海尔企业的价值链分析
基于价值链的企业营运资金管理研究以海尔集团为例
1、财务状况良好
1、财务状况良好
海尔集团的财务报表显示，其总资产周转率、应收账款周转率和存货周转率 等财务指标均处于行业领先水平。这表明海尔集团在资金管理和运营效率上具有 较高的水平。
2、经营效益显著
2、经营效益显著
海尔集团在经营效益方面表现优异，其净利润率和净资产收益率等指标均处 于行业领先地位。这表明海尔集团在实现企业价值最大化方面具有较高的水平。
基于价值链的企业营运资金 管理研究以海尔集团为例
目录
01 一、海尔集团简介
02
二、海尔集团的营运 资金管理策略
03
三、海尔集团的营运 资金管理绩效
04 四、结论与建议
05 参考内容
内容摘要
在全球化和数字化不断推进的背景下，企业的生存和发展不再仅仅取决于产 品的质量和价格，而更依赖于企业的运营效率和管理能力。其中，企业的营运资 金管理成为了决定企业生死存亡的重要因素。本次演示将以海尔集团为例，探讨 基于价值链的企业营运资金管理。
参考内容
内容摘要
在当今全球化的市场中，供应链管理已成为企业成功的关键因素之一。营运 资金管理作为企业管理的重要组成部分，也受到了广泛。本次演示以海尔集团为 例，从供应链视角探讨营运资金管理的有效性和优化策略，以期为企业提供借鉴 和参考。
一、供应链管理与营运资金管理 概述
一、供应链管理与营运资金管理概述
供应链管理是指将供应商、制造商、分销商和消费者紧密在一起，通过对物 流、信息流和资金流进行协调和管理，实现供应链的优化和效率提升。营运资金 管理则是指对企业生产经营活动中资金的筹措、运用和监管等方面的管理。有效 的营运资金管理
一、供应链管理与营运资金管理概述
可以保证企业正常的生产经营活动，同时还可以降低企业的财务风险和成本。
基于现代价值链理论的成本控制 —以海尔集团为案例
Business and Globalization 商业全球化, 2017, 5(4), 76-87Published Online October 2017 in Hans. /journal/bglohttps:///10.12677/bglo.2017.54010Cost Control Method Basedon Modern Value Chain Theory—The Case of Haier GroupHe ChenBeijing Language and Culture University, BeijingReceived: Sep. 27th, 2017; accepted: Oct. 10th, 2017; published: Oct. 19th, 2017AbstractWith the rapid development of market economy and integration of global economy, enterprises face intensely fiercer competition and challenge than ever before. Modern Chinese enterprises should therefore pay attention to seeking an optimal combination of cost and benefit. To better understand the concept of cost, the paper focuses on the research of cost control based on value chain theory which has been of great use in helping national enterprises to better reduce and con-trol cost efficiently and effectively. The first part of the paper briefly introduces the concepts of value chain and cost control. Then the paper reveals and analyzes the problems of current cost control methods in most Chinese domestic enterprises. The main part of the body is to elaborate the critical points and aspects of cost control ways during the five processes in production in the value-chain-analysis-based cost control method, upon which a framework of cost control based on value chain theory is built. Finally, the paper reinforces the practical significance of value-chain- theory-based cost control method by the example of Haier Group, who has applied this method to effectively control its cost and made a great success.KeywordsValue Chain, Cost Control, Framework Establishment, Competitive Advantage基于现代价值链理论的成本控制—以海尔集团为案例陈赫北京语言大学，北京陈赫收稿日期：2017年9月27日；录用日期：2017年10月10日；发布日期：2017年10月19日摘 要在日趋完善的市场经济和经济全球化的大背景下，国内企业面临着前所未有的激烈竞争和巨大挑战，我国现代企业不仅要致力于如何高效率地满足客户个性化、多元化的需求，还应该谋求成本与效益的最优组合，而并非单纯孤立地降低成本、以单一的手段提高企业利润。
海尔的价值链-文档资料
基本活动：供应、生产、销售、发送、售 后 辅助活动：采购、技术开发、人力资源、 企业开发管理
海尔的价值链分析
对制造业来说，价值链的基本活动包括人力资源 管理，技术开发，内部后勤、外部后勤、市场营 销、服务。我们认为海尔经营成效的关键价值链 环节在于服务和技术开发。海尔的服务从安装、 维修、零部件供应等各方面都是一丝不苟的，这 无形中给了它一笔巨大的财富，使消费者信赖海 尔，忠于海尔。自主创新是海尔集团发展壮大的 法宝。20年来，海尔集团累计申请专利5469项， 其中发明专利249项，海尔品牌两次被世界品牌实 验室评为世界最具有影响力的100个品牌之一。自 主创新，不仅是企业的核心，也是一个民族的灵 魂，一个国家兴旺发达不竭动力。这不仅是海尔 关键的价值链环节，也是海尔核心的竞争力。
供应链管理
从2019年开始，海尔就提出要注重供应链 的管理，以优化供应链为中心，在全集团 范围内对原业务流程进行了重新设计和再 造，与国际化大公司全面接轨，强化了企 业的市场应变能力，大大提升了海尔的市 场快速反应能力和竞争能力，保证了企业 的可持续发展。
1.供应链管理关键是核心业务和竞争力
海尔之所以能够以自己为中心构建起高效 的供应链，就在于它们有着不可替代的核 心竞争力，并且仰仗这种竞争力把上下游 的企业串在一起，形成一个为顾客创造价 值的有机链条。而供应链中的各个伙伴之 所以愿意与海尔结成盟友，也正是看中了 它不可替代的竞争力。
发送网
售后服务
中国质量万里行产品售后服务质量调查传来捷报，海尔售 后服务质量又获得消费者认可，12类家电产品测评结果均 为A，海尔是本次抽查中唯一获此殊荣的企业。据了解， 本次调查涉及服务管理是否规范、上门服务是否及时、业 务熟练度、用户满意度等环节，海尔微波炉、电磁炉、手 机、空调、彩电、电脑、洗衣机等家电排名均列前茅，进 一步证实海尔服务确实货真价实。调查显示，名优企业售 后服务体系完善，能提供优质服务。其服务管理规范化、 上门服务及时；业务熟练，用户满意度高。其中家电类企 业中海尔公司服务的微波炉、电磁炉、手机、空调、彩电、 电脑、洗衣机等12类产品均为A类，海尔也是在本次抽查 中唯一获此殊荣的企业，在暗访上门情况现场统计结果中 上门率也达到100%，进一步证实海尔服务确实货真价实。
海尔集团价值链分析案例课件
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2019/9/20
价值链分析海尔竞争优势
1. 基本活动
（1）进货后勤及发货后勤
价值链分析海尔竞争优势
1. 基本活动
（4）售后服务
海尔的售后服务体系，主要由信息中 心、文化中心、培训中心，专修部服务网络构 成。
在2002年通过ISO9001质量体系认证；
中国质量万里行产品售后服务质量调查， 海尔售后服务质量，12类家电产品测评结果均 为A，海尔是本次抽查中唯一获此殊荣的企业。
主讲：刘黎民
PPT制作：夏楠
组员：夏楠、李文、刘黎民、钟金康、倪小茹
目录
1.五力模型分析行业形势 2.价值链分析优势
2.1基本增值活动 2.2辅助增值活动
五力分析海尔所在的家电行业形势
五力模型是由波特（Porter）提出的，它认为行业中存在着决定 竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力 。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具，在该模型中 涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能 力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
价值链分析海尔竞争优势
1. 基本活动
（3）市场营销
海尔渠道销售模式：零售商为主导的营销渠道系统。 百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就 相当于总代理商，这样的销售渠道优点则体现在：
1.厂家直接面向零售终端销售 2.对经销商的促销支持 3.严格的物流控制 4.根据地区差异灵活选择销售主渠道 5.海尔有严格的价格控制措施 6.现款现货或者承兑的结算方式 7.良好的信息反馈系统
管理学原理——海尔集团PEST模型、五力模型、SWOT模型分析
管理学我国已经加入了ＷTO，这既带来了难得的机遇,也带来了巨大的挑战,竞争将空间激烈.为了提高我国的企业的国际竞争力，必须科学有效的分析这个企业的竞争优势，并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。
下面我将对海尔集团进行PＥST模型、五力模型、SＷOT模型分析。
一．PEＳT模型．所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析，来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。
1.政治法律环境１98４年12月26日,张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂,这便有了海尔集团的前身.在1987年世界卫生组织进行的招标中,海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品,第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注.2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25%以上,依然保持份额第一;尤其在高端产品领域,海尔市场份额高达3０%以上,其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。
在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平.“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案,实现企业与用户之间的双赢。
而现在，海尔集团旗下拥有2４0多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人。
海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过１00０亿元规模的跨国企业集团。
在海尔发展的将近30年来,一直依据国家的相关法律法规,秉持着遵纪守法的理念,进行企业管理，企业发展.在国内,也是守法企业的代表。
２.经济环境1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标；2０06年,海尔品牌价值高达7４9亿元，自2002年以来,海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等１8个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,20０9年,海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一,创造了新的世界之最。
价值链导向的海尔集团营运资金管理案例研究
价值链导向的海尔集团营运资金管理案例研究进入21世纪以来,企业的生存环境发生了根本性的变化,经济全球化的不断发展对企业传统的营运资金管理产生了巨大的冲击。
传统的营运资金管理无论是在管理手段或方法上都已经无法满足新经济环境下以顾客为主导的企业管理的需要,为此企业必须建立起与市场经济适应的资金管理模式,以促进企业更高效的在市场中运行。
基于价值链的企业营运资金管理,不仅在管理理念、手段、方式和方法上等方面突破传统,而且还站在企业战略高度挖掘资金潜能,加强资金管理,建立新的与现代企业环境相适应的资金管理论体系,达到企业资源合理配置,并使资金的整体使用效率最大限度地提高,使资金得到最优回报并创造出最大的价值,达到实现企业的整合,从而使企业价值最大化。
基于上述认识,本文以海尔集团为例,就如何从价值链角度提升企业营运资金管理的水平进行实例研究,通过价值链思想在海尔集团内部营运资金管理中的实现途径及由此得出的启示,从新的视角剖析企业营运资金管理存在的问题,从而对我国其他企业实施价值链导向的营运资金管理提供借鉴意义。
本文共分为五个部分,第一部分是导论,阐述了本文的研究背景和意义；第二部分介绍了海尔集团的基本情况和实施价值链导向的营运资金管理的原因和模式,并针对海尔价值链和营运资金管理理论的现状进行了分析,提出海尔实施变革的模式；第三部分是本文的重点,对海尔集团价值链导向的营运资金管理的具体模式进行分析,即业务流程再造、组织结构再造、资金流再造和实施信息化；第四部分就是得出海尔集团实施的再造变革后的变化及重要保障；第五部分对文章进行了总结,得出海尔集团再造模式给我们的启示,提出了本文的研究不足和进一步研究方向。
海尔集团价值分析
！
海尔成功的秘诀
“要么不干，要干就要争第一”——追求卓越的企业文 化。
“明天的目标比今天更高”——日清日高的素质管理。
“人人是人才，赛马不相马”——重在行动的人才观念。
“先谋势，后谋利”——高屋建瓴的品牌方针。 “否定自我，创造市场”——以变治变的创新策略。 “卖信誉而不是卖产品”——真诚到永远的服务。 “内有文化，外有市场——“吃休克鱼”的扩张方式。
海尔赞助奥运
张瑞敏在致辞中对海尔成为2008年奥运会赞 助商的目的及意义进行了精彩阐述?? 张首席 指出，赞助北京2008年奥运会表达了海尔期 望把北京2008年奥运会办成人类历史上最好 的奥运会的心愿。张首席说：“奥运会是国 际上的盛会，成功举办奥运会对中国来说， 是中华民族复兴的一个标志，海尔以赞助奥 运会的方式表达了自己为北京奥运会成功举 办所贡献的一点力量。” “海尔的目标是成 为世界白色家电第一制造商，海尔要拿白色 家电‘奥运会’的金牌！”
据悉，海尔集团将在全国火炬所到的每个城市开 展“我们是奥运的主人”万人签名喜迎圣火活动， 点燃每个人心中的奥运圣火，号召每个人为奥运加 油，为中国队加油。 海尔作为中国历史上第一个白色家电赞助商， 响应绿色科技人文奥运的理念，积极开发绿色环保 奥运产品，以高品质产品支持奥运建设。目前，海 尔31大类产品逾6万件进驻鸟巢等所有的奥运场馆， 打造绿色科技人文奥运。同时，作为中国的民族企 业，海尔一直以奥运主人的身份积极传播奥运，陆 续开展了“CCTV海尔奥运城市行”“海尔奥运希 望工程”“海尔金牌奥运家庭”，积极为大众搭建 参与支持奥运的平台，呼吁全民参与奥运、支持奥 运。
海尔集团价值链分析案例PPT课件
价值链分析海尔竞争优势
2. 辅助活动
（4）采购
2001年，当其他家电企业在下游产品物 流领域纷纷跟进时，张瑞敏突然转身，一把攥住 制造成本的源头，向供应链上游的采购环节挤榨 水份。
早在2000年，随着海尔物流体系的基本建 立和网络系统全面上线，海尔开始对供应商实行 网络信息管理。
同时，环保理念的推广及消费者个性化的需求，给家电 企业实施差异化战略提供了契机，因此，通过价值链分析海尔 竞争优势的来源，从而对上下游供应链的科学管理，必然会使 得海尔家电行业存在较高的盈利空间。
价值链分析海尔竞争优势
企业价值链分析模型是由美国学者迈克 尔·波特于1985年提出来的，目前已成为西方企业战略规划，特别 是企业内部竞争态势分析的重要工具。
价值链分析海尔竞争优势
2. 辅助活动
（1）企业基础设施（财务或计划）
核心内容可以概括为五句话：总账不漏项， 事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考 核。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日 高”。
（2）人力资源开发
海尔集团自创业以来一直将人力资源开发工 作放在首位。
海尔人力资源开发的几个举措： （1）“海豚式升迁”，是海尔人力资源开发的一大 特色 。 （2）“届满要轮流”，是海尔人力资源开发的另一 大措施。 （3）实战方式，也是海尔人力资源开发的一大特点。
价值链分析海尔竞争优势
1. 基本活动
（4）售后服务
海尔的售后服务体系，主要由信息中 心、文化中心、培训中心，专修部服务网络构 成。
在2002年通过ISO9001质量体系认证；
中国质量万里行产品售后服务质量调查， 海尔售后服务质量，12类家电产品测评结果均 为A，海尔是本次抽查中唯一获此殊荣的企业。
海尔的价值链
生产创新
一是产品外观创新性技术创新，例如将电冰箱当作艺术品 来生产，千方百计地攻克难关，生产出具有艺术品格的电 冰箱产品，让发达国家的用户满意。 二是质量提升性技术创新，例如海尔开发出低噪音、高节 能和超大容量的15套系列洗碗机，以满足欧洲消费者的要 求。 三是功能扩张性技术创新，例如创造出电热水器防电墙技 术。 四是市场适用性技术创新，例如根据巴基斯坦当地天气热、 家庭人口多、用户开冰箱次数频繁的特点，开发出适合于 巴基斯坦的特用电冰箱;根据巴基斯坦家庭成员多和衣着 为长袍的特点，开发出一次能洗15件长袍的洗衣机。
3、海尔人力资源开发之培训环境
在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前 海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为 基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、 上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国 科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵 公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大 专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教 授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰 富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先 进的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用 这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库， 成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训 的案例，达到了资源共享。
4.注重供应链管理中的信息技术
海尔的供应链纽带离不开IT支撑，在1998 年，公司第一次通过订单处理集中化的方 式进行业务重组，由按库存生产转向了按 订单生产，开始了真正意义上的海尔现代 物流模式。 由于物流技术和计算机管理的支持，海尔 物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、 JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行 速度为海尔赢得了源源不断的订单。
企业基础管理
海尔依据多年实践经验独创了具有中国特色并符合中国国 情的ＯＥＣ管理模式，“Ｏ”表示全方位，“Ｅ”表示每 人、每天、每事，“Ｃ”表示控制和管理。核心内容可以 概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事， 管事凭效果，管人凭考核。用一句话来概括就是：“日事 日毕，日清日高”。 “ＳＳＴ”是海尔大力推行的质量市场链管理模式的三 个关键术语（即索酬、索赔和跳闸三个名词）汉语拼音第 一个字母。索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务， 从市场中获得报酬；索赔则体现了市场链管理流程中部门 之间、工序之间相互咬合的关系，如果不能履约，就要遭 到索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，在既不索酬，也不索 赔的情况下，第三方就会自动“跳闸”、“闸出问题来”。 （１９９８年８月海尔开始试点推行质量市场链管理模式， １９９９年１０月则全面推开，海尔人简称为“ＳＳＴ” 制，ＳＳＴ是对ＯＣＥ的改善和进一步提高，是海尔管理 创新的最新内涵。 ）
4.危机中勇敢转型 海尔艰难重塑“价值链”
危机中勇敢转型海尔艰难重塑“价值链”案例分析资料：海尔集团的经营战略积累了巨大制造实力的海尔又在艰难剥离制造功能，放弃单纯扩大产能的路径，选择成为同行的财务和战略投资者。
2009年5月27日，海尔公告其入主新西兰最大的白电企业——斐雪派克公司，海尔成为该公司最大股东，持有其20%股份。
近日，海尔集团一位高层告诉记者，2009年以来，海尔已经提出了“从制造型企业向服务型企业转型”的新战略，这意味着海尔将逐渐淡出“制造”。
据某知情人士透露，这家中国最大的家电企业是在近期的一个员工动员大会上提出上述战略的。
面临着家电制造业利润越来越薄的现状，又适逢经济危机的影响，海尔“去制造化”的战略转型显得尤为引人注目。
（1）转型之需耐克没有一间工厂的奇迹，正成为海尔新战略的模板。
而这两家企业共同的理论依据是“微笑曲线”：在研发、制造、服务这个制造型企业的生产链条中，利润高的在两头，中间部分是最能够被模仿的制造，也是利润最低的环节。
在“白色家电利润薄如刀片”的背景下，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏认为，白色家电行业的竞争已不再由技术革命和产业规模的扩大来推动，故而放弃收购GE 家电，并计划脱手大部分生产业务以削减成本，同时加快为客户提供服务和对市场做出反应的速度。
“海尔集团已经杀出了一条血路。
”蓝哥智洋营销咨询有限公司CEO兼首席顾问、著名品牌营销专家于斐用这样一句话评价海尔今天的全球化企业规模。
海尔“制造”一度是这家公司的明确定位。
海尔集团现已成为世界第四大白色家电制造跨国集团，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司。
但业绩却并不看好。
数据显示，2007年海尔集团的年营业收入为1180亿元，被联想超过200多亿元。
即使是高额的营收，还不包括内部结算、合并报表等产生的关联交易。
2007年海尔集团的利润总额仅为18亿元，企业利润率仅为1.5%.奥维市场咨询公司白电部门研究总监赵茂军指出，海尔一直以来的形象是“生产+销售”公司。
海尔价值链
采购
2000年随着海尔物流体系的基本建立和网络系统全面上线，海 尔开始对供应商实行网络信息管理。
总结
海尔竞争优势的主要来源：
营销渠道是企业生存发展的生命线。就海尔的营销渠道战略
而言，在国内市场先通过分销商把产品推向客户而后通过建 立海尔专卖店建立自己的销售网络。
海尔通过紧跟产品与技术的发展潮流，及时了解消费者需求，通过
青岛海尔价值链分析
辅 助 活 动 进 货 后 勤
企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采 生 产 经 营 发 货 后 勤 购 市 场 影 响
利
润 服 务
利 润
基本活动
基本活动分析
进货后勤
海尔是家电行业唯一采用德国SAP的ERP系统，并且建立了两个
国际化物流中心。海尔通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分 拨物流，实现了同步流程。
生产经营
海尔采用“7S”经营管理模式，开展了以供应链为基础的业务 流程再造。
基本活动分析
市场营销
海尔建立了以零售商为主导的营销渠道系统。百货店和零售店
是主要Байду номын сангаас分销力量。
售后服务
海尔的售后服务体系主要由信息中心、文化中心、培训中心、
专修部服务网络构成。
辅助活动分析
企业基础设施
核心内容可以概括为：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，
管事凭效果，管人凭考核。
人力资源管理
海尔集团自创业以来一直将人力资源工作放在首位。采取了
“海豚式升迁”、“届满要轮流”等方式进行人力资源管理
辅助活动分析
技术开发
海尔制定以用户需求为导向的研发理念和战略，并为此建立强
大的恶研发机构及研发团队。成了海尔中央研究院，主要研究 储备与集团发展密切相关的超前技术。
海尔智家价值链管理实施分析
海尔智家价值链管理实施分析作者：魏玉博来源：《今日财富》2021年第22期当今企业的竞争已经从单个企业之间扩展到企业所在的价值链之间的竞争，因此，价值链分析对于企业来说成为了挖掘竞争优势、提高竞争能力的重要手段。
文章以海尔智家为例，分析其根据企业发展战略的演变实施与之相匹配的价值链管理，通过实施内部价值链，以用户为导向，实现了低成本的价值链增值。
再结合将产业链上的供应商、用户，实现价值链的联盟管理，满足用户的需求，实现了企业价值的提升。
一、引言随着我国市场化改革的逐步推进，行业竞争愈发激烈。
价值链理论的提出帮助企业在低成本战略、差异化战略中确定可以削减成本或提升产品功能的环节。
面对不确定的经济环境和日益严峻的竞争环境，越来越多的企业开始运用先进的管理思想对企业内、外部的价值链进行分析、整合，研究企业价值链背后的信息流动，对企业生产关键节点实施成本控制，提供满足顾客需求的产品，提高企业竞争地位和水平。
二、海尔智家基于价值链的战略演变海尔集团在不同的发展时期，其发展战略也不尽相同。
在品牌战略阶段（1984年至1991年），通过聚焦于产品质量和卓越的生产来塑造品牌形象，从而实现其品牌战略。
在多元化战略阶段（1991年至1998年），海尔通过其多元化的发展战略，成功地取得了国内家电市场的领先地位。
在国际化战略阶段（1998年至2005年），海尔采取“三步走”国际化战略，即走出去、走进去、走上去。
打开了国际市场，并在国际市场上取得成功。
海尔集团提出了“人人成为SBU（Strategy Business Unit，战略事业单位）”的管理模式，每个人都能创造价值。
在全球化战略阶段（2005年至2012年），海尔集团提出了品牌全球化的发展目标，并创立了“人单合一”共创双赢的管理模式，满足了客户的个性化需求。
在网络化战略阶段（2012年至今），海尔进入网络化战略阶段，在“人人创客”理念的指导下进行个性定制、按需设计、按需制造、按需配送，加快网络平台建设，价值链进一步进行成本导向改造。
海尔集团市场链案例分析
海尔集团市场链案例分析海尔集团市场链案例分析海尔集团创立于1984年，经过22年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。
22年来，海尔保持了年均80％的增长速度。
在家电行业竞争加剧的情况下，海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。
海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。
一．市场链内涵与海尔市场链运作1、市场链的本质与特点市场链本质之一是：将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合，通过对上下游部门或企业之间的价值绩效评估，进行“索赔、索酬、跳闸”，即“SST”模型。
同时将市场机制引入到企业内部的部门与部门之间、工序与工序之间的协作评估，SST即是对这种关系的很好解释。
市场链本质之二是：市场链是企业内部的一种动态供应链的反映。
因此市场链的管理模式具有以下基本特点：①管理过程具有动态性。
②管理面向整个企业。
③管理方式具备开放式、可扩展性。
④充分利用信息技术，体现管理的柔性特征。
⑤集成化、并行化。
⑥动态供应链模型的实现。
⑦动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇，做到分布化、柔性化和扁平化。
供应链组织内的各类角色均可以通过动态供应链模型定义，每个企业可以担当一个或多个不同的角色，这些角色在整个链运行时，可以参与多个过程。
2、市场链业务流程再造的必然实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和外部市场的客观要求。
海尔之所以实施企业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨变、加入WTO后的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。
首先，从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理，就无法进行快速有序的管理。
其次，从企业外部看，为了创世界名牌，海尔集团目前整合全球供应链资源、市场资源、科技资源和人力资源。
二、以市场链为纽带的业务流程再造过程海尔通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。
运用SWOT和价值链分析法剖析海尔集团
运用SWOT和价值链分析法剖析海尔集团：SWOT分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。
根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题。
它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展上做出较正确的决策和规划。
SWOT四个英文字母代表Strength，Weakness，Opportunity，Threat。
意思分别为：S，强项、优势；W，弱项、劣势；0，机会、机遇；T，威胁、对手。
下面我将利用SWOT分析法来分析海尔集团的优势、劣势、机会与威胁。
S：强项，优势外部：海尔集团在国内外堪称知名品牌，是我国少有的成功的跨国企业，在海内外有众多生产销售网点。
目前海尔已分别在北美、欧共体、中东等重点市场发展了30多家海尔专营点、5500多个经营点，并通过这些专营商使海尔在国际市场上的市场份额及声誉不断提高，取得良好的市场效果。
同时海尔成功地收购众多面临倒闭的中小型企业，用自身的无形资产，挽救了有形资产，无论是横向还是纵向，海尔集团都在不断的壮大自己的力量。
产品涉及家电，橱柜，手机，电脑等等，范围甚广，并多次获得国际好评，有良好的口碑。
在国产品牌中遥遥领先，是很多企业成功的典范，学习的榜样。
内部：海尔有自己独有的企业文化，有一部分素质较好、积极肯干的员工，有核心的技术力量，自主创新，有自己的内部研发人员，拥有优质的售后服务。
并且海尔集团于1996年推出"国际星级一条龙服务"。
其核心内容是从产品的设计、制造到购买，以上门设计服务到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访个环节的服务制度化、规范化。
基于价值链的企业营运资金管理研究以海尔集团为例
独 创 声 明
本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其 他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含未获得 （注：如 没有其他需要特别声明的，本栏可空）或其他教育机构的学位或证书使用过的材 料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明 并表示谢意。 学位论文作者签名： 签字日期： 年 月 日 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
Ｂａｓｅｄ ｏｎ ｔｈｅ ｐｒｅｓｅｎｔ Ｃｈｉｎｅｓｅ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ ｏｐｅｒａｔｉｎｇ ｆｕｎｄｓ ｔｈｅ ｐｒｏｂｌｅｍｓ ｅｘｉｓｔｉｎｇ ｉｎ ｔｈｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ａｎｄ ｏｐｅｒａｔｉｎｇ ｆｕｎｄｓ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｉｎ ｖａｌｕｅ ｃｈａｉｎ ｆｏｒ ｔｈｅ ｍａｉｎ ｌｉｎｅ， ｔｈｅ ｔｗｏ ａｓｐｅｃｔｓ ｏｆ ｃｏｎｃｅｐｔ ａｎｄ ｒｅａｌｉｚｉｎｇ ｗａｙｓ ｒａｉｓｅｓ ｃｒｅａｔｉｖｅｌｙ ｂａｓｅｄ ｏｎ ｖａｌｕｅ ｃｈａｉｎ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｏｐｅｒａｔｉｎｇ ｆｕｎｄｓ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｍｅｔｈｏｄｓ ｏｆ ｔｈｅ ｓｙｓｔｅｍ， ａｎｄ ｔｈｒｏｕｇｈ ｃａｓｅ ａｎａｌｙｓｉｓ ｂａｓｅｄ ｏｎ ｖａｌｕｅ ｃｈａｉｎ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ ｐｒｏｖｅｄ ｔｈｅ ｎｅｃｅｓｓｉｔｙ ｏｆ ｔｈｅ ｏｐｅｒａｔｉｎｇ ｆｕｎｄｓ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ａｎｄ ｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ． Ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ ｆｕｒｔｈｅｒ ｐｅｒｆｅｃｔｅｄ ｔｈｅ ｃｕｒｒｅｎｔ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｏｐｅｒａｔｉｎｇ ｆｕｎｄｓ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｓｙｓｔｅｍ， ｔｏ ｅｎｈａｎｃｅ ｔｈｅ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｎｅｓｓ ｏｆ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ ｍａｄｅ ａ ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎ．
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海尔企业的价值链分析“价值链”概念是由迈克尔·波特教授提出的，价值链理论认为：在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。
企业所创造的价值和比较优势，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的，具有比较优势的经营活动，才是最具有价值的战略环节。
企业的竞争优势，或许说企业的核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。
只要控制住这些关键的战略环节，也就控制住了企业的整个价值链。
企业要发展和保持自己的竞争优势，并不需要企业在所有的环节上都保持优势，关键是发展和保持那些创造价值同时产生比较优势的战略环节的优势。
通过价值链的调整，不仅降低了运营成本，同时也提高了消费者的响应速度以及规模经济，这些都为提升企业竞争力带来巨大空间。
值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。
对制造业来说，价值链的基本活动包括人力资源管理，技术开发，内部后勤、外部后勤、市场营销、服务。
我认为海尔经营成效的关键价值链环节在于服务和技术开发。
海尔的服务从安装、维修、零部件供应等各方面都是一丝不苟的，这无形中给了它一笔巨大的财富，使消费者信赖海尔，忠于海尔。
自主创新是海尔集团发展壮大的法宝。
20年来，海尔集团累计申请专利5469项，其中发明专利249项，海尔品牌两次被世界品牌实验室评为世界最具有影响力的100个品牌之一。
自主创新，不仅是企业的核心，也是一个民族的灵魂，一个国家兴旺发达不竭动力。
这不仅是海尔关键的价值链环节，也是海尔核心的竞争力。
海尔企业的价值链：基本活动：供应，生产，销售，发送，售后辅助活动：企业基础设施，人力资源管理，技术开发，采购基本活动（1）进货后勤：家电产品制造业的供应链由半导体及电子组件制造商，部门制造，家电产品总装，家电产品分销商和最终零售商构成。
零库存下的即需即供，改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了“零库存”和“零回收”。
在流动资金零贷款的基础上，海尔的现金周转天数达到负10天。
海尔的供应纽带离不开IT支持，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单。
海尔的ERP信息系统采用的是SAP。
以供应链为基础的业务流程再造，业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。
一个企业的业务流程决定着组织的运行效率，是企业的竞争力所在。
海尔的业务流程再造是以供应链的核心管理思想为基础，以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和SBU管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（服务零距离、资金零占用、质量零缺陷）为目标的流程再造。
它通过供应链同步的速度和SST的强度，以市场效益工资激励员工，从而完成订单，构建企业的核心竞争力。
（2）生产经营一是产品外观创新性技术创新，例如将电冰箱当作艺术品来生产，千方百计地攻克难关，生产出具有艺术品格的电冰箱产品，让发达国家的用户满意。
二是质量提升性技术创新，例如海尔开发出低噪音、高节能和超大容量的15套系列洗碗机，以满足欧洲消费者的要求。
三是功能扩张性技术创新，例如创造出电热水器防电墙技术。
四是市场适用性技术创新，根据客户的区域性、生活习惯设计相应的产品，抓住细分市场。
（3）发货后勤海尔使用JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程，建立自己的物流系统，JIT配送是属于定时配送的一种,它强调准时,即在客户规定的时间,将合适的产品按准确的数量送到客户指定的地点。
所谓的JIT是Justintime的缩写，意为准时。
JIT配送多采用小批量、多频次的送货方式,目的是为了降低库存，减少浪费，满足客户多样化、个性化需求. （4）市场营销海尔渠道销售模式：零售商为主导的营销渠道系统。
在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。
海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间。
海尔渠道销售成员分工：制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。
海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。
零售商：在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用操什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。
（5）售后服务中国质量万里行产品售后服务质量调查，海尔售后服务质量又获得消费者认可，12类家电产品测评结果均为A，海尔是本次抽查中唯一获此殊荣的企业。
据了解，本次调查涉及服务管理是否规范、上门服务是否及时、业务熟练度、用户满意度等环节，海尔微波炉、电磁炉、手机、空调、彩电、电脑、洗衣机等家电排名均列前茅，进一步证实海尔服务确实货真价实。
调查显示，名优企业售后服务体系完善，能提供优质服务。
其服务管理规范化、上门服务及时；业务熟练，用户满意度高。
其中家电类企业中海尔公司服务的微波炉、电磁炉、手机、空调、彩电、电脑、洗衣机等12类产品均为A类，海尔也是在本次抽查中唯一获此殊荣的企业，在暗访上门情况现场统计结果中上门率也达到100%，进一步证实海尔服务确实货真价实。
辅助活动（1）采购2001年，当其他家电企业在下游产品物流领域纷纷跟进时，张瑞敏突然转身，一把攥住制造成本的源头，向供应链上游的采购环节挤榨水份。
而海尔物流也先人一步，将战略重点从横向扩张转向纵向延伸早在2000年，随着海尔物流体系的基本建立和网络系统全面上线，海尔开始对供应商实行网络信息管理。
强调了供应商参与产品研发与设计的重要性，以前海尔很多采购是分散的，现在把它整合在一起，形成战略化采购。
从而为提高采购谈判筹码，降低采购成本，零库存下的"即需即供"，使用JIT（即时采购）采购。
提高资金周转率。
（2）技术开发以用户需求为导向的研发理念和研发战略海尔集团一直以来坚持以创造客户价值为导向，力求把技术转化为给用户的服务方案。
海尔始终以技术创新作为发展的手段和依托，在二十五年的发展历程中，从引进技术到整合国内外资源、自主创新，坚持“技术创新课题来自于市场难题”和“设计创造高质量、高附加值”的研发理念，海尔通过技术创新使产品在中国市场和国际市场上取得长期的成功，持续保持在家电与其他相关领域的领先地位。
强大的研发机构及研发团队目前，海尔集团拥有1个国家级技术研发中心，5个综合研究中心，8个全球设计中心。
为建立国际领先的前沿技术研究载体和人才培养基地，确保国家在数字化家电领域国际领先的竞争力，抢占家电核心技术的制高点。
2006年底海尔集团成立了中国唯一一家“数字化家电重点实验室”，2008年又建立了数字家电领域唯一一家工程实验室——“海尔数字家庭网络国家工程实验室”，形成了最完备的数字家电的研发和产业化基地。
海尔集团目前拥有研发人员6823名，拥有外聘两院院士人，国家有突出贡献中青年专家1人，享受国务院政府特殊津贴人员10人，泰山学者3人，省市级拔尖人才20多人，并建成了山东省唯一一家海外高层次人才创业创新基地，强大的研发团队是科技开发及创新的坚实基础。
海尔中央研究院致力于自主研发创新，中央研究院目前着重于下列领域的技术进行自主研发和创新：制冷技术、网络家电技术、控制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、工业设计等。
其主要职责是研究储备与集团发展密切相关的超前3-10 年的技术，同时推进这些技术的产业化转化工作，形成新的高新技术产业。
（3）人力资源开发海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分进行人力资源开发，从而使企业保持了高速稳定发展。
海尔人力资源开发之价值观念：下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。
特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。
每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。
海尔人力资源开发之个人生涯：海尔集团自创业以来一直将人力资源开发工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
（1）“海豚式升迁”，是海尔人力资源开发的一大特色。
（2）“届满要轮流”，是海尔人力资源开发的另一大措施。
（3）实战方式，也是海尔人力资源开发的一大特点。
海尔人力资源开发之培训环境在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。
目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。
（4）企业基础设施海尔依据多年实践经验独创了具有中国特色并符合中国国情的ＯＥＣ管理模式，“Ｏ”表示全方位，“Ｅ”表示每人、每天、每事，“Ｃ”表示控制和管理。
核心内容可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。