海尔企业的价值链分析
基于价值链的企业营运资金管理研究以海尔集团为例
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目录
01 一、海尔集团简介
02
二、海尔集团的营运 资金管理策略
03
三、海尔集团的营运 资金管理绩效
04 四、结论与建议
05 参考内容
内容摘要
在全球化和数字化不断推进的背景下，企业的生存和发展不再仅仅取决于产 品的质量和价格，而更依赖于企业的运营效率和管理能力。其中，企业的营运资 金管理成为了决定企业生死存亡的重要因素。本次演示将以海尔集团为例，探讨 基于价值链的企业营运资金管理。
供应链管理是指将供应商、制造商、分销商和消费者紧密在一起，通过对物 流、信息流和资金流进行协调和管理，实现供应链的优化和效率提升。营运资金 管理则是指对企业生产经营活动中资金的筹措、运用和监管等方面的管理。有效 的营运资金管理
一、供应链管理与营运资金管理概述
可以保证企业正常的生产经营活动，同时还可以降低企业的财务风险和成本。
四、结论与建议
，提高了企业的运营效率和竞争力。海尔集团还注重企业的可持续发展和社 会责任履行，为社会的发展做出了积极贡献。
四、结论与建议
为了进一步提高我国企业的营运资金管理水平，我们建议：首先，企业应该 根据自身实际情况制定合适的营运资金管理策略；其次，企业应该注重供应链管 理、生产管理和销售管理等环节的优化和升级；最后，企业应该注重可持续发展 和社会责任履行，为社会的发展做出积极贡献。
管理学原理——海尔集团PEST模型、五力模型、SWOT模型分析
管理学
我国已经加入了WTO，这既带来了难得的机遇，也带来了巨大的挑战，竞争将空间激烈。为了提高我国的企业的国际竞争力,必须科学有效的分析这个企业的竞争优势，并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。
下面我将对海尔集团进行PEST模型、五力模型、SWOT模型分析。
一．PEST模型
。所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析,来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。
1．政治法律环境
1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身.
在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注.
2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域,海尔市场份额高达30％以上，其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
而现在，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团.
在海尔发展的将近30年来,一直依据国家的相关法律法规,秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理,企业发展.在国内，也是守法企业的代表。
基于价值链的海尔公司营运资金管理分析 会计财务金融管理专业
题目：基于价值链的海尔公司营运
资金管理分析
摘要
随着经济进入全球化，全球大部分的企业在这种市场竞争环境下也出现实质性的变化，不论是对企业的资金管理还是传统运营而言，这种变化为它们带来了巨大的冲击和挑战。传统的营运资金管理其原本就有缺陷存在，已经没有办法适应在新的市场环境下以顾客为主导的中小型企业经营管理需要。要想在激烈市场竞争中存活并发展，拥有良好的营运资金管理模式十分重要，企业必须注重对该模式的创新和发展。
价值链管理已经成为当代中国企业经营和管理的一个核心思想，许许多多的企业被重视被认可，可是企业要是想在这种环境中生存和发展，就必须在价值链这个基础上竞争。而对于营运资金的管理也是企业进行资金管理工作的重要依据，企业就需将价值链方向作为其前进方向，从这个方向出发使营运性资金管理的能力得到提升。在本文中将营运资金管理基础理论和价值链的理论结合起来，将企业的发展战略的各个方面落实出了企业营运资金管理的科学性、高绩效性，并且进一步探讨了新型企业运营资金管理在以价值链作为基础下是如何提升和培养企业核心竞争能力。
ABSTRACT
With the globalization of the economy, most companies in the world have also undergone substantial changes in this market competition environment. This change has brought a huge impact to them, whether it is in terms of corporate capital management or traditional operations. And challenges. The traditional working capital management has its inherent flaws, and there is no way to adapt to the customer-oriented management needs of small and medium-sized enterprises in the new market environment. To survive and develop in the fierce market competition, it is very important to have a good working capital management model, and companies must focus on the innovation and development of this model.
管理学原理——海尔集团PEST模型、五力模型、SWOT模型分析
管理学
我国已经加入了WTO，这既带来了难得的机遇，也带来了巨大的挑战，竞争将空间激烈。为了提高我国的企业的国际竞争力,必须科学有效的分析这个企业的竞争优势，并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。
下面我将对海尔集团进行PEST模型、五力模型、SWOT模型分析。
一．PEST模型
。所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析,来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。
1．政治法律环境
1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身.
在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注.
2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域,海尔市场份额高达30％以上，其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
而现在，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团.
在海尔发展的将近30年来,一直依据国家的相关法律法规,秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理,企业发展.在国内，也是守法企业的代表。
基于现代价值链理论的成本控制——以海尔集团为案例
基于现代价值链理论的成本控制——以海尔集团为案例
陈赫
【摘要】在日趋完善的市场经济和经济全球化的大背景下,国内企业面临着前所未有的激烈竞争和巨大挑战,我国现代企业不仅要致力于如何高效率地满足客户个性化、多元化的需求,还应该谋求成本与效益的最优组合,而并非单纯孤立地降低成本、以单一的手段提高企业利润。鉴于此,本文通过基于现代价值链理论的成本控制研究,从价值的创造和优化等不同角度来理解国内企业的成本,有助于国内企业对成本
本质的理解和对成本的进一步有效控制。本文首先介绍了价值链和成本控制的相关理论,在此基础上说明本文研究的意义。接着,本文对现代企业成本控制存在的问题
进行了简要的阐述和分析,揭示国内企业传统成本控制方法的局限性。本文的主体
内容是以国内制造型企业为例,构建基于现代价值链理论的成本控制框架,并具体阐
明在产品研发与设计、原材料的采购、生产、销售和售后服务价值链中成本控制的重点和方法。最后,以海尔集团在大型家电领域里成功运用现代价值链理论分析进
行有效的成本控制为案例,进一步说明了基于现代价值链理论的成本控制的现实意义。
【期刊名称】《商业全球化》
【年(卷),期】2017(005)004
【总页数】12页(P76-87)
【关键词】价值链;成本控制;框架构建;竞争优势
【作者】陈赫
【作者单位】[1]北京语言大学,北京
【正文语种】中文
【中图分类】F2
互联网的广泛应用和知识经济的出现极大地推动了生产力的发展，科技的迅猛发展更是加速了产品的更新换代，企业为挖掘自身优势，就要充分利用一切资源和信息根据同行业具有竞争力的对手进行战略和战术的分析，找出自身在该产业中的相对成本优势，进而采取策略取得竞争优势。
海尔的价值链-文档资料
4.注重供应链管理中的信息技术
海尔的供应链纽带离不开IT支撑，在2019 年，公司第一次通过订单处理集中化的方 式进行业务重组，由按库存生产转向了按 订单生产，开始了真正意义上的海尔现代 物流模式。 由于物流技术和计算机管理的支持，海尔 物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、 JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行 速度为海尔赢得了源源不断的订单。
海尔企业的价值链
基本活动：供应、生产、销售、发送、售 后 辅助活动：采购、技术开发、人力资源、 企业开发管理
海尔的价值链分析
对制造业来说，价值链的基本活动包括人力资源 管理，技术开发，内部后勤、外部后勤、市场营 销、服务。我们认为海尔经营成效的关键价值链 环节在于服务和技术开发。海尔的服务从安装、 维修、零部件供应等各方面都是一丝不苟的，这 无形中给了它一笔巨大的财富，使消费者信赖海 尔，忠于海尔。自主创新是海尔集团发展壮大的 法宝。20年来，海尔集团累计申请专利5469项， 其中发明专利249项，海尔品牌两次被世界品牌实 验室评为世界最具有影响力的100个品牌之一。自 主创新，不仅是企业的核心，也是一个民族的灵 魂，一个国家兴旺发达不竭动力。这不仅是海尔 关键的价值链环节，也是海尔核心的竞争力。
生产创新
一是产品外观创新性技术创新，例如将电冰箱当作艺术品 来生产，千方百计地攻克难关，生产出具有艺术品格的电 冰箱产品，让发达国家的用户满意。 二是质量提升性技术创新，例如海尔开发出低噪音、高节 能和超大容量的15套系列洗碗机，以满足欧洲消费者的要 求。 三是功能扩张性技术创新，例如创造出电热水器防电墙技 术。 四是市场适用性技术创新，例如根据巴基斯坦当地天气热、 家庭人口多、用户开冰箱次数频繁的特点，开发出适合于 巴基斯坦的特用电冰箱;根据巴基斯坦家庭成员多和衣着 为长袍的特点，开发出一次能洗15件长袍的洗衣机。
海尔企业的价值链分析
海尔企业的价值链分析
“价值链”概念是由迈克尔·波特教授提出的，价值链理论认为：在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的，具有比较优势的经营活动，才是最具有价值的战略环节。企业的竞争优势，或许说企业的核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。只要控制住这些关键的战略环节，也就控制住了企业的整个价值链。企业要发展和保持自己的竞争优势，并不需要企业在所有的环节上都保持优势，关键是发展和保持那些创造价值同时产生比较优势的战略环节的优势。通过价值链的调整，不仅降低了运营成本，同时也提高了消费者的响应速度以及规模经济，这些都为提升企业竞争力带来巨大空间。
值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。对制造业来说，价值链的基本活动包括人力资源管理，技术开发，内部后勤、外部后勤、市场营销、服务。我认为海尔经营成效的关键价值链环节在于服务和技术开发。
海尔的服务从安装、维修、零部件供应等各方面都是一丝不苟的，这无形中给了它一笔巨大的财富，使消费者信赖海尔，忠于海尔。
自主创新是海尔集团发展壮大的法宝。20年来，海尔集团累计申请专利5469项，其中发明专利249项，海尔品牌两次被世界品牌实验室评为世界最具有影响力的100个品牌之一。自主创新，不仅是企业的核心，也是一个民族的灵魂，一个国家兴旺发达不竭动力。这不仅是海尔关键的价值链环节，也是海尔核心的竞争力。
管理学原理——海尔集团PEST模型、五力模型、SWOT模型分析
管理学
我国已经加入了ＷTO，这既带来了难得的机遇,也带来了巨大的挑战,竞争将空间激烈.为了提高我国的企业的国际竞争力，必须科学有效的分析这个企业的竞争优势，并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。
下面我将对海尔集团进行PＥST模型、五力模型、SＷOT模型分析。
一．PEＳT模型
．所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析，来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。
1.政治法律环境
１98４年12月26日,张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂,这便有了海尔集团的前身.
在1987年世界卫生组织进行的招标中,海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品,第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注.
2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25%以上,依然保持份额第一;尤其在高端产品领域,海尔市场份额高达3０%以上,其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平.“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案,实现企业与用户之间的双赢。
而现在，海尔集团旗下拥有2４0多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人。海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过１00０亿元规模的跨国企业集团。
在海尔发展的将近30年来,一直依据国家的相关法律法规,秉持着遵纪守法的理念,进行企业管理，企业发展.在国内,也是守法企业的代表。
海尔集团价值链分析案例PPT课件
价值链分析海尔竞争优势
2. 辅助活动
（1）企业基础设施（财务或计划）
核心内容可以概括为五句话：总账不漏项， 事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考 核。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日 高”。
（2）人力资源开发
海尔集团自创业以来一直将人力资源开发工 作放在首位。
海尔人力资源开发的几个举措： （1）“海豚式升迁”，是海尔人力资源开发的一大 特色 。 （2）“届满要轮流”，是海尔人力资源开发的另一 大措施。 （3）实战方式，也是海尔人力资源开发的一大特点。
五力分析海尔所在的家电行业形势
5．供应商的议价能力
在经过充分的竞争淘汰下，白色家电行业 竞争格局已经进入相对稳定期，行业集中度较高， 行业龙头企业的议价能力相对提升程度更为明显。
所以，整个家电企业行业所有供应商来 说、其议价能力普遍较弱。
五力分析海尔所在的家电行业 形势 总结：
综上，海尔所处的国内家电行业产品具有很强的同质 性，导致市场竞争异常激烈，这势必会引起家电行业的固定成 本上升，行业内存在产生引发价格战的风险。
同时，环保理念的推广及消费者个性化的需求，给家电 企业实施差异化战略提供了契机，因此，通过价值链分析海尔 竞争优势的来源，从而对上下游供应链的科学管理，必然会使 得海尔家电行业存在较高的盈利空间。
价值链分析海尔竞争优势
企业价值链分析模型是由美国学者迈克 尔·波特于1985年提出来的，目前已成为西方企业战略规划，特别 是企业内部竞争态势分析的重要工具。
海尔集团价值链分析案例
价值链分析海尔竞争优势
2. 辅助活动
（4）采购
2001年，当其他家电企业在下游产品物流领 域纷纷跟进时，张瑞敏突然转身，一把攥住制造 成本的源头，向供应链上游的采购环节挤榨水份。
早在2000年，随着海尔物流体系的基本建立 和网络系统全面上线，海尔开始对供应商实行网 络信息管理。
价值链分析海尔竞争优势
1. 基本活动
（3）市场营销
海尔渠道销售模式：零售商为主导的营销渠道系统。百 货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相 当于总代理商，这样的销售渠道优点则体现在：
1.厂家直接面向零售终端销售 2.对经销商的促销支持 3.严格的物流控制 4.根据地区差异灵活选择销售主渠道 5.海尔有严格的价格控制措施 6.现款现货或者承兑的结算方式 7.良好的信息反馈系统
3. 总结
海尔竞争优势的来源主要从以下三个方面来体现：
第一，营销渠道是企业生存发展的生命线。就海尔的营 销渠道战略来说，在国内市场先通过分销商把产品推向客户 ，而后通过建立海尔产品专卖店建立自己的销售网络；在国 外市场，利用海尔海外经销商和代理商，成功在美国和欧洲 海外市场建立自己的品牌专卖店；
第二，海尔通过紧跟产品与技术的发展潮流，及时了解 消费者需求，通过其良好的设计与工程化部分和其信息反馈 机制（研发部门同营销部分的无缝隙结合），快速占领市场 ，成功实现其差异化战略；
海尔集团价值链分析--资料
先把一个产品在 国内做成名牌
5/18
用PEST模型分析 海尔所在的家电行业的外部环境
所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济 、社会和技术等因素进行分析，来确定这些因 素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响 。
1.政治法律环境
1.1家电下乡补贴政策
内容导览
开篇引言
海尔作为世界白色家电第一品牌， 截至2009年，海尔集团在全球建立了 29个制造基地，8个综合研发中心，19 个海外贸易公司，全球员工超过6万人。 2009年，海尔集团全球营业额实现 1243亿元（182亿美元），2010年营业 额1357亿元，品牌价值812亿元，从一 家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球 拥有7万多名员工、2011年营业额1509 亿元的全球化集团公司。海尔已连续 三年蝉联全球白色家电第一品牌，并 被美国《新闻周刊》（Newsweek）网 站评为全球十大创新公司。自2002年 以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜 首。
生涯设计是核心
三种类型
——变“管人”为“经营人” 管理职务
三种职业生涯设计 一、针对管理人员
技术职称
二、针对专业人员
技能等级
三、针 对 工 人
海尔企业文化与人力资源开发
创新氛围是前提——“三公”“三心”
三公 — 公平、公正、公开
海尔战略分析
《战略管理》课程论文
题目“海尔”战略分析
1 引言
1.1“海尔”简单介绍
“真诚到永远”——海尔，这是海尔的形象宣言，也是海尔企业形象深入人心的一句话。它于1984在中国青岛创立，经过了不到三十年的时间的积累与沉淀，它获得了令人瞩目的成绩。自2002年以来，“海尔”价值连续9 855.26亿元年以来年蝉联中国最有价值品牌榜首。2010年年蝉联中国最有价值品牌榜首。2010年全球最具创新力企业50强名单，50中国有5家企业上榜，海尔集团排名第28位，是唯一上榜家电品牌。
它发展的脚步一直在不断前进，从开始只单干“冰箱”一个产品，到走“多元化”战略，先是进入其他不同的家电行业，再到进入甚至完全陌生的金融和医药行业，近几年更是走“国际化”道路，再到现在的“全球品牌化”道路。如今的“海尔”扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC 等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。
但是由现状看来“海尔”的发展的脚步并不像预想的那么顺利，在很多方面都遇到了瓶颈。例如：它打开国外市场的路十分艰辛，因为很难让国外人建立起对“海尔”品牌的认可度和忠诚度，而且它的技术在更具有竞争性的国际市场几乎没有优势可言。所以它在国外的销售业绩不是很理想。如今偌大的一个“海尔”到底该怎么样才能更好的走下去呢？
2 企业外部环境分析
2.1一般宏观环境
对于宏观环境，基于“PEST”进行分析
1）政治和法律因素：
国内：对于“海尔”的发展，在国家政策方面是很多方面给予支持，例如对于产品的研发的征收增值税时的税率优惠和对于出口产品的出口退税等这一系列扶持的政策。但是在法律方面却存在着很多缺陷。这些缺陷主要体现在两个方面，一是社会主义市场经济体制下，中国对此的相关法规不完善，存在着很多的漏洞，所以市场动荡，存在很多不规则的方面，如此的市场环境会影响“海尔”的稳步发展；二是对专利保护方面，虽有相关的立法，但是实施的效果却很差，因而产品很多被盗版和进行复制，也就是当下很流行的“山寨版”这一说，这对“海尔”来说就意味着很大的一笔损失。
青岛海尔投资价值分析报告
青岛海尔投资价值分析报告
一、引言
1、研究背景
家电行业是一个全球化特征非常明显的行业，中国加入WTO以后，一方面，作为中国最具国际竞争力和比较优势的制造部门之一，家电行业迎来了更好的发展机遇和空间；但另一方面，随着外资企业不断地涌入，纷纷抢滩中国市场，家电行业的竞争势必日趋激烈。可以肯定，一些缺乏竞争力的家电企业将肯定被淘汰，或者被竞争力更强的企业所兼并与联合，中国家电业的竞争格局将随着产业重组的进程而有所改变。
2、研究思路
海尔集团可以说是我国最具代表性的家电生产企业，在这种背景下，对它的基本情况、所处行业情况、财务状况、内在价值、风险面对进行深入分析，找出影响企业投资价值的重要指标和关键，并进一步提出解决方法和改良建议，不仅能对企业自身的经营决策起到参谋作用，而且会为整个家电行业的发展带来一定的启示。
二、公司基本情况分析
1、公司情况简介
青岛海尔股份〔股票代码600690 以下简称青岛海尔〕1984年创立于中国青岛，是世界白色家电第一品牌。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球职工超过8万人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首，用户遍布世界100多个国家和地区,。
青岛海尔主营业务涉及电器、电子产品、机械产品、通讯设备制造及其相关配件制造。其中空调和冰箱是公司的主力产品，其销售收入是公司收入的主要来源，两者占到公司主业收入的80％以上。其产品的国内市场占有率一直稳居同行业之首，在国外也占有相当的市场份额。海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
价值链视角下海尔智家数字化转型的成本管理研究
价值链视角下海尔智家数字化转型的成本管理探究
摘要：随着信息技术的快速进步与普及应用，数字化转型已成为企业提高市场竞争力和创新能力的重要路径。作为世界领先的家电制造商之一，海尔智家在数字化转型过程中面临着包括成本管理在内的多重挑战。本文基于价值链视角，对海尔智家数字化转型过程中的成本管理进行分析与探究，旨在为企业提供指导和借鉴。
一、引言
1.1 探究背景与意义
随着信息时代的到来，互联网技术的快速进步改变了人们的生产方式、生活方式和消费方式。在这一背景下，企业数字化转型成为保持竞争力和创新能力的重要路径。而成本管理作为企业管理的重要一环，对于数字化转型过程中的海尔智家而言，如何有效地进行成本管理，已成为当前企业面临的重要挑战。1.2 探究目标与方法
本文旨在基于价值链视角，对海尔智家数字化转型过程中的成本管理问题进行深度探究与分析，找出其中存在的问题与冲突，并提出有效的解决方案。本文接受文献探究与案例分析相结合的方法，以海尔智家为探究对象，探讨数字化转型过程中的成本管理策略。
二、海尔智家数字化转型的背景与现状
2.1 海尔智家数字化转型的背景
海尔智家作为全球家电制造巨头，面临了竞争日益激烈的市场环境。为了应对市场需求的变化和实现可持续进步，海尔智家开始进行数字化转型，并接受互联网技术与物联网技术进行产
品创新与生产管理的改革。
2.2 海尔智家数字化转型的现状
海尔智家数字化转型已取得了一定的成效，尤其在生产与供应链管理方面取得了显著的进展。然而，在成本管理方面仍存在一些问题与挑战，如成本核算不准确、成本控制不到位等。
服务行业价值链模型分析案例
服务行业价值链模型分析案例
为了获得竞争优势,持续服务创新成为不二法门。所谓服务创新就是在服务过程中应用新思想和新技术来改善和变革现有的服.务流程和服务产品，提高现有服务质量和服务效率,扩大服务范围，更新服务内容,增加服务项目,为顾客创造新的价值。服务创新是无止境的,它不同于价格竞争,可能使竞争双方两败俱伤;它也不同于广告大战,使顾客负担过重。服务创新会使竞争双方共赢,为顾客带来更多的利益和满足。海尔的售中服务创新：海尔在销售过程中,始终站在顾客的角度,围绕顾客价值链的各个环节进行服务创新，提升顾客价值。前几年有位老太太自提空调回家过程中,所买的空调被黑心的出租车司机拐跑了,事后这位老太太虽然没有向海尔抱怨,海尔本着想顾客之所想，帮顾客之所帮的服务理念,不仅马上免费赠送了其一台空调,而且由此在全行业中首次推出了无搬动服务”，向购买海尔产品的顾客提供送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等项服务,免去了顾客在搬运和安装过程中的后顾之忧。海尔因此赢得了顾客的好评,增强了顾客对海尔品牌的信赖感。海尔的使用服务创新：海尔的服务不仅关注产品、关注顾客,还不断向外延伸。海尔服务人员在不断上门服务的过程中发现不少用户家中存在用电安全隐患。为此,海尔研制了一种看起来像插头的小仪器一海尔安全测电仪,它可以准确检测用户的用电环境。海尔所有上门服务的服务工程师都随身携带这种安全测电仪,用以迅速而准确无误地判断出用户家中是否存在安全隐患,以提示用户安全用电。随后,海尔又推出了安全测电,家电健身"的服务新举措。海尔服务的过程中充分体现了人性化的关怀，因此又在彩电首家推出产品生日服务”,恰当时机为售出的产品过生日,像美国的芭比娃娃一样,赋予产品生命和人性,顾客感动惊喜之余深深记住了海尔品牌。结论与启示：
基于价值链的利益相关者价值创造、人本会计管理与海尔组织结构的
基于价值链的利益相关者价值创造、人本会计管理与海尔组织结构的
关于《基于价值链的利益相关者价值创造、人本会计管理与海尔组织结构的》，是我们特意为大家整理的，希望对大家有所帮助。
摘要：本文主要通过对海尔较成熟阶段组织结构变迁的回顾，分析了它对基于价值链的利益相关者价值创造理论和人本会计管理理论的实践、拓展与为二者的更深层次应用所创造的现实条件。同时从海尔的案例出发，分析了它对企业理论及权益理论给予的新视角，并对同类企业提出了理论上的基于利益相关者和三维会计的一般化会计等式构想。
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关键词：利益相关者 人本会计 海尔组织结构 价值创造 价值增值
一、引言
企业的最终运行结果是要产生价值，而随着知识经济时代人力资本所有者的显著贡献，经济环境中市场主体资源依赖与共
生程度的加强，物质资本所有者单边治理已经不能更多地产出价值，股东利益最大化也不能更好地驱动企业价值创造，在此背景下，对立于股东财富最大化企业目标的利益相关者理论和对立于物质资本所有者一元产权论的人本会计理论就有了其现实意义。
利益相关者价值最大化的利益相关者治理理论已经构想了连接企业内部价值链将其延伸至包含供应链管理（SCM）和客户管理（CRM）的外部价值链的价值创造的庞大链条（王竹泉，2006）。而提出了将生产经营中动态的行为过程和价值运动过程与静态的行为对象和行为结果结合起来进行核算（徐国君，2008）的人本会计管理预想也已初步成体系。海尔从1984年创建至今，一直积极变革自身，经历了数次组织结构的调整，跨越制造业和服务业不断成长，成为了在国内做强在国外拓展的企业。其组织结构的变迁，基于价值链的改造与人本管理观念的渗透恰好是对以上两种理论践行并扩展的案例。
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海尔企业的价值链分析
“价值链”概念是由迈克尔·波特教授提出的，价值链理论认为：在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的，具有比较优势的经营活动，才是最具有价值的战略环节。企业的竞争优势，或许说企业的核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。只要控制住这些关键的战略环节，也就控制住了企业的整个价值链。企业要发展和保持自己的竞争优势，并不需要企业在所有的环节上都保持优势，关键是发展和保持那些创造价值同时产生比较优势的战略环节的优势。通过价值链的调整，不仅降低了运营成本，同时也提高了消费者的响应速度以及规模经济，这些都为提升企业竞争力带来巨大空间。
值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。对制造业来说，价值链的基本活动包括人力资源管理，技术开发，内部后勤、外部后勤、市场营销、服务。我认为海尔经营成效的关键价值链环节在于服务和技术开发。
海尔的服务从安装、维修、零部件供应等各方面都是一丝不苟的，这无形中给了它一笔巨大的财富，使消费者信赖海尔，忠于海尔。
自主创新是海尔集团发展壮大的法宝。20年来，海尔集团累计申请专利5469项，其中发明专利249项，海尔品牌两次被世界品牌实验室评为世界最具有影响力的100个品牌之一。自主创新，不仅是企业的核心，也是一个民族的灵魂，一个国家兴旺发达不竭动力。这不仅是海尔关键的价值链环节，也是海尔核心的竞争力。
海尔企业的价值链：
基本活动：供应，生产，销售，发送，售后
辅助活动：企业基础设施，人力资源管理，技术开发，采购
基本活动
（1）进货后勤：
家电产品制造业的供应链由半导体及电子组件制造商，部门制造，家电产品总装，家电产品分销商和最终零售商构成。零库存下的即需即供，改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了“零库存”和“零回收”。在流动资金零贷款的基础上，海尔的现金周转天数达到负10天。海尔的供应纽带离不开IT支持，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单。海尔的ERP信息系统采用的是SAP。以供应链为基础的业务流程再造，业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。一个企业的业务流程决定着组织的运行效率，是企业的竞争力所在。海尔的业务流程再造是以供应链的核心管理思想为基础，以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和SBU管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（服务零距离、资金零占用、质量零缺陷）为目标的流程再造。它通过供应链同步的速度和SST的强度，以市场效益工资激励员工，从而完成订单，构建企业的核心竞争力。
（2）生产经营
一是产品外观创新性技术创新，例如将电冰箱当作艺术品来生产，千
方百计地攻克难关，生产出具有艺术品格的电冰箱产品，让发达国家的用户满意。
二是质量提升性技术创新，例如海尔开发出低噪音、高节能和超大容量的15套系列洗碗机，以满足欧洲消费者的要求。
三是功能扩张性技术创新，例如创造出电热水器防电墙技术。
四是市场适用性技术创新，根据客户的区域性、生活习惯设计相应的产品，抓住细分市场。
（3）发货后勤
海尔使用JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程，建立自己的物流系统，JIT配送是属于定时配送的一种,它强调准时,即在客户规定的时间,将合适的产品按准确的数量送到客户指定的地点。所谓的JIT是Justintime的缩写，意为准时。JIT配送多采用小批量、多频次的送货方式,目的是为了降低库存，减少浪费，满足客户多样化、个性化需求. （4）市场营销
海尔渠道销售模式：零售商为主导的营销渠道系统。
在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间。海尔渠道销售成员分工：制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，
而零售商基本依从于制造商。海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。零售商：在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用操什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。
（5）售后服务
中国质量万里行产品售后服务质量调查，海尔售后服务质量又获得消费者认可，12类家电产品测评结果均为A，海尔是本次抽查中唯一获此殊荣的企业。据了解，本次调查涉及服务管理是否规范、上门服务是否及时、业务熟练度、用户满意度等环节，海尔微波炉、电磁炉、手机、空调、彩电、电脑、洗衣机等家电排名均列前茅，进一步证实海尔服务确实货真价实。调查显示，名优企业售后服务体系完善，能提供优质服务。其服务管理规范化、上门服务及时；业务熟练，用户满意度高。其中家电类企业中海尔公司服务的微波炉、电磁炉、手机、空调、彩电、电脑、洗衣机等12类产品均为A类，海尔也是在本次抽查中唯一获此殊荣的企业，在暗访上门情况现场统计结果中上门率也达到100%，进一步证实海尔服务确实货真价实。
辅助活动
（1）采购
2001年，当其他家电企业在下游产品物流领域纷纷跟进时，张瑞敏突然转身，一把攥住制造成本的源头，向供应链上游的采购环节挤榨