公司治理结构问题分析与对策 雷士照明案例分析
财务案例分析案例-雷士照明股权之争
高盛 世纪集团
其他
股权占比 29.33% 7.74% *30.73% 9.39% 14.75% 8.05%
出资额
配发 326930股
3、股权结构的演变过程 第五次融资 2010年5月12日（除：其它）
IPO
股权所有者 吴长江 软银赛富
高盛 世纪集团
IPO
股权占比 出资额
22.33% 23.40%
7.15% 11.23% *23.85%
案例分析
1、作为创业者，吴长江过分自信，低估了资本引入的风险。
①自信的隐患
陷入股东困局前的吴长江，为人勇敢，控制欲极强， 并坚信自己可以左右时局。
“即使投资者拥有企业持股上的控股权，但是他们本 身不是做实业的人，他们需要自己这样的实业家带领雷 士快速发展，这样才能从雷士的投资上赚足利润。”— —吴长江
¥450,000 $32,000,000 $36,560,000
HKD 1,457,000,000
出资额（港元）
HKD 562,500
HKD 249,600,000
HKD 2 85,168,000
HKD 1,457,000,000
3、股权结构的演变过程
第六次融资 2011年7月21日（除：其它）
随着照明行业的变化，传统照明产品正在向节能产品更新换代。 为此，雷士引进LED照明领域翘楚法国施耐德电气作为策略性股东， 由软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东共同向施耐德转让2.88亿 股股票。施耐德股份占比9.22%，因此而成为雷士照明第三大股东。
② 对资本毫无防范的心理。
吴长江的自信满满再加上对资本的毫无防范，此时 再引入法国施耐德，正中资本方软银赛富和高盛合谋的 陷阱，也让吴长江自己的局面更为不堪。
公司治理结构问题分析与对策(雷士照明案例分析)
公司治理结构问题分析与对策(雷士照明案例分析)从力士乐照明控制权之争反思上市公司治理结构一、案例背景雷克斯照明，中国最大的照明品牌之一，再次陷入混战的狗血戏。
8月8日，雷克斯宣布首席执行官吴长江因关联交易和利润转移被董事会解聘，公司董事长兼大股东德豪伦达的负责人王冬雷被任命为临时首席执行官。
与此同时，该班被吴系其他三名高级官员开除。
下午，王冬雷带领几十人到吴长江办公室打了一架。
8月11日下午，吴长江和王冬雷分别在重庆和北京举行了“雷克斯照明媒体会议”，两人在远处互相叫骂。
这一系列的骚乱再次暴露了雷克斯的内乱。
对雷克斯来说，这不是吴长江和首都之间的第一场战斗。
事实上，自从引入资本以来，如何处理股东、创始人、创始人和投资者之间的利益冲突一直困扰着雷克斯。
因此，可以称之为近年来罕见的公司治理典型教案。
二。
影响和评估从表面上看，雷士风风波是创始人和投资者之间的一场内部纠纷。
其实质是平衡公司治理结构，主要体现在以下几个方面:1、职业经理人角色错位在公司治理中，股东和职业经理人是典型的委托代理关系，但是职业经理人和股东之间不可能有完全一致的利益和目标。
由于信息不对称，客户无法掌握代理人的所有行为，职业经理人为了自身利益的最大化可能会不顾股东的利益，导致与大股东的严重分歧和矛盾。
中国公司治理结构中的委托代理关系上升现象2.缺乏权力平衡机制从王冬雷的报告来看，吴长江被罢免首席执行官的主要原因是未经通知董事会成员就擅自将力士乐照明品牌权授予与吴长江关系密切的另外三家企业，内部制衡机制毫无用处。
三。
灵感与思考反思力士乐照明的公司治理有利于改善中国的公司治理。
1、创始人地位得到认可？承认创业者的独特地位。
在创建企业的过程中，创始人留下了自己的深刻印记，联想、华为等优秀企业也是如此。
像娃哈哈的宗一样，吴长江最大的芯片是该公司独立而庞大的经销商网络。
2.董事会应该如何监督管理层？1)首席执行官应每年接受正式评估。
2)首席执行官应该有继任计划。
创始人权威、控制权配置与公司治理——基于雷士照明的案例分析
一、问题提出民营企业创立初期，创始人通常既作为股东又作为经理人，具有双重身份。
随着规模的扩大、竞争程度的提升，民营企业开始逐渐引入外部投资者，这时创始人与外部股东之间形成了双重代理关系。
创始人和外部股东之间往往会出现理念分歧和利益冲突，进而发生代理问题，造成控制权的激烈争夺。
控制权纷争将给企业带来许多负面作用，公司治理难以实现稳定状态，企业的持续经营能力、业绩水平和企业价值严重受损。
因此，如何实现公司控制权的合理配置和持续稳定的公司治理状态，是民营企业健康发展的基础。
民营企业在不同发展阶段，总会需要做出控制权转移或传承的决定，而由于这一决定伴随着所有权和控制权的分离，因而围绕公司控制权归属的争论是民营企业公司治理的核心问题[1]。
公司治理可以理解为公司的所有利益相关者之间的一组合约安排，其核心问题是如何在不同的公司参与人之间分配公司的控制权[2]。
合理配置公司控制权有利于提高公司资源配置效率，提高公司绩效，保护投资者利益，最终保持公司治理的持续稳定状态。
虽然学术界对公司控制权配置问题进行了大量研究，但结论不尽一致。
主流观点认为，保护投资者利益有利于资本市场的发展，是经济发展的基本要求。
因此，主流公司治理理论都强调企业所有权的重要性，认为财产所有权是其他一切权利的前提，进而设计出一系列制衡与激励机制以保护投资者的利益。
但是，民营企业家（创始人）拥有个人能力、特质和权威等专用性资产[3]，他们更适合担任经理人的角色，仅仅依赖资本多数决定的治理机制不利于民营企业的进步和发展；与此同时，还要监督和制衡创始人的控制权私利行为，保障公司治理的稳定状态。
基于此，本文以雷士照明控制权争夺为背景，通过案例研究方法探讨民营企业控制权配置问题，为民营企业公司治理提供必要的理论借鉴。
二、案例介绍（一）雷士照明的公司概况雷士照明（HK ：02222）成立于1998年，是国内最大的照明产品供货商，主要从事光源、灯具以及照明电器产品等的设计、开发、生产、推广和销售。
雷士光电公司案例分析
大结局
第二局吴长江 完败！！！
我沦落 成了 CEO
观后感
观后感
观后感
观后感
案例反思
案例总结与值得进一步思考的问题
(1)吴长江收购其他两位创始人股东的股份并 再度掌管雷士光电后，其个人成为拥有全部股
权的股东。雷士光电从多个控制性大股东 控制的企业转化为一个类似于个人独资的企
业，对企业发展的主要利弊是什么？
第一局吴长江 胜！！！
我成了 董事长 兼CEO
1998年
股权所有者 吴长江 杜刚 胡永宏
2005年
股权占比
45.00% 27.50% 27.50% 股权所有者
出资额
¥450,000 ¥275,000 ¥275,000 股权占比
吴长江
100.00%
完第
天
谢谢 观看
但是故事真的结束了吗？？？
我貌似还 没登场呢
盛、赛富联合投入4656万美元，此时，赛富因为两次 投资，持有股份30.73%，成为雷士第一大股东， 而吴长江的股本稀释至29.33%，屈居第二。
神秘人
第二次股权纷争
投资人借IPO赚“满盆金箔”
雷士在香港上市后六个月后，毛区健丽将手中股票全部套
现，以994万美元赚得了超过9200万美元的利润。
而软银的投资已经涨到原先的五倍，按理说，也应该投资
完毕，及时套现退出，但是，软银却一支股票都没卖，这是为
什么呢？
？
凶手登场。。。
雷士风波再起
第二次股权纷争
资本与产业资本的“局中局” 2011年7月，根据软银引荐，施耐德作为战
略投资者，也是产业投资，以9.22%的股份成为 雷士第三大股东。
2011年9月，施耐德中国总裁朱海提名其下 属李新宇担任雷士副总裁，并掌管核心项目，这 时，吴才意识到施耐德远不是投资而已。
公司治理案例分析,公司治理结构问题分析与对策(雷士照明案例分析)
《公司治理》案例分析学院数学与计算科学学院班级信计姓名学号成绩《公司治理》案例分析一、前言近几年，被称为“年报补丁”的财务重述现象愈演愈烈，严重阻碍了上市公司信息披露制度的发展与完善。
许多学者认为财务重述的深层次原因之一是公司内部治理机制存在缺陷，这使得越来越多的上市公司把财务重述作为一种盈余管理，甚至是操纵利润的手段。
有鉴于此，本文以华锐风电自曝会计差错事件为研究对象，基于公司治理视角分析华锐风电的财务重述问题，深入研究了影响财务重述发生的公司内部治理缺陷，以期为完善我国上市公司治理、提高信息披露质量和加强政府机构监管提供有益的借鉴。
二、华锐风电财务重述案例华锐风电公司是风电领域著名的高新技术企业，于2006年成立，2011 年1月成功上市。
以90元超高价发行的华锐风电一上市就被二级市场投资者抛弃，开盘即跌破发行价，随后一直下跌。
当年的风电行业冠军，如今却迅速衰落、面临退市风险。
2013 年3月6日，华锐风电发布《关于前期会计差错更正的提示性公告》称，公司经自查发现，公司2011年度财务报表的有关账务处理存在会计差错，涵盖所有者权益、营业收入、营业成本以及净利润等四个方面。
从披露的差异比例来看，净利润差异比例已经达到了-21.70%，也就是说，由于“会计差错”，该公司2011 年年报披露的净利润数据虚增了1.68 亿元。
而对于此次会计差错，公司将其归咎于2011 年度确认收入的项目中部分项目设备未到项目现场完成吊装，导致2011 年度的销售收入及成本结转存在差错，应调减公司2011 年度合并口径营业收入929 026 312.10 元、营业成本657 113 039.56 元及净利润176 923 453.26 元，同时对公司2011 年度其他相关财务数据进行调整。
2013 年5 月29 日，华锐风电因涉嫌违反证券法律法规，收到证监会《立案调查通知书》。
根据公司自查和媒体曝光，华锐公司主要存在虚报收入、虚增利润的问题。
2017级公司治理课程-蓝发钦案例之四：雷士照明控制权之争
2017级公司治理课程-蓝发钦案例之四：雷士照明控制权之争案例之四：雷士控制权之争：缘起与化解1摘要：创建于1998年的雷士发展至今，已由原来一家名不见经传的小公司发展成为在香港联交所主板上市的知名公司，并逐步成为中国照明行业的领头羊。
然而，雷士的发展并非一帆风顺。
2005年，在公司以号称“雷士速度”的发展迅猛时期，发生了创始人之间的控制权之争。
2012年，公司在吸引了众多国际著名投资公司的目光，并获得投资后，出现了创始人与投资者之间的控制权之争。
本案例正是以此为着眼点，以雷士创始人之一吴长江在公司不同发展阶段与股东之间的冲突为主线，通过对两次控制权之争台前幕后的描述，揭示了公司治理中经销商、供应商和员工等利益相关者行为及其影响，进而引发对“公司控制权之争的深层次原因”以及“利益相关者参与公司治理的必要性和可行性”等问题的思考。
关键词：雷士照明；利益相关者；公司控制权；创业者；投资者；0 引言谁也不曾想到，雷士的创始人吴长江，在借助于资本的力量完美地解决了创业股东之间的纠纷后，又陷入了一场资本的“局中局”，前后历经了两次控制权之争。
2013年6月的一个晚上，作为雷士创始人之一的吴长江独自坐在咖啡厅中，一边品味着咖啡的苦涩,一边陷入了沉思。
回首自己的创业之路：从农村到城市，由令人羡慕的白领干部到工厂保安，由一名辞职下海的打工者到创办国内最大照明公司的老板，似乎并不平坦。
自1998年创建至今，一路走来，雷士已由原来的一家名不见经传的小公司发展成为在香港上市的知名公司，并屡获殊荣。
“雷士”的异军突起，不但赢得了飞利浦等知名公司的尊敬，而且让高盛、软银赛富这些跨国投资公司“闻香而至”。
凭借国际投资背景，“雷士”一跃成为国内最具国际化潜质的中国照明企业。
然而，雷士快速发展的14年中，在辛酸与荣光的交叠下，吴长江作为公司的创始人、总经理、董事长，却历经了两次离开雷士，而后又重返雷士的坎坷历程。
也许，在吴长江看来，没有哪个公司的高层会像他一样已然两次出演这样一部跌宕起1选自王世权著，第五届全国优秀百篇案例。
财管案例雷士光电公司案例分析
问题三:
• 要取得与供货商、经销商等利益相关者的长期稳 定合作，企业需具备那些条件？
治理和管理制度完善 经营状况良好 企业价值最大化的目标 可持续发展 诚实守信，制约经销商和供货者的Байду номын сангаас响力
问题四:
• 何种公司所有权适用于企业价值最大化的目标？
股权分散型
雷士光电公司案例分析
小组成员
问题一:
股权之争出现的原因是什么？
股东对短期利益和长期利益的追求不同 根源在于对财务目标的认识不同 三人持股比例相当，权力相当，互不相让
问题二：
• 吴长江个人掌握雷士光电公司的全部股权对公司 发展有何利弊?
利：结束了企业的股权之争，使公司得以重新运行 弊：监督问题、其他股东利益难以保障、人治特点、与供货商和客 户的关系难以协调
雷士照明案例(财管1105 郑磊)综述
—吴长江的“退与进”
郑磊（财管1105 ）
雷士风波
Part 1
案 例 概 述
Part 2
案 例 分 析
Part 3
总 结 思 考
案例概述
中国领先的照明产品供应商，于2010年5月20日在香港联交所主 板上市
中国领先的照明产品供应商，于2010年5月20日在香港联交所主 板上市
2009年，雷士照明是最大的国内照明品牌供应商。2008 年，雷 士照明则是中国最大的节能灯、T4/T5 支架、电子镇流器制造商 （根据中国照明电器协会统计数据）
股权所有者
吴长江 毛区健丽 陈金霞，吴克忠，姜丽萍
股权占比
70.00%
20.00%
10%
出资额
$5,940,000
$4,000,000
案例分析
第二次融资 2006年8月
在毛区健丽的牵线搭桥下，软银赛富正式决定投资雷士， 叶志如借出的200万美元也到期，由债转股
股权所有 者
吴长江 毛区健丽
软银赛 富
2013年6月21日的股东大会上吴 长江当选执行董事。经历过去一 年的波折，吴长江终于正式重返 雷士董事会。
案例分析
下面首先让我们来 看看2006年至 2012年吴长江离开 雷士照明前雷士内 部股权的变动情况
案例分析
第一次融资 2006年6月
毛区健丽从陈、吴、姜处融资400万美金、自己出资594万美 金入股雷士
叶志如
陈金霞，吴克忠， 姜丽萍
股权占比
41.79 %
12.86 %
35.71%
3.21%
6.43%
出资额
$22,000,00 $2,000,00
0
财务案例分析案例-雷士照明股权之争.详解
经营状况的变化与影响
销售下滑
股权之争导致公司内部管理混乱，客户信心下降， 销售量出现下滑。
供应链中断
供应商对雷士照明的经营状况产生担忧，导致供 应链中断，影响生产。
品牌形象受损
长时间的股权之争给雷士照明的品牌形象带来负 面影响，消费者信心下降。
02
股权结构与控制权争夺
雷士照明的股权结构
雷士照明是一家在香港上市的公司， 其股权结构较为分散，主要股东包括 机构投资者和个人投资者。
在公司的发展过程中，一些战略投资 者如软银中国、高盛等也曾经持有雷 士照明的股份，但随着时间的推移， 他们的持股比例逐渐减少。
控制权的争夺过程
在雷士照明的股权结构中，由于股权 较为分散，控制权的争夺主要发生在 公司高管和主要股东之间。
同时，吴长江在增持股份的过程中也得到了其他股东的支持，这使得他在公司中的话语权得到了进一步 增强。
03
财务数据与经营状况分析
雷士照明的主要财务数据
收入与利润
雷士照明在股权之争前的几年里， 收入和利润均呈现稳步增长。然 而，在股权之争爆发后，收入和 利润出现大幅波动。
资产负债表
股权之争期间，雷士照明的资产 负债表显示其负债水平上升，资 产质量下降。
财务危机与应对措施
高额债务
股权之争期间，雷士照明面临高额债务的困扰，公司面临巨大的偿 债压力。
融资困难
由于公司经营状况的不确定性，股权之争期间融资难度加大，资金 链紧张。
重组与改革
为了应对财务危机，雷士照明采取了一系列重组和改革措施，包括 优化管理团队、调整业务结构、寻求新的融资渠道等。
04
雷士照明案例分析
2.NVC可以采取的其他融资方案有哪些？ 融资方式可分为债权融资和股权融资，具体又可分细为商 业信用、内部融资、股权融资、债务融资、债券融资、项 目融资等。
（1）商业信用：主要包括应付账款、应付票据、预付账款等，该融资
方式应用灵活，操作简单，并且可以多次反复使用，财务成本为零， 但融资额度有限，不能解决企业大额资金需求。商业信用是企业经营 活动中应用最为广泛的一种融资方式，是企业融资的首选。
缺点:1.发行条件多，审批程序严格。目前需要由国家发改委和中国人民银 行统筹审批，证监会核准； 2.资金筹集费用高。因审批程序的严格，公 开的发行，带来较高的资金筹集费用。3.风险大。债券募集 资金额度大，企业面临的到期还款压力也大。 4.违约成本高。 如企业在到期日不能及时还款，可能造成企业的公众信任危机， 给企业生产经营活动造成麻烦。
Page 4
吴长江得到了 NVC，也接手了难题：惠州工厂刚刚投入建设没多久
，公司账面现金仅剩 5000 万元，资金链面临断裂的风险 ，多方筹措兑现了 1 亿元退股款项之后， NVC 已无流动 资金。商业伙伴纷纷伸出援手，供应商暂缓向 NVC 催要 货款，经销商则提前把销售收入打进 NVC 账户。然而， 这种周转方式显然无法解决问题，借钱也是杯水车薪难以 为继， NVC 真正到了危险的关头。此时，吴长江几乎无 心它顾，只专注于寻找资金。
2.风险大，信贷资金有较大还资金安排要求较高。
Page 14
(5)债券融资 :指向公众发行债券来筹集资金的一种方式，该方式在国外
应用广泛，受国内监管所制，国内应用不多，但随着监管的逐步松动， 可以预计，该方式未来将成为企业的重要融资渠道之一。
优点:1.发行成本低。债券票面利率一般低于国家商业银行一年期贷款利率 。2.募集资金量大，更好的便于企业解决资金缺口问题；3.发行面广， 利于企业宣传和品牌形象树立。
雷士照明案例探析
•
•
公司股权结构的变迁
由于股权变动而引发的问题
• • • • 创始股东与外部大股东在公司治理与发展方向上的理念分歧 创始股东与外部大股东利益冲突加剧 创始股东与外部大股东彼此难以信任 最终导致创始人10年被3次驱逐
为什么产生这些问题
• 一、树根（股东、董事、高管）出了问题，树长得再高也可能 会倒掉！ • 雷士照明的三次股权纷争都给企业造成了巨大的伤害，尤其 是第三次，开始是股票下跌，后来雷士照明、德豪润达双双停 牌。据说有动武，有人受伤住院，可想而知冲突和内斗激烈之 程度。较之前次吴长江与阎焱的矛盾不断激化，雷士相继爆发 罢工、经销商另立门户、供应商停货等事件，实际上也给企业 ，给其他股东和利益相关者造成损失或伤害。
公司股权结构的变迁由于股权变动而引发的问题创始股东与外部大股东在公司治理与发展方向上的理念分歧创始股东与外部大股东利益冲突加剧创始股东与外部大股东彼此难以信任最终导致创始人10年被3次驱逐为什么产生这些问题一树根股东董事高管出了问题树长得再高也可能会倒掉
对雷士照明：金蓉 徐亚爽 启示影响：王小青 雷宇 制作ppt ： 王富坤 汇报： 樊云
谢谢观看
股权变动产生的影响
• 第一次股权纷争让雷士在毫无准备的情况下急需资金，使其在 未来融资谈判中居于极为不利的位置，从而是毛区健丽以超低 的估值获得大比例的股权。 • 在第一次和第二次股权融资后，由于出售价格过低，过早地大 量稀释了创业者吴长江的股份，第一大股东的地位已经不复存 在，在董事会中也不具有优势，失去了对公司的绝对控制力。 • 因此，企业融资需要把握节奏，不应该只是在最需融资情况下 去谋求资源，这样会使得谈判地位降低，处于不利地位。创业 者应在掌握控制权与公司发展速度上作出取舍，两者无法兼得 。董事会直接控公司，是重要战略资源，不可轻易相让。
民营企业控制权之争——以雷士照明为例
民营企业控制权之争———以雷士照明为例张憬摘要：近几年由于争夺控制权而产生纷争的民营企业越来越多，其本质目的还是为了争夺利益。
控制权之所以成为企业股东之间争夺的焦点，主要还是因为控制权的拥有就代表着一家企业决策权和话语权的掌握，这样就更有方便做出对自己有利的决策行为。
雷士照明公司作为行业里的佼佼者，其在发展历程中发生的三次控制权争夺之战更是这方面的典型代表。
阅读相关文献发现针对控制权对的研究大都是围绕产生的各种经济后果分析，对专门研究公司治理的较少，所以本文采用案例分析方法，选择更具代表性的雷士照明企业控制权争夺案为此次范例，结合对企业已然出现的3次控制权争夺问题以及最终结果予以分析，借此对国内类似民企发展给予经验支持，尽可能的规避企业发生控制权争夺情况，尽可能的降低企业权力争夺情况的出现，实现可靠稳定发展。
关键词：公司治理；民营企业；雷士照明一、案例背景介绍（一）雷士照明企业简介1998年，雷士照明公司成立，并于2010年在香港上市，目前总部位于中国广东省惠州市汝湖镇雷士工业园。
雷士照明主要从事照明产品的开发生产和销售业务，属于家庭电器及用品行业，目前拥有四大生产基地、两大国际研发中心、近40家运营中心，同时在国外也建立了符合当地资质的研发中心和经营机构，而且其曾为奥运会以及世界杯等特大全球性赛事给予照明和有关方案支持，足以说明企业在行业中的实力，近些年，雷士照明在不断的整合上下游的资源，已经率先完成了上下游产业链的整合。
（二）雷士照明企业控制权之争过程1.第一次控制权争夺战这场争夺战是围绕着三位创始人：吴长江、胡永宏和杜刚开展的。
三人在1998年共出资100万元创立了照明公司，吴长江占有45%的股份，胡永宏和杜刚各占27.5%的股份。
但是从2002年开始，三人在公司的发展战略上产生了分歧，作为销售责任人胡永宏一而再的涉足企业经营工作，这也致使企业决议无法顺利落实，经营理念的不一致给公司的运作发展带来了不利影响，为应对这一情况，包括吴长江等人联合向胡永宏转售了个人5.8%的企业股份，由此三人各占公司1/3的股份，从而实现整个的平衡局面。
财务案例分析案例-雷士照明股权之争
02
企业应建立健全的内部控制体系，规范管理层行为，防止 类似吴长江挪用公司资金等不当行为的发生。同时，企业 应加强投资者关系管理，提升信息披露质量，增强投资者 对企业的信任和支持。
03
企业应注重长期价值创造，而非短期利益最大化。管理层和 股东应树立共同的价值观念和战略目标，加强合作与沟通， 共同推动企业可持续发展。同时，企业应关注行业发展趋势 和市场竞争格局，不断提升自身的核心竞争力和创新能力。
合理的融资结构应该根据公司 的实际情况和市场环境进行调 整，以降低融资成本和风险， 提高公司的财务稳健性。
投资决策分析
01
投资项目选择
在股权之争期间，雷士照明需要评估各种投资项目的可行性和盈利能力。
合理的投资项目选择有助于提高公司的业绩和市场竞争力。
02
投资收益预测
在投资决策过程中，对投资项目的收益进行合理预测是至关重要的。准
• 在这场股权之争中，财务数据和投资者的利益成为了各方关注的焦点。投资者 们关注的是公司的未来发展和盈利能力，而股东们则关注的是自己的股份价值 和话语权。股权之争给雷士照明带来了巨大的经营压力和不确定性，也对公司 的声誉和业务产生了负面影响。
• 这场股权之争最终以吴长江回归并重新获得控制权而告终。经过一系列的重组 和调整，雷士照明逐渐恢复了稳定和发展。这场股权之争不仅对雷士照明本身 产生了深远的影响，也对整个中国照明行业的发展产生了重要的影响。
吴长江在股权之争中的应对策略也存在一定问题。他在争夺公司控制权的过程中采取了一些不当手段， 如挪用公司资金、关联交易等，这些行为严重损害了公司和其他股东的利益。
管理层在决策时应遵循诚信原则，维护公司利益和股东权益。同时，管理层应加强与股东的沟通与合作， 共同推动公司健康发展。
公司治理中风险投资者与创始人的控制权之争：以雷士照明为例
公司治理中风险投资者与创始人的控制权之争：以雷士照明为例作者：王先鹿李楠来源：《商业会计》2017年第14期中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2017）14-0055-02摘要：风险投资作为一种新兴的财务投资形式，越来越受到上市公司投资者的青睐，特别是遇到资金难题时。
然而风险投资带来的结果并不确定，作为一种追逐利益的行为存在相应的风险。
近年来经常发生的风险投资人与创始人之间的冲突也证明了这点，对这个现象的深入研究和探讨对避免投资管理风险、提高公司治理效率、完善公司治理结构具有现实意义。
文章以雷氏照明企业为例进行分析，对创始人与风险投资者之间存在的冲突和矛盾展开讨论，以期为企业治理提供相应的风险规避策略。
关键词：雷士照明创始人风险投资控制权一、引言作为企业资金来源中非常重要的一部分，风险投资不仅能为企业提供直接的资金支持，还能为企业的可持续发展注入动力。
二十世纪末至二十一世纪初风险投资在我国兴起，这种投资的介入对于解决当时民营企业普遍存在的资金难题有重大意义，直接推动了民营企业的治理和改革进程。
虽然风险投资作为在民营企业变革中的重要推动力量，发挥着重要作用，但是与之相应的企业家和风险投资人之间的问题、冲突不断（顾乾坤、范博宏，2012）。
雷士照明企业的控制权争夺就是一个很典型的例子，从创始人与风险投资人之间争夺控制权的行为中，反映出了民营企业在改革调整中出现的问题。
本文将重点从民营企业治理与风险投资关系的视角，为民营公司的治理完善以及与风险投资的治理关系提供一些初步的启示。
二、事件回顾1998年底，吴长江与另两位股东以100万元的注册资本创立了雷士照明。
2005年，雷士照明出现了股东之间的利益纠纷，另两名股东要求用8 000万元把自己所持股份转让给吴长江，也即吴长江获得企业全部的股权。
由于需要吴长江支付巨额现金给两位创始股东，企业一下子陷入了资金周转的难题中。
全体经销商出面相救，局势瞬间反转，结果是吴长江重新坐镇雷士，其他两位股东转让股份离开雷士。
创始人专用性资产、堑壕效应与公司控制权配置基于雷士照明的案例分析
结论
本次演示通过对雷士照明案例的分析，探讨了机构投资者崛起、创业股东控 制权博弈与公司治理之间的关系。研究发现，机构投资者的崛起为公司提供了稳 定的资金来源，但也增加了公司治理的复杂性。创业股东面临着来自机构投资者 的压力和挑战，必须通过调整股权结构和争取董事会席位等手段来维护自身控制 权。为了提高公司的治理水平，降低治理风险，雷士照明还需进一步优化治理结 构和机制。
其次，雷士照明还进行了董事会席位的调整。创业股东努力争取更多的董事 会席位，以确保在公司重大决策中具有足够的话语权。同时，为了提高董事会决 策的科学性和独立性，雷士照明还引入了独立董事制度。这一举措有助于缓解机 构投资者和创业股东之间的矛盾，稳定公司治理结构。
然而，雷士照明的治理结构仍面临一些挑战。例如，随着机构投资者的介入 和董事会席位的调整，高管层频繁变动的问题逐渐凸显。这种变动可能导致公司 战略的不稳定性和执行效果的不确定性。为了解决这一问题，雷士照明需要进一 步完善高管层的激励机制和选拔机制，以保证公司的长期稳健发展。
1、在企业创立初期，创始人应注重自身专用性资产的培养和积累，以便在 市场竞争中形成独特的竞争优势。
2、企业应注重堑壕效应的营造，通过不断创新和提高服务质量，构筑自身 竞争壁垒，以保持持续的竞争优势。
3、在公司控制权配置方面，企业需要建立科学合理的治理结构，平衡股东、 董事会和管理层之间的权力关系，以便实现高效决策和风险防范。
在雷士照明案例中，机构投资者的崛起对公司的治理结构产生了重要影响。 一方面，机构投资者为雷士照明提供了稳定的资金来源，帮助公司实现了快速扩 张；另一方面，机构投资者的参与也加剧了公司治理的复杂性。
创业股东控制权博弈
在雷士照明的案例中，创业股东的控制权博弈一直是公司治理的核心问题。 具体而言，创业股东面临着来自机构投资者的压力和挑战，必须通过调整股权结 构、争取董事会席位等手段来维护自身控制权。
雷士照明 案例
➢ 2006年：吴长江向柳传志求助，柳介绍叶志如借给雷 士照明200万美元
➢ 2006年8月：毛区健丽牵线赛富亚洲投资雷士照明2200 万美元，占比35.71%，接近吴的41.8%
2011年底
毛区健
股权所有者 吴长江 丽
赛富 高盛 世纪集团 施耐德 其他
股权占比 19.9% 5.00% 18.33% 5.62%8.97% 9.13% 33.63%
如何协调 控制性大 股东与供 应商和客 户等利益 相关者之 间的利益 关系
重要利益 相关者对 公司控制 权的影响
如何确 定公司 财务目 标
在由少数控制性大股东控制的公司中，大 股东通常既拥有公司的所有权，又拥有对公 司业务的经营权。像在雷士光电这样的民营 企业中，控制性大股东的所有权与经营权可 以认为是合一的，创始人股东是实际控制人， 拥有对企业资源的支配权。因此在这类企业 中，“人治”的特点极为明显。
因此，在所有权与经营权无法分离的情况下，供应商 与客户只能选择既能控制与管理公司又能兼顾他们利益的 人掌管雷士光电。
这个问题又可以根据控制性大股东之间是否是 实际意义上的一致行动人而有所不同：一种情形 是大股东之间构成了实际意义上的一致行动人， 即假设雷士光电的三个创始人股东之间在公司收 益分配上的意见基本一致，那么，大股东们的决 策无论是加大对主营业务的投资，还是对股东进 行分配，小股东和其他利益相关者此时只能是被 动地接受大股东们对公司资源的决策结果。
如果把企业价值最大化确定为财务
目标，什么样的公司所有权结构比 较有利
股权分散型
➢ 2005年：吴长江被迫出让全部股份，携8000万出走。随 后，全体经销商“倒戈”，其余两股东被迫各拿8000万 元离开
2006年8 月
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
从雷士照明管理控制权之争反思上市公司治理结构问题
一、案例背景
中国最大照明品牌之一的雷士照明，再次陷入了内斗的狗血剧。
8月8日，雷士发布公告称ceo吴长江因为关联交易和利益输送被董事会罢免，公司董事长兼大股东德豪润达负责人王冬雷任临时ceo;同时下课的还有其他3名吴系高管。
当天下午，王冬雷带领数十人员到吴长江办公室发生打斗事件。
8月11日下午，吴长江和王冬雷分别坐镇重庆和北京，分别召开“雷士照明媒体见面会”，隔空叫阵，相互指责。
这一系列风波将雷士内乱再次曝光。
对雷士而言，这不是吴长江与资本方的第一次争斗。
事实上，自引入资本以来，如何处理股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间的利益之争，一直困扰着雷士，它亦因此堪称近年来少有的公司治理典型教案。
二、影响与评析
雷士风波，表面上看是一场创始人与投资人的内部之争，其本质是公司治理结构求取平衡，主要反映出以下几个问题：
1、职业经理人角色错位
在公司治理中, 股东与职业经理人是一种典型的委托——代理关系，但职业
经理人和股东之间本身不可能有完全一致的利益和目标,由于信息不对称, 使委托人无法掌握代理人的所有行动, 职业经理人就可能为了实现自身利益的最大化而不顾股东利益,从而与大股东产生严重分歧和矛盾。
中国公司治理结构的委托代理关系上移现象
2、权力制衡机制不足
从王冬雷反映吴长江被罢免CEO主要原因是在未告知董事会成员情况下，将雷士照明品牌权利私自授予给了另外三家与吴长江有深度关联企业一案来看，内部的制衡机制形同虚设。
三、启发与思考
反思雷士照明的公司治理问题，对完善中国的公司治理有益。
1、创始人地位是否承认？
要承认创始企业家的独特地位。
在建立企业的过程中，创始人留下了自己的深刻烙印，联想、华为等优秀企业莫不如此。
吴长江最大的筹码，如同当年娃哈哈的宗庆后，是公司独立而庞大的经销商网络。
2、董事会究竟应该如何监控管理层？
1）每年要对CEO进行正式的评估。
2）要有CEO的继任计划。
3）对于管理层自身发展的问题，每年CEO都应向董事会递交一份关于公司管理层发展项目的报告。
四、解决方案
结合华景咨询多年管理咨询经验，我们认为可以从以下方面寻找对策：
1、完善公司的治理结构
图：中国企业治理结构的设计原则
2、强化董事会功能
图：董事会管理四阶段的具体工作。
3、建立完善职业经理人激励机制
要使职业经理人更多地为公司利益考虑，最根本是将职业经理人个人利益与公司利益紧密联系起来。
完善对管理层的激励机制。
4、利益相关者介入公司治理
利益相关者参与公司治理有利于公司内部制衡的实现，有利于对经营者形成有效的监督约束机制，降低“代理成本”。
其次，在公司治理中充分保证利益相关者的利益，减少他们所面临的实际风险，有利于公司的长远发展；最后，公司与利益相关者之间长期稳定的信任合作关系，可以降低交易成本。