规划 长期 激励 能力 模型 岗位继 任计划 人员 规划
岗位分析/岗位评估
在人力资源管理系统中，岗位分析和岗位评估是最基础的工作，提供了建
目 标
组织结构
首席执行官清晰了解各业务 单位的运营和管理情况 无法掩盖 内部之间的压力传递 减少自满情绪 外部市场压力传递到每个人 合适的人员，合适的岗位
价值评价


业绩衡量清晰 内/外部进行参照对比 有时公布业绩结果
明确、迅速、执行 严格程度可以变化
价值分配
二、组织设计
生 产
财 务
营 销
研 发
生 产
财 务
营 销
研 发
生 产
财 务
二、组织设计
举例：家电企业的事业部结构
总裁 综合职能部门
空 调 事 业 部
电 视 机 事 业 部
洗 衣 机 事 业 部
二、组织设计
典型的组织结构之三：混合型
A公司研发部的矩阵结构
研发部
研究 A产品 经理 B产品 经理
设计
开发
物料
测试
二、组织设计
举例：中兴通讯的组织结构
董事会 总裁 高级副总裁 香港公司、合资公司 高级副总裁 高级副总裁 市场中心
经营委员会
高级副总裁 质企中心 技术中心 高级副总裁 财务中心
副 总 裁 网 络 事 业 部
副 总 裁 本 部 事 业 部
副 总 裁 C D M A 事 业 部
副 总 裁 移 动 事 业 部
分公司/事业部2
人力资源部2
分公司/事业部n 人力资源部n
招 聘
绩 效
任 职 资 格
培 训
二、组织设计
组织结构设计的二大误区
扁平化的误区 矩阵管理的误区
二、组织设计
减少部门之间的冲突和矛盾
症状：在按照职能设计的组织结构中，义务相关性越强， 就越容易产生冲突和矛盾，如研发部、生产部、销售部 之间，就经常会因为工作协调与配合原因产生矛盾，如 果处理不当，就会给组织效率带来很大的影响。 做法参考： 1.完美定单履行率：华为：50%，IBM：90%； 2.部门长的业绩不能只与本部门的目标挂钩，需与整个团队挂钩； 3.干部升迁的要求：“2+2+2”。
1、员工满意 2、内部卓越 客户满意 外部卓越 股东满意 整体卓越
3、短期利益 + 长期利益 = 持续发展 4、企业发展的因果关系、关键驱动因素
一、企业战略与人力资本增值
员工满意度的四个基本维度
文化氛围
职业发展
员工满意
薪酬激励
工作环境
交通距离与员工离职成本比例
一、企业战略与人力资本增值
员工满意度与公司绩效——西尔斯的经验
人力资源部
招 聘
工 资 管 理
人 事 服 务
培 训
二、组织设计
例：人力资源部的发展阶段：中级阶段
人力资源部 培训中心
新 员 工 培 训 营 销 培 训 研 发 培 训
招 聘
绩 效 管 理
薪 酬 管 理
任 职 资 格 管 理
人 事 服 务
二、组织设计
例：人力资源部的发展阶段：高级阶段
集团总部
一、企业战略与人力资本增值
案例分析：企业培训的成本构成
案例：B公司为一家大型国有企业，在全国30个主要城市设有区域销售中心， 为了在全公司有效推行绩效管理制度，于2003年9月组织了为期二天的
中高层管理者《绩效管理》培训。为保证培训效果，特聘请国内知名的人
力资源专家担任授课讲师，培训地点选在深圳某高尔夫度假村，参加人员 为公司总裁、副总裁，全公司部门总监、区域销售中心总经理以上共50 人。 问题：此次封闭培训的成本构成？其中最大的成本是什么？
人才不是核心竞争力，管理人才的能力才是核心能力。
一、企业战略与人力资本增值
从平衡记分卡看人力资本的价值
财务 我们在股东 眼里的表现 客户 我们在客户 眼里的表现 内部经营过程 要使股东客户 满意，经营流 程需要那些改进
愿景与战略 学习与成长 要实现战略目标 我们应具备或提 升那些能力
一、企业战略与人力资本增值
分公司/事业部1 人力资源部1
分公司/事业部2
人力资源部2 招 聘
人力资源部
绩 效 管 理 薪 酬 管 理
培 训 企 业 文 化 营 销 培 训
招 聘
绩 效
任 职 资 格
培 训
营 销 培 训
营 销 培 训
二、组织设计
例：人力资源部的发展阶段：最高阶段 集团总部
人力资源专家团 分公司/事业部1 人力资源部1
计划与政策
培训
三、岗位设计
举例：岗位分析方法2
直接观察 工作实践
岗位A
职责清单 集体面谈 主要 方法 分发信件 打字 维修打印 机 …
个别面谈
岗位B
岗位C
调查问卷 员工日记/记录
从现有岗位入手，可以采用的方法
方法2：从现岗位入手……
三、岗位设计
举例：岗位分析方法2
用于民警的工作清单
举例：HW公司2002年度平衡记分卡
财务方面 收入/方面
投资回报 费用与人员预算
顾客方面
市场数据 竞争对比分析 客户满意度
使命 与 战略
学习与成长方面
内部业务过程方面
成本控制 质量提升措施 快速响应能力
考核与薪酬激励性 职业化技能提升 IT及管理项目推行
一、企业战略与人力资本增值
平衡记分卡体现的核心管理思想
副 总 裁 康 讯 公 司
副 总 裁 手 机 事 业 部
副 总 裁 第 一 营 销 事 业 部
副 总 裁 第 二 营 销 事 业 部
副 总 裁 第 三 营 销 事 业 部
人事中心 总裁办
二、组织设计
例：人力资源部的发展阶段：低级阶段
人事行政部
办 公 室
人 事
后 勤
二、组织设计
例：人力资源部的发展阶段：初级阶段
管理工程部
人力资源部
二、组织设计
案例：业务流程如何影响组织设计
传统电脑企业的核心业务流程
硬件设计 制造硬件零件 组装机器 零售分销网络 营销和促销 客户服务
戴尔的核心业务流程
硬件设计 组装机器 营销和促销 客户服务
E网络+电话销售力量
二、组织设计
问题：企业人力资源管理的核心流程？
二、组织设计
部门主要使命及职责
人力资源部
•作为公司的核心职能部门，确保人力资源的发展符合公司战略发展的要求 •制定公司人力资源战略及实施计划，为公司发展提供及时，有力的人力资源保证 •制定员工发展计划，开发、培育一批优秀的经营管理人才 •根据工作岗位职责要求制定考核体系，不断完善合理员工激励体系，最大限度调动员工积极性和 责任心 •分析公司文化特点，设计并推进公司企业文化建设 •分析和明确公司总体业务发展对人力资源的要求和差距 •制定并实施公司总体人力资源战略和年度行动计划 •制定总体人力资源各项工作原则和制度，包括薪资结构、招募原则和政策，培训政策和员工 发展计划 •制定并实施公司优秀后备人才的培训、发展和使用的战略和计划 •制定公司人才培训战略和年度实施计划 •收集，分析和汇总业务部门和省区的人才培训需求 •制定详细培训工作计划和安排并由省区配合进行实施 •指导和督促公司各层次员工培训计划的落实 •分析和汇总培训效果；考核外部培训结构
一、企业战略与Байду номын сангаас力资本增值
“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”
——《华为基本法》，1998
问题一：如何理解上述原则的含义？ 问题二：可以通过哪些途径来实现人力资本的增值？
一、企业战略与人力资本增值
愿景与使命 战略 与 文化 工作文化及价值观
做什么
企业战略目标 企业业务目标及关键领域 业务策略与核心流程
问题：影响组织设计的主要因素
二、组织设计
案例：Hw公司的主要业务流程
客 户 采购 客户关系管理CRM
集成产品开发IPD
集成供应链ISC 制造 定单履行 市场管理 客 户
核 心 流 程
财务 人力资源 IT 固定资产
支 撑 流 程
二、组织设计
案例：HW公司的组织结构
产品战略发展委员会 财经委员会 人力资源委员会
奇瑞汽车
岗位分析
目录
一、企业战略与人力资本增值 二、组织设计 三、岗位设计
• 一、企业战略与人力资本增值
• 问题：人力资本与财务资本的本质
区别？
一、企业战略与人力资本增值
双向激励模型
（创造动力：双向激励）
价值创造
价值评价
价值分配
创造源泉 （招聘调配）
创造要素 （培训开发）
评价工具
分配形式
（绩效管理、能力管理） （组织权利和经济利益）
任职条件 岗位范围 汇报关系
任职条件：入门槛，招聘用； 任职资格：分等级，培训/发展用。
三、岗位设计
岗位分析的基本方法
职责清单
分发信件 打字 维修打印机
岗位A 岗位B
职责清单
分发信件 打字 维修打印机 …
…
岗位C
方法1：从组织、流程入手…
方法2：从现岗位入手…
三、岗位设计
举例：岗位分析方法1