某地产项目运营管理体系,与房地产异地多项目,管理
《房地产经营管理》部分复习题答案
《房地产经营管理》复习题答案一。
填空题1。
房地产是___房产______和____地产______的合称.2。
房地产业是指从事房地产_开发组织__,_经营管理___，_买卖和租赁经营___以及_中介、咨询、评介__等服务的产业。
3．市场调查是＿企业经营活动＿的基础，贯穿于＿＿企业经营活动＿＿的全过程。
4。
写字楼项目的规划设计方案要实现_经济效益_、__环境效益__和__社会效益__三方面的全面发展,其中经济效益是优先考虑的问题.5。
我国住宅层高普遍为___３___米，净高为___２．8__米，与国外住宅层高相比相对较高。
6。
可行性分析是在投资决策前，对项目在＿技术上＿、＿经济上＿和＿工程上＿的可行性进行＿论证＿、＿研究＿和＿评价＿的分析过程。
7。
房地产产权的内容包括__所有权__、_使用权__和_他项权利__等。
8．房地产项目投资的财务评价报表包括_基本报表_和_辅助报表__。
9。
投资项目的资金由两大部分组成：_股本资金__和_债务资金_，二者的比例形成了一个项目的资金结构.10. 筹资决策就是筹资方案的_评价___与__选择___.11。
因涉及因素不同，杠杆效应可分为_营业杠杆效应__和_财务杠杆效应__两类进行研究。
12。
项目建设进度控制的任务包括_方案的科学决策_，_计划的合理编制_和_实施的有效控制__等方面.13。
项目建设质量的组织机构保证体系包括_政府监督__、_监理监督___和_企业自检__三个层次。
14。
土地使用权转让一般采取__出售__、_交换__、_赠与__和_变卖___等方式。
15。
房地产项目建设管理包含极其丰富的内容，其核心是项目管理模式的选择和“三控制,两管理，一协调"即＿进度控制＿、＿成本控制＿、＿质量控制＿、＿合同管理＿、＿安全管理＿和＿组织协调＿＿。
16．房地产交易是指房地产产品的＿产权人＿以房地产为商品,将＿产权＿以转让、租赁、抵押等方式有偿转移给购买者的各种经营活动的总称。
案例分享：蓝光地产——整合管理,项目运营与预算体系深度结合
蓝光地产：整合管理，项目运营与预算体系深度结合作者：黄萌成都明源高级咨询顾问蓝光地产ERP项目总监更多运营资料，敬请关注地产运营圈QQ群1．加群号：3830789462．扫描群二维码：作为四川本地规模最大的房地产开发企业，蓝光地产的管理以精细化、规范化著称，是西南区域的管理学习标杆之一。
蓝光的全面预算管理体系从2007年开始搭建，经过近4年的实践与持续优化，目前已相当成熟，很好地支撑了公司近年来的稳健发展。
放眼国内房地产企业，真正将全面预算体系运转起来的企业少之又少，较普遍的情况是过于偏财务视角或侧重关注预算的编制，导致预算管理与项目运营的业务管控脱节。
以下将全面解读蓝光地产在全面预算管理体系下，预算管理与项目运营管控的相互结合与相互促进，希望对拟推或正在运转全面预算管理体系的企业有所参考。
项目预算支撑全面预算1.项目预算是全面预算的重要内容蓝光的全面预算管理涉及内容较广，大体可分为“项目预算”和“公司年度预算”两大部分。
其中，“项目预算”又称“项目全周期预算”，包括项目全周期的项目成本预算、项目收入预算、项目费用预算、项目利润预算以及项目开发计划。
而“项目年度预算”是项目全周期预算在当年度的切片。
“公司年度预算”包括资本预算、现金流预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等“年度财务预算”，此外还有收入预算（如销售合同预算、销售回款预算、自有资源租赁收入预算、营业外收入预算）、成本费用预算（如采购预算、开发成本预算、销售费用预算、管理费用预算）和公司年度经营计划等“年度经营预算”。
公司年度经营计划主要反映经营类（如土地储备、开工、开盘、交房面积等）、销售类（签约额、回款额）、财务类（收入、利润、三费费率）、现金类、计划类（项目开工计划、销售资源推售计划、交付计划、收入结转计划、利润结转计划）五大类指标目标。
（见图1）2.项目预算是公司年度预算的编制基础企业在每年9月-12月编制次年的公司年度预算时，首先要做的就是资源盘点，刷新拟建项目、在建项目的项目预算。
房地产全周期运营管理
房地产全周期运营管理目录CONTENTS1房地产项目全周期运营管理2运营的概念实际案例3开场话题：你眼中的大运营是什么？大运营=？大计划？大生产？大协同？大周转？大运营就是盯着目标来管过程，管过程中的资源投入与调配，管过程中的持续产出和盈利效率。
一家之言：大运营就是为实现经营目标的一系列管理活动。
2001—2008年2009—2014年2015年—目标：职能目标目标：计划目标目标：经营目标1大运营财务经营目标现金流和利润计划管理货值管理导向核心主线基础经营目标实现全项目全周期全专业运营的概念1均衡型现金流型利润型计划（T）货值（V）财务经营1 个导向财务经营3 种定位现金流型、利润型和均衡型4 个要素现金流和利润（中心）计划（主线）和货值（基础）2 个核心现金流和利润4 个原则大意识、大协同大组织和大机制大运营12344原则运营的概念1储建供销融回结存大运营一体化管理体系构成——8阶段防止高周转现金3占用：支出占用、库存占用、应收占用做到经营4平衡：产销平衡、量价平衡、收支平衡、费效平衡投产供销结研融费息回税成踏周期备土储挖价值领趋势巧分期调开工调节奏优结构增去化促溢价清库存提效益调结构控时效优结构控总额省费用资本化降利息资本化降应收活监管巧筹划优分摊X X资源流资金流土地价值产品领先品牌营销利润提升优质服务客户敏感产品标准化配置标准资源整合责任成本无效成本成本管理营销费用财务费用管理费用税务筹划成本分摊费用管理税务优化结构快速周转产销匹配资源管理合作借力全面融资收支管理资金管理弹性调整开源节流盘活资产,快速周转融资/合作小股操盘销售净利率资产周转率权益乘数盈利能力经营效率财务杠杆X XR O E=（股本回报率）通过运营效率提升保障经营目标实现10/13运营的概念1大运营目标1房地产全周期运营管理2房地产项目全周期分为几个阶段？房地产全周期运营管理2项目成功标尺1房地产全周期运营管理2拿地开工首开现金流回正竣备项目核心思路：以现金流为核心进行运营管控，严控现金流回正时间流入流出前融开发贷销售回款土地款及各类规费各类项目款项支出（项目成本支出、营销费、管理费、财务费用等）融资方案规划方案经济指标节点计划营销方案启动会前融到位土地款缴纳工规证办理前融还款工规证办理施工证办理开发贷提取时间及节点要求财务指标还款计划供销平衡收支比产销比开发贷及监管资金提取节点达成时间动态利润率去化率回款率存销比动态货值现金流回正时间结转率结转金额各阶段管控要点投资阶段项目启动项目开工项目首开建设施工竣备交付后评估以项目开发进程为管理轴线投资阶段项目启动项目开工项目首开建设施工竣备交付后评估投资需求投资策略投资重点投资流程房地产全周期运营管理2土地获取、项目落地需 求策 略房地产全周期运营管理2投资流程房地产全周期运营管理2•运营节奏•项目成功标尺•市场及客户分析•产品及价格预设•客研导入•方案预案•成本测算•投资模型•投融资管理评审房地产全周期运营管理2房地产项目全周期管理轴线图投资阶段项目启动项目开工项目首开建设施工竣备交付后评估启动阶段启动会方案评审团队组建行政后勤定指标、定节奏、定计划定总平、定户型、定适配定权责、定岗位、定人员定场所、办证照、资源配置力高运营卡位：1、项目确权3日内上里程碑计划；2、项目确权10日产品定位会；3、项目确权30日设计方案评审会（即产品决策）；合作项目1个月内开首董会；4、项目确权35日启动会（含新东方），会后5日内实施纲要上线；5、1622编制原则：1个月产品决策，6个月首开（地下一层+地上7层，其他5天/层），首开前至少2周示范区及样板房同时开放，首开后2个月现金流回正（去化≤1年）或首开后2个季度内现金流回正（去化＞1年）；6、里程碑提前30天预警，首开提前60天预警，竣备提前90天预警；7、停工及复工报备；8、示范区及样板房、精装样板、内部分户验收、交付前风险评估均须至少提前7日向集团申请联合验收，如未通过则视为节点未完成。
房地产工程项目管理题库
一、选择题1. 以下哪项不属于房地产工程项目管理的核心内容？A. 工程进度管理B. 质量管理C. 成本管理D. 安全管理答案：D2. 房地产工程项目管理的目标是：A. 确保工程按期完工B. 确保工程质量达标C. 确保工程成本最低D. 以上都是答案：D3. 以下哪项不属于房地产工程项目管理的范围？A. 工程设计管理B. 工程施工管理C. 工程验收管理D. 工程后期维护管理答案：D4. 房地产工程项目管理的原则不包括：A. 目标管理原则B. 质量第一原则C. 成本效益原则D. 法律法规原则答案：D5. 房地产工程项目管理中，项目进度计划的关键路径是指：A. 工程施工过程中最长的路径B. 工程施工过程中成本最高的路径C. 工程施工过程中最关键的路径D. 工程施工过程中风险最高的路径答案：C6. 以下哪项不属于房地产工程项目管理的风险类型？A. 技术风险B. 市场风险C. 法律风险D. 人力资源风险答案：B7. 房地产工程项目管理中，合同管理的主要内容不包括：A. 合同起草B. 合同签订C. 合同履行D. 合同变更答案：A8. 以下哪项不属于房地产工程项目管理的质量管理体系？A. 质量策划B. 质量控制C. 质量保证D. 质量改进答案：B9. 房地产工程项目管理中，成本管理的核心是：A. 成本预算B. 成本控制C. 成本核算D. 成本分析答案：B10. 以下哪项不属于房地产工程项目管理的合同类型？A. 施工合同B. 采购合同C. 人力资源合同D. 设计合同答案：C二、判断题1. 房地产工程项目管理只关注工程质量，而忽略工程进度和成本。
（×）2. 房地产工程项目管理的目标是确保工程按期完工、质量达标和成本最低。
（√）3. 房地产工程项目管理中，项目经理是项目管理的核心。
（√）4. 房地产工程项目管理中，质量管理体系是保证工程质量的重要手段。
（√）5. 房地产工程项目管理中，成本管理可以完全控制工程成本。
2015年9月19-20日(北京)《房地产企业异地多项目计划运营管控体系搭建、执行、考核》——中房商学院.
房地产企业异地多项目计划运营管控体系搭建、执行、考核深度解析1、掌握房地产企业多项目运营与计划管理体系的核心内容和实施主要方法2、深入了解业内标杆企业的运营与计划管理操作方法和经典案例3、改善内部计划运营体系以提升内部运营绩效，促进内部专业协同，提升计划达成率4、掌握计划执行、控制、调整与考核的核心要点与方法房地产企业总经理、运营副总、项目总经理、运营总监、总经办等运营计划管理相关部门负责人刘老师：中房商学院高级顾问资深地产职业经理人，十几年房地产专业工作经验。
担任某上市地产公司（中国房地产上市公司综合实力榜前20名）副总，负责集团运营工作，曾历任项目总经理、总经理、集团总裁等职务；是业内当前讲授房地产运营管理课程的师资中，唯一具有上市集团高层管理者、地产总裁职务的实战专家。
专业特长：毕业于清华大学，主持了各类房地产项目开发,具有国企与民企、集团公司与项目公司等各类型、各层级房地产企业担任总裁等高管工作经历，熟悉不同规模和所有制房企的特点，深知运营管理中存在的问题，擅长对运营管理问题进行本质分析和系统思考，倡导简单有效的解决管理问题之道，并擅长根据不同企业现状进行实操应用。
授课风格：有高度，能真正的站在公司层面思考运营与计划问题；逻辑性强，案例丰富，幽默风趣有冲击力。
每次课程都获得98%以上的客户满意度。
一、如何理解房地产企业运营计划管理1、什么是房地产企业运营1）房地产企业管理的三个层次：战略管理、项目管理、运营管理2）运营管理的定义与职能3）房地产企业运营的特点：所提供产品和服务的特殊性2、房地产企业运营的计划管理1）计划管理在运营管理的重要作用2）计划管理必须依托怎样的企业运营平台3）房地产企业计划管理的基本指导思想：基于战略、结合项目运营与企业运营二、怎样搭建房地产企业运营计划管理的体系1、房地产企业运营计划管理：从表象到本质1）计划与计划管理的一般概念2）项目计划管理的六大基本过程3）计划管理在房地产运营中的本质意义2、项目维度计划：房地产企业的多级项目计划系统1）一级计划2）二级计划3）三级计划3、组织维度计划：房地产企业的多级职能计划系统4、如何搭建房地产企业运营计划管理体系【案例分享：标杆企业的多层级计划系统】三、如何形成高质量计划1、计划形成的基础：房地产项目的工作分解2、计划编制包含的六大核心要素3、如何保证计划的合理性、严谨性1）把握计划管控的精细度2）依据企业内部标准形成有共识的计划a基础/标准数据b标准操作流程c标准模板/工具【案例分享：标杆企业计划管理标准化有关参考文件】3）不可或缺的逻辑关系建立4）计划编制中的全方位沟通4、计划的最终确定与下达四、深度分析：房地产企业多层级计划要点1、项目开发的纲领性计划：项目发展计划1）项目发展计划的内容分析：如何设定以下关键节点a集团控制的关键节点b区域公司控制的关键节点c公司控制的关键节点2）多项目计划管理统筹与平衡-现金流计划2、开发各环节的有关专业计划内容要点分析全部结合实例，具体分析各类计划的构成、编制方法与确定过程，以及怎样使用等，包括：1）项目设计计划2）项目报建计划3）项目施工计划4）项目采购计划5）项目营销推广计划6）项目售楼处与样板间实施计划7）其他3、各级职能计划要点分析1）战略定位与战略目标（企业战略规划案例）2）公司年度工作计划3）职能部门年度计划4）职能部门月计划4、如何做到项目计划与职能计划的衔接五、房地产企业运营计划的执行与控制1、什么影响了计划的有效执行1）运营平台对计划执行的影响分析a组织架构与权限划分对计划执行的影响b经营目标的不确定性c团队执行力对计划执行的影响2）哪些业务环节对常常对计划执行造成影响具体分析设计、报建、合约分判、现场施工组织等环节的影响2、如何保证计划的有效执行1）“计划不如变化快”的应对2）计划分解与落实3）对比分析两种有效执行推动方式：任务导向与成果导向4）计划的跟踪及节点、结果的反馈3、常见的几种计划监控方式1）各类计划管理报告2）运营会议制度3）实时交互与共享的信息平台4）实地检查、抽查4、计划的动态调整1）计划的适用性与权威性的平衡2）关键线路与节点的控制3）调整的管理层级4）调整的信息沟通六、如何进行计划管理的考核与激励1、计划管理考核常见问题分析1）难点：责任追踪错综复杂，执行结果难以界定2）原因：考核的目标及对象不清晰2、如何清晰界定考核的对象1）计划的执行主体及其定位2）责权对应原则3、以什么标准和指标衡量计划管理的效果1）计划本身的执行结果2）计划管理过程的规范性3）各级中间结果的质量符合与完成度4、考核的多种方式选择，根据管理状况与模式确定1）结合绩效的综合考核2）多角度或层级的专项考核【案例分享：某企业计划管理专项奖励制度】七、实现高效运营、缩短开发周期的典型方式1、组织与管控的优化，选择适合的运营模式【对比分析：几种典型的房地产企业运营管理模式，怎样设置部门职能和架构】2、以终为始的成果管理【案例分享：标杆企业的成果管理】3、开发流程的再造与提升4、具体业务方法的改善【主办单位】中房商学院【培训时间】2015年9月19-20日北京【培训费用】人民币3800元/人包含：讲师费、场地费、茶歇、现场咨询费等；会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。
绿地集团地产业务管理模式介绍(风格)
额和影响力。
推动绿色发展与智能化转型
绿色建筑
加强绿色建筑和节能环保技术的研发和应用，推动企业可持续发 展。
智能化转型
利用现代科技手段，实现地产业务的智能化管理和服务升级。
产业协同
加强与相关产业的协同发展，形成完整的产业链和生态圈，提升 企业整体竞争力。
THANKS
整合能力。
集团通过与各类优质合作伙伴建 立长期合作关系，共享资源，实 现互利共赢，提升项目的整体效
益。
绿地集团注重对市场趋势的把握， 能够根据市场需求调整项目定位，
以满足不同客户的需求。
高效的管理体系与团队建设
绿地集团拥有一套高效的管理体系，通过制定科学的管理制度和流程，确保项目从 策划、设计、施工到销售等各个环节的高效运作。
创新驱动
绿地集团鼓励创新思维，不断探索地 产业务的新模式、新技术和新业态， 以满足市场和消费者的多元化需求。
强调团队协作与执行力
团队协作
绿地集团重视团队协作，通过跨部门、跨领域的协作，实现资源共享和优势互 补，提高整体运营效率。
执行力强
绿地集团强调高效执行，通过制定明确的目标和计划，确保各项业务决策得到 迅速、准确的落地实施。
集团重视团队建设，通过培训、激励等方式提升团队成员的专业素质和协作能力， 打造高效、专业的团队。
绿地集团采用信息化管理手段，提高管理效率和决策的科学性，降低运营成本。
良好的品牌形象与社会责任
绿地集团注重品牌形象的塑造 和维护，通过提供优质的产品 和服务赢得客户的信任和口碑。
集团积极履行社会责任，关注 环
业务涵盖房地产、金融、能源等多个领域
公司业务与市场布局
1 2
3
房地产业务
房地产运营管理过程监控
房地产运营管理过程监控简介房地产运营管理过程监控是指对房地产项目的整个运营管理过程进行全面、系统的监控和控制。
通过监控房地产项目的运营过程，可以及时发现问题并进行调整，提高项目的效率和运营效果。
本文将介绍房地产运营管理过程监控的重要性、监控内容和方法以及监控的好处。
重要性房地产运营管理过程监控对于房地产开发商和物业管理公司来说具有重要意义。
首先，监控可以帮助管理人员及时了解和掌握房地产项目的运营状态，及时发现问题并采取措施解决，避免问题的进一步扩大化。
其次，通过监控可以提高项目的效率和运营效果，提升客户满意度，为企业带来更好的经济效益。
另外，监控还可以帮助企业进行长期战略规划，以便更好地适应市场需求和变化。
监控内容和方法房地产运营管理过程监控主要包括以下内容和方法：1. 项目进度监控通过监控项目的进度，可以及时了解项目的推进情况，确保项目按时完成。
监控项目进度可以采用甘特图、时间轴等方法，对项目各个阶段的进展进行清晰可见的展示。
2. 财务监控财务监控是对项目资金的监控和管理，包括预算控制、费用监控、现金流管理等。
通过财务监控可以及时了解项目的资金状况，防止资金短缺或者浪费，保证项目的顺利进行。
3. 市场监测市场监测是对房地产市场的动态进行监控和分析。
通过市场监测可以了解市场需求、竞争对手的情况、行业趋势等，为项目的决策提供参考依据。
市场监测可以采用问卷调查、竞争对手分析、市场研究报告等方法。
4. 客户满意度监测客户满意度监测是对项目的客户满意度进行调查和评估。
通过客户满意度监测可以了解客户对项目的评价和意见，并针对问题进行改进和优化，提升客户满意度，保持客户的黏性。
监控的好处房地产运营管理过程监控有以下好处：1. 及时发现问题通过监控可以及时发现项目运营过程中的问题和隐患，及时进行调整和解决，避免问题扩大化。
2. 提高效率和效果通过监控可以对项目的进度、财务、市场等方面进行全面掌控，及时调整和优化，提高项目的运营效率和效果。
2012亿城地产培训：运营管理体系改进
4
房地产企业运营管理
——前言 变化不断增加和加快----风险不确定性 利益相关者不断增加----利益细分、价值链延长 客户和自身要求不断提高----质量、利润、资金、效益、竞争力 项目复杂性不断提高
----呼唤房地产的运营管理
5
房地产企业运营管理
——前言
企业扩大规模，进入企业发展的成长期阶 如何保证企业持续高效的运转？ 段，面临一系列问题： 如何实现对项目的有效管理？ 规模/市场 影响力
27
前言
——运营管理的概念与内容 运营管理的主要职责
组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划 提出内部管理机构设臵及岗位设立方案 组织拟订公司的业务规范和运营流程 组织建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评 协调各部门之间的工作关系 主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工 作 组织建立各部门的绩效评估体系，对各部门和主管进行考评 …………
12
前言
——运营管理的概念与内容
运营管理定义（2）
运营管理（OM）是对主要经营活动的管理，即组 织和控制为客户提供商品或服务中的最基本的经营 活动
(ห้องสมุดไป่ตู้anagement of main business activity:the organizing and controlling of the fundamental business activity of providing goods and services to customers).
-----出现这种现象的根本原因在于企业在发展的过程中并未形成一套 规范化的运营管理体系，这样的企业据统计占行业的80%。
31
前言
——房地产企业运营管理综述
房地产企业计划运营管理_关键节点的设计和控制_69P
房地产企业管理实战专家
计划管理体系
管理型运营体系
专业型运营体系 －投资决策管理 －运营绩效管理 －运营计划管理 －阶段成果管理 －关键决策管理 －资金预算管理 －目标成本管理 －信息与知识管理 －流程管理
北京钧涵基业企业管理顾问有限公司
－计划管理
－营运绩效管理 －运营计划管理 －阶段成果管理 －关键决策管理 －信息与知识管理 －流程管理
北京钧涵基业企业管理顾问有限公司
二级计划：部门《年度工作目标》的主要内容
房地产企业管理实战专家
三年经营计划中责任部门为本部门的实施策略应转化为本部门的工作目标，并制定相应的 工作绩效衡量指标。 部门自行拟定的其它管理目标。 部门与项目开发直接相关的业务操作计划见项目各期的项目各期开发(Project)进度计划；
北京钧涵基业企业管理顾问有限公司
然而，单纯的计划管理并不能解决从战略到执行的问题
房地产企业管理实战专家
z从战略到执行本身就存在战略与目标之间的脱节问题 z计划本身不能解决业务模式和流程的问题 z影响进度计划的原因中，相当一部分是因为工作的成果质量原因 z计划解决不了激励的问题 z……
北京钧涵基业企业管理顾问有限公司
客户
内部
学习成长
净利润= 万
项次
策略
负责人
分解计划/实施关键步骤
实现净利润： 万元
A项目1期毛利： 万元 A项目2期毛利： 万元 ¾B项目1期毛利： 万元 ¾C项目1期毛利： 万元 ¾新项目毛利： 万元 ¾其他老项目各期毛利：万元 ¾期间费用总额： 万元
¾ ¾
实现本年度利润计 划
经营管理层
实施策略
项目 营销 费用 控制 计划
项目开发进度控制计划
运营管控(华润置地)PPT课件
• 华润置地简介 • 运营管控体系 • 运营管控案例分析 • 运营管控的挑战与对策 • 未来展望
01
华润置地简介
公司背景
01
华润集团旗下地产业务旗舰
02
03
04
成立于1992年
在香港和中国内地拥有丰富的 房地产开发经验
长期致力于城市综合体和商业 地产的投资与开发
业务范围
政策法规挑战与对策
政策法规挑战
关注政策动态
政府政策法规的调整和变化可能对企业运 营产生重大影响。
及时了解和掌握政府政策法规的最新变化 ，以便提前做出应对。
合规经营
建立危机应对机制
确保企业运营符合相关法律法规要求，避 免因违规行为带来的风险。
针对可能出现的政策风险，制定相应的应 急预案，以降低潜在损失。
绿色可持续发展
积极推动绿色建筑和可持续发展， 为社会和环境做出贡献。
THANKS
感谢观看
拓展海外市场
在保持国内市场领先地位 的同时，华润置地将积极 拓展海外市场。
创新业务模式
华润置地将不断创新业务 模式，以满足客户多样化 的需求。
运营管控创新方向
智能化运营管理
运用新技术手段，实现运营管理 的智能化和数字化，提高效率和
降低成本。
精细化运营管理
通过精细化的运营管理，提高项目 的品质和客户满意度。
04
运营管控的挑战与对策
市场变化挑战与对策
市场变化挑战
市场需求多变，消费者偏好难以捉摸，导致 企业难以准确预测和应对。
持续市场调研
定期收集和分析消费者反馈，了解市场趋势 和竞争对手动态。
灵活调整策略
根据市场变化快速调整产品、价格、促销和 分销策略。
2018年版网络二级建造师继续教育房地产开发项目全过程管理
9.勘察设计阶段的投资控制工作不单纯是项目财务方面的工作，也不单纯是项目经济方面的工作，而是包括组织措施、经济措施、技术措施在内的一项综合性工作。
对
A目标
B输入资源
C人员和活动
D活动间的相互作用
E输出结果
7.勘察设计管理的工作内容有（）
A勘察设计质量管理
B勘察设计行政管理
C勘察设计进度管理
D勘察设计阶段投资管理
E勘察设计风险管理
6.视频课程中讲项目的计划与控制原理时提到策划是需要通过（）等重要活动。
A调查
B分析
C研究
D优化
E决策ห้องสมุดไป่ตู้
7.下列有关控制的说法错误的是（）
A目标
B矛盾
C稳定
D协调
======多选题部分======
5.控制的依据是（）。
A目标
B计划
C监督
D标准
E纠正
5.控制是一定的主体，为保证在变化着的外部条件下实现其目标，按照事先拟定的计划和标准，采用一定的方法，对被控对象进行（）的行为过程。
A监督
B检查
C引导
D计划
E纠正
6.流程化原理中“流程”有哪几个要素（）
A变化的外部条件
B科学的方法与工具
C控制机制
D控制主体
1.控制的依据是（）。
A计划和监督
B标准和计划
C标准和监督
D纠正和计划
2.下列属于不理偏差的是（）
A进度提前
B费用节约
C质量下降
D效率提高
4.项目的计划与控制原理中控制的动因是（）
A变化的内部条件
B变化的外部条件
C稳定的内部条件
D稳定的外部条件
简述房地产项目运营管理中存在的问题及对策
简述房地产项目运营管理中存在的问题及对策摘要：对于整个房地产的运营管理来说，可以分为三个阶段，不论是开发计划管理还是项目经营管理以及公司运营管理，都是极为重要的，房地产运营管理包含了整个工程，从前期的策划到最后的售后服务等等的管理，关乎到整个房地产项目的合理化、系统化的运营管理。
本文主要探究了房地产项目运营管理中存在的问题及对策，以供参考。
关键词：房地产项目运营管理；存在的问题；对策引言运营意味着房地产项目从开发到建设再到投入使用整个过程的开始，显然运营是一个及其复杂的过程，充满了风险和机遇。
加强房地产项目运营管理，无论从企业自身出发还是市场竞争需要，都是十分必要的，直接关系到房地产企业的生存。
一、房地产项目运营管理中存在的问题1、房地产开发项目的前期策划准备不足房地产公司应该以客户为中心，着眼于客户的需求以及市场上的需要，及时对客户的需要和能力以及整个市场的趋势进行及时的分析，及时对整个市场上的动态进行适度的监控。
过度的注重市场信息的分析一定程度上会影响合理的管理决策。
所以在进行项目管理的过程中，要根据决策时能够的到的支持以及项目执行时的得到的各种信息和方案进行分析和参考，及时确定行之有效的决策。
在决策是要充分考虑到决策的完整性、合理性以及时效性。
避免决策过于匆忙或者过于迟缓，从而影响到整个项目的实施，影响到工程的施工质量以及施工进度。
2、人员组织架构配置不合理众所周知，房地产项目都有较稳固的生命周期，项目中不同的时期点，对工作的要求内容相差也较大。
如果项目未能重视其核心特点，项目的配置人员与项目的规则改变没有在同一个水平线上，没有恰当的根据这种适时的转变而做出调整，致使人员的配置和项目的计划要求不符，以项目的进度展开，随后就会出现人员配置不够的各种缺陷。
二、房地产项目运营管理中存在问题的解决对策1、BIM技术的引进BIM技术就是利用计算机根据数据建立相关的信息虚拟模型，该技术已经在建筑工程管理工作中得到了很好的应用，通过虚拟信息技术建立的工程模型，可以在房地产项目管理的过程中进行项目的事前管理与事中控制，从而很好的提高房地产项目管理的工作效率。
商业地产 运营管理体系
商业地产运营管理体系1. 引言商业地产是指主要用于商业活动、经营业务的地产项目。
商业地产运营管理体系是一种综合性的管理体系，涵盖了商业地产的规划、设计、建设、运营等各个环节。
一个有效的运营管理体系可以提高商业地产的经营效益，优化租赁收入，提升客户满意度，从而实现商业地产的可持续发展。
2. 商业地产运营管理的重要性商业地产作为商业活动的场所，其运营管理对于商家和消费者都具有重要意义。
一个有效的运营管理体系能够为商家提供良好的经营环境，提升商业地产的知名度和吸引力，增加商家数量和租金收入。
同时，也能够为消费者提供舒适的购物环境和优质的服务，提高客户满意度和忠诚度。
3. 商业地产运营管理体系的主要内容商业地产运营管理体系主要包括以下几个方面：3.1 规划与设计商业地产的规划与设计是运营管理的基础。
在规划与设计阶段，需要考虑商业地产的定位、周边环境、人流流量、空间布局等因素，以确保商业地产能够满足消费者需求，并具备良好的运营潜力。
3.2 租赁管理租赁管理是商业地产运营管理的核心。
有效的租赁管理可以保持商业地产的长期稳定收入。
这包括租金的收取与调整、商户的选择与退出、租赁合同的管理等方面。
租赁管理需要建立合理的租赁策略，保持与商户的良好关系，定期进行租金评估和市场调研。
3.3 设施和维护管理商业地产需要定期进行设施的检查和维护，以保持设施的完好和安全。
这包括设备设施的保养与维修、消防安全的管理、环境卫生的维护等方面。
设施和维护管理需要建立科学的巡检机制和维修保养计划，确保商业地产的正常运营和顾客的安全。
3.4 运营策划与推广运营策划与推广是商业地产运营管理的重要组成部分。
通过精心的运营策划和推广活动，可以提高商业地产的知名度和吸引力，吸引更多的商家和顾客。
运营策划包括商业地产品牌的塑造、活动策划与执行等方面。
推广活动可以包括特价促销、优惠券发放、会员制度等。
3.5 客户服务与体验商业地产的客户服务和体验是决定其经营成功与否的关键。
房地产开发与运营管理测试 选择题 64题
1. 房地产开发的主要阶段不包括以下哪一项？A. 土地获取B. 设计规划C. 市场营销D. 产品制造2. 在房地产项目中，以下哪项是风险管理的关键步骤？A. 市场分析B. 财务规划C. 风险评估D. 项目推广3. 房地产投资分析中，以下哪项不是财务指标？A. 净现值 (NPV)B. 内部收益率 (IRR)C. 投资回收期D. 市场占有率4. 在房地产项目开发中，以下哪项是项目可行性研究的主要内容？A. 项目定位B. 成本估算C. 市场需求分析D. 以上都是5. 房地产运营管理的核心目标是什么？A. 提高资产价值B. 降低运营成本C. 增加市场份额D. 提升客户满意度6. 以下哪项不是房地产项目融资的方式？A. 银行贷款B. 股权融资C. 政府补贴D. 个人储蓄7. 房地产项目的市场定位应基于以下哪项？A. 项目成本B. 目标客户群体C. 竞争对手分析D. 以上都是8. 在房地产项目中，以下哪项是项目管理的关键要素？A. 时间管理B. 成本管理C. 质量管理D. 以上都是9. 房地产项目的销售策略应考虑以下哪项？A. 价格定位B. 促销活动C. 客户服务D. 以上都是10. 以下哪项不是房地产项目的市场分析内容？A. 市场需求B. 竞争对手C. 政策环境D. 项目设计11. 房地产项目的风险管理应包括以下哪项？A. 风险识别B. 风险评估C. 风险应对D. 以上都是12. 在房地产项目中，以下哪项是项目成功的关键因素？A. 资金充足B. 团队协作C. 市场机遇D. 以上都是13. 房地产项目的财务管理应包括以下哪项？A. 预算编制B. 成本控制C. 收益分析D. 以上都是14. 以下哪项不是房地产项目的法律要求？A. 土地使用权B. 建筑规范C. 税收政策D. 市场营销策略15. 房地产项目的运营管理应包括以下哪项？A. 物业管理B. 客户服务C. 设施维护D. 以上都是16. 在房地产项目中，以下哪项是项目推广的关键策略？A. 广告宣传B. 网络营销C. 口碑营销D. 以上都是17. 房地产项目的可持续发展应考虑以下哪项？A. 环境保护B. 社会责任C. 经济效益D. 以上都是18. 以下哪项不是房地产项目的质量管理内容？A. 施工质量B. 材料选择C. 设计创新D. 市场定位19. 房地产项目的客户关系管理应包括以下哪项？A. 客户服务B. 投诉处理C. 客户反馈D. 以上都是20. 以下哪项不是房地产项目的时间管理内容？A. 项目计划B. 进度控制C. 风险评估D. 时间优化21. 房地产项目的成本管理应包括以下哪项？A. 预算编制B. 成本控制C. 成本优化D. 以上都是22. 以下哪项不是房地产项目的市场营销策略？A. 价格策略B. 促销活动C. 品牌建设D. 项目设计23. 房地产项目的风险评估应包括以下哪项？A. 风险识别B. 风险分析C. 风险应对D. 以上都是24. 以下哪项不是房地产项目的财务分析内容？A. 收入预测B. 成本分析C. 利润分析D. 市场定位25. 房地产项目的团队管理应包括以下哪项？A. 人员招聘B. 培训发展C. 绩效评估D. 以上都是26. 以下哪项不是房地产项目的法律合规内容？A. 土地使用权B. 建筑规范C. 税收政策D. 市场营销策略27. 房地产项目的客户满意度管理应包括以下哪项？A. 客户服务B. 投诉处理C. 客户反馈D. 以上都是28. 以下哪项不是房地产项目的时间管理策略？A. 项目计划B. 进度控制C. 风险评估D. 时间优化29. 房地产项目的成本优化应包括以下哪项？A. 预算编制B. 成本控制C. 成本分析D. 以上都是30. 以下哪项不是房地产项目的市场定位策略？A. 目标客户群体B. 竞争对手分析C. 项目成本D. 市场细分31. 房地产项目的风险应对应包括以下哪项？A. 风险识别B. 风险分析C. 风险管理D. 以上都是32. 以下哪项不是房地产项目的财务规划内容？A. 收入预测B. 成本分析C. 利润分析D. 市场定位33. 房地产项目的团队建设应包括以下哪项？A. 人员招聘B. 培训发展C. 绩效评估D. 以上都是34. 以下哪项不是房地产项目的法律风险内容？A. 土地使用权B. 建筑规范C. 税收政策D. 市场营销策略35. 房地产项目的客户关系优化应包括以下哪项？A. 客户服务B. 投诉处理C. 客户反馈D. 以上都是36. 以下哪项不是房地产项目的时间优化策略？A. 项目计划B. 进度控制C. 风险评估D. 时间管理37. 房地产项目的成本控制应包括以下哪项？A. 预算编制B. 成本分析C. 成本优化D. 以上都是38. 以下哪项不是房地产项目的市场细分策略？A. 目标客户群体B. 竞争对手分析C. 项目成本D. 市场定位39. 房地产项目的风险管理应包括以下哪项？A. 风险识别B. 风险分析C. 风险应对D. 以上都是40. 以下哪项不是房地产项目的财务分析策略？A. 收入预测B. 成本分析C. 利润分析D. 市场定位41. 房地产项目的团队发展应包括以下哪项？A. 人员招聘B. 培训发展C. 绩效评估D. 以上都是42. 以下哪项不是房地产项目的法律合规策略？A. 土地使用权B. 建筑规范C. 税收政策D. 市场营销策略43. 房地产项目的客户满意度优化应包括以下哪项？A. 客户服务B. 投诉处理C. 客户反馈D. 以上都是44. 以下哪项不是房地产项目的时间管理内容？A. 项目计划B. 进度控制C. 风险评估D. 时间优化45. 房地产项目的成本分析应包括以下哪项？A. 预算编制B. 成本控制C. 成本优化D. 以上都是46. 以下哪项不是房地产项目的市场定位内容？A. 目标客户群体B. 竞争对手分析C. 项目成本D. 市场细分47. 房地产项目的风险识别应包括以下哪项？A. 风险分析B. 风险应对C. 风险管理D. 以上都是48. 以下哪项不是房地产项目的财务规划策略？A. 收入预测B. 成本分析C. 利润分析D. 市场定位49. 房地产项目的团队绩效评估应包括以下哪项？A. 人员招聘B. 培训发展C. 绩效评估D. 以上都是50. 以下哪项不是房地产项目的法律风险策略？A. 土地使用权B. 建筑规范C. 税收政策D. 市场营销策略51. 房地产项目的客户服务优化应包括以下哪项？A. 客户服务B. 投诉处理C. 客户反馈D. 以上都是52. 以下哪项不是房地产项目的时间优化内容？A. 项目计划B. 进度控制C. 风险评估D. 时间管理53. 房地产项目的成本优化策略应包括以下哪项？A. 预算编制B. 成本控制C. 成本分析D. 以上都是54. 以下哪项不是房地产项目的市场细分内容？A. 目标客户群体B. 竞争对手分析C. 项目成本D. 市场定位55. 房地产项目的风险分析应包括以下哪项？A. 风险识别B. 风险应对C. 风险管理D. 以上都是56. 以下哪项不是房地产项目的财务分析内容？A. 收入预测B. 成本分析C. 利润分析D. 市场定位57. 房地产项目的团队培训发展应包括以下哪项？A. 人员招聘B. 培训发展C. 绩效评估D. 以上都是58. 以下哪项不是房地产项目的法律合规内容？A. 土地使用权B. 建筑规范C. 税收政策D. 市场营销策略59. 房地产项目的客户反馈优化应包括以下哪项？A. 客户服务B. 投诉处理C. 客户反馈D. 以上都是60. 以下哪项不是房地产项目的时间管理策略？A. 项目计划B. 进度控制C. 风险评估D. 时间优化61. 房地产项目的成本控制策略应包括以下哪项？A. 预算编制B. 成本分析C. 成本优化D. 以上都是62. 以下哪项不是房地产项目的市场定位策略？A. 目标客户群体B. 竞争对手分析C. 项目成本D. 市场细分63. 房地产项目的风险应对策略应包括以下哪项？A. 风险识别B. 风险分析C. 风险管理D. 以上都是64. 以下哪项不是房地产项目的财务规划内容？A. 收入预测B. 成本分析C. 利润分析D. 市场定位答案1. D2. C3. D4. D5. A6. D7. D8. D9. D10. D11. D12. D13. D14. D15. D16. D17. D18. D19. D20. C21. D22. D23. D24. D25. D26. D27. D28. C29. D30. C31. D32. D33. D34. D35. D36. C37. D38. C39. D40. D41. D42. D43. D44. C45. D46. C47. D48. D49. D50. D51. D52. C53. D54. C55. D56. D57. D58. D59. D60. C61. D62. C63. D64. D。
运营试题(含答案)
运营试题职位:姓名：一、单项选择题（每题一分）1、房地产中计划管理中一级计划管（ A）A经营B成果C过程D开发2、房地产计划管理中二级计划管( B)A经营 B成果 C过程 D开发3、在进行可行性研究的同时,还要委托做两个评价，一个是建设项目环境影响评价，另一个是（A ）A建设场地地震安全评价 B建筑节能评价C建筑结构安全评价D建筑交通评价4、计划管理中应遵循PDCA原则，其中“C”指的是（B）A计划编制B计划执行检查C计划实施D计划调整5、在北京项目立项后可以进行的哪个证件的办理(B)A土地使用证B建设用地规划许可证C建筑工程规划许可证D开工证6、按________划分，可以将项目管理方法分为进度管理方法、质量管理方法、成本管理方法、安全管理方法等。
（ A )A管理目标B管理方法的量化程度C管理方法的专业性质D管理技术7、建设用地规划许可证的有效期限（A）A3个月B6个月C12个月D1个月8、下列材料属于功能性材料的是(C ）A壁纸B木龙骨C防水涂料D水泥9、房地产项目进度控制的范围包括项目的各个阶段、项目的各个组成部分、项目的所有工作和（ A ）A影响进度的各项因素 B策划阶段C设计阶段 D招标阶段10、构成房地产项目管理的目标体系包括功能（质量)目标、进度（工期）目标和（ A ）A费用（成本）目标 B安全目标C综合目标 D经济目标11、________在组织上存在着双重领导、双重职能和双层汇报，在工作上存在着双重的信息流和指令界面，使信息处理量大，会议多,报告多，使项目管理组织程序复杂化.（ D )A寄生式项目组织 B独立式项目组织C直线式项目组织 D矩阵式项目组织12、计划管理按其特性定位,可划分为（A）A事前、事中、事后管理B事前、事后管理C事中、事后管理D事前、事中管理13、在网络计划中，若某工作的( )最小,则该工作必为关键工作。
（ B）A自由时差 B总时差 C持续时间 D时间间隔14、控制项目目标的措施中最重要的是( A)A组织措施 B管理措施 C经济措施 D技术措施15、（）是指导项目管理工作的纲领性文件。
对于运营管理岗地产的认知
对于运营管理岗地产的认知1. 引言地产行业是一个庞大且多样化的行业，在其中运营管理岗是至关重要的角色之一。
随着城市的不断发展和人们对住房的需求增长，地产行业的竞争也日益激烈。
在这样的背景下，对于运营管理岗地产的认知变得越来越重要。
本文将探讨运营管理岗地产的重要性以及他们在行业中所扮演的角色。
2. 运营管理岗地产的重要性地产项目的运营管理岗是确保项目的顺利进行和成功完成的关键人员。
他们负责协调各个部门、资源的分配、项目计划的制定以及团队管理。
下面将会介绍运营管理岗地产的重要性。
2.1 项目协调和沟通运营管理岗在地产项目中起到了重要的协调和沟通作用。
他们负责与各个部门、供应商和施工队伍进行有效的沟通和协调，确保项目各个环节的顺利进行。
他们需要了解各个团队的需求和目标，并制定适当的方案来解决问题和推动项目进展。
2.2 资源分配和管理运营管理岗地产也负责资源的分配和管理。
他们需要评估项目所需的资源，包括人力资源、物资资源和财务资源，并根据项目的需求进行合理的分配。
他们需要制定预算和控制成本，确保项目能够按时完成，并在质量和预算方面达到预期目标。
2.3 项目计划和执行运营管理岗地产的另一个重要职责是制定项目计划和执行。
他们需要根据项目需求和时间表制定详细的项目计划，并监控项目的进展。
他们需要与项目团队合作，确保项目按照计划执行，并及时解决可能出现的问题和风险。
3. 运营管理岗地产的角色运营管理岗地产的角色可以分为以下几个方面：3.1 项目管理运营管理岗在地产项目中扮演着项目管理者的角色。
他们负责监督项目的整个生命周期，包括规划、设计、开发、施工和运营。
他们需要与项目团队合作，并确保项目按照计划进行。
3.2 风险管理运营管理岗地产也负责项目的风险管理。
他们需要识别可能出现的风险，并制定相应的应对措施。
他们需要监控项目的进展，及时解决可能出现的问题，以减少项目风险和不确定性。
3.3 团队管理运营管理岗地产需要管理项目团队，确保团队成员的合作和高效工作。
房地产大运营管理体系构建
房地产大运营管理体系构建随着经济的发展和城市化进程的加速，房地产行业在我国经济中扮演着越来越重要的角色。
为了实现房地产企业的可持续发展，构建高效、稳定的房地产大运营管理体系至关重要。
本文将围绕房地产大运营管理体系的构建，阐述其优势、存在的问题以及未来的发展方向，并提出一些具有可行性的建议。
关键词：房地产、大运营、管理体系、可持续发展、高效、稳定一、引言随着经济的不断发展和城市化进程的加速，房地产行业在我国经济中的地位日益重要。
房地产大运营管理体系是一种新型的、综合性的管理体系，旨在实现房地产企业运营的高效性和稳定性。
本文将阐述房地产大运营管理体系的优势、存在的问题以及未来的发展方向，并提出一些具有可行性的建议。
二、房地产大运营管理体系的优势1、战略性：房地产大运营管理体系将企业的战略规划与实际运营相结合，使企业能够更好地实现战略目标。
2、协调性：该体系能够有效协调各部门之间的利益关系，实现资源的优化配置，提高整体运营效率。
3、系统性：房地产大运营管理体系具有完整的系统结构，各环节相互衔接，形成有机整体。
4、风险控制能力：该体系能够更好地识别和应对各种风险，提高企业的风险控制能力。
5、可持续发展：房地产大运营管理体系关注企业的长期发展，有利于实现可持续发展。
三、房地产大运营管理体系存在的问题1、体系设计不合理：部分企业在构建房地产大运营管理体系时，缺乏系统性和战略性，导致体系设计不合理。
2、执行力不足：由于执行力度不足，导致体系无法有效发挥其作用。
3、技术手段落后：部分企业的技术手段落后，无法满足房地产大运营管理体系的要求。
四、房地产大运营管理体系的未来发展方向1、数字化转型：随着科技的发展，房地产大运营管理体系需要逐步实现数字化转型，提高管理效率和决策水平。
2、智能化升级：通过引入智能化技术，提高体系的自动化水平和智能化程度，降低人工成本和错误率。
3、绿色建筑：未来房地产大运营管理体系将更加注重绿色建筑，通过节能、环保等措施，实现可持续发展。
房地产开发项目精细化管理
房地产开发项目精细化管理摘要：本文针对房地产企业开发项目精细化管理有关问题，首先介绍了房地产开发项目精细化管理概念以及实施精细化管理的必要性，进而分析了当前房地产开发项目管理中面临的问题，最后就提高房地产开发项目管理精细化水平，有重点地提出了建议措施。
一、引言随着房地产行业市场竞争的越发激烈以及国家一系列宏观调控政策机制的不断出台，房地产开发企业经营管理面临的压力越来越大，在新的复杂市场环境下，房地产企业要赢得生存发展，就必须进一步加强内部管理，特别是在房地产开发项目的管理方面，应该更加注重有效的质量管理和成本控制，通过精细化的房地产开发项目管理，提高房地产开发企业的整体管理水平，促进房地产开发企业的长远稳定发展。
二、精细化管理概念以及房地产开发项目实施精细化管理的必要性精细化管理是企业现代化管理理念与管理技术的有机融合，重点是通过对企业项目中细节、流程的优化控制，来进一步提高整体运转效率，进而达到降低成本、提高质量和效益的目的。
现代化的精细化管理应用实施，需要综合运用各种信息化、系统化、标准化和程序化的手段，对企业项目运作中的各项经营活动进行精密的组织设计和协调管理。
对于房地产企业而言，在开发项目中实施精细化管理的必要性主要体现在两个方面：从房地产企业的内部管理方面分析，房地产开发项目具有明显的项目建设开发周期较长、投资成本过高、成本控制管理难度过大的问题，整个项目从建设初期到最后投入使用，都面临着较大的不确定性风险。
应对这些风险问题，真正确保房地产开发项目效益的实现，必须采取精细化的管理模式，及时解决房地产项目开发中存在的各种问题，提高房地产开发项目风险防范控制能力。
在房地产企业经营发展面临的外部环境方面，随着国内房地产行业市场的不断发展变化，国家对于房地产产业也相继出台了一系列的调控管理政策。
适应这些政策要求，真正确保房地产开发项目经济效益目标的实现，要求房地产开发企业必须加强项目开发建设阶段的控制管理，通过精细化的管理手段，来保证房地产企业开发项目全过程适应市场环境变化，进而增强房地产开发企业的市场生存能力。
绿地集团房地产开发项目全景计划运营管理办法
绿地集团房地产开发项目全景计划运营管理办法附件：绿地集团房地产开发项目全景计划运营管理办法1. 目的根据集团进一步系统化提升房地产主业业务管理的要求，以及规范促进房地产各事业部项目运营能力提升的需要，融合行业项目运营管理发展趋势与集团内部标杆事业部项目管理经验，集团工程合约部联合集团办公室信息化推进小组牵头相关事业部共同完成了集团房地产开发项目全景计划管理体系编制，以期达到房地产开发项目的全流程价值链把控，从而系统提高集团整体项目开发运营管理能级。
2. 适用范围适用于集团各房地产事业部以及综合产业集团下属房地产开发项目。
3. 管理原则3.1 充分授权原则：除集团关键节点与集团项目全景计划模板需要在各单位运控执行外，事业部可以根据自身特点设置事业部关键节点与事业部项目全景计划模板；并可根据事业部的组织权责对计划管理体系的组织与实施进行相应调整，充分授权事业部进行计划管理。
3.2 分级管理原则：集团工程合约部根据各单位上报的年度开发计划套表，负责对事业部年度开工量、年度供应量、竣工备案及合同交付量进行管理以及对各相关证照节点的监控；各事业部可分解细化集团关键节点，形成事业部的关键节点与项目开发计划，实现“集团-事业部-城市（区域）公司-项目”的分级管理。
3.3 重点管控原则：集团项目全景计划模板结合关键节点，实行价值链重点把控。
事业部应根据 7*15 项目运营会议体系分级授权落实牵头责任部门，及时协调相关条线并形成会议决策成果，提高运营管理效率和质量。
会议成果将作为集团指导、监督、服务、评价的重要依据，会议成果可通过分级权限归档使用。
4. 术语与定义4.1 集团项目全景计划模板：集团在充分考虑地域差异与业态差异的基础上，选择出管理价值高、通用性强的计划节点形成集团项目全景计划模板。
涵盖从土地获取到交付业主的项目开发全周期计划管理，共49 个节点。
4.2 集团关键节点：集团关键节点是集团计划模板中集团重点关注与考核的关键任务节点。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
小结
在中国，喝酒和行贿的确能办许多事情，但只知道喝酒和 行贿的开发商注定做不大，也走不远。
要做大、做强，必须走规范化的发展道路，必须提升运营 管理的能力。主要需要解决三个能力：
一．对市场趋势的敏锐洞察能力； 二．系统、科学的战略规划能力； 三．规范且高屋建瓴的把控能力。
17
1 2
目录 3
4
5
前言 组织管控模式 制度流程体系建设 龙湖运营管理体系 龙湖计划管理体系
18
a 什么是管控模式-理论模型
管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为保障，以流程和制 度为支持,以实现组织价值最大化的动态系统
管控模式
组织 结构 组织定位 权责划分 组织设计
职能设置 岗位设置
企业 管理 战略 控制
1.产品品质 2.运营效率 3.资本实力
体现指标：利润率 体现指标：周转速度 体现指标：融资创新能力？
3
当今房地产企业四大关键成功要素
4
房地产企业运营管理的意义
1. 变化不断增加和加快； 2. 利益相关者不断增加； 3. 客户和自身要求不断提高； 4. 项目复杂性不断提高；
——呼唤房地产的运营管理
目录
1 2
目录 3
4
5
前言 组织管控模式 制度流程体系建设 龙湖运营管理体系 龙湖计划管理体系
1
学习原则
1. 转变思路、不要坐井观天； 2. 走出去、引进来，为我所用； 3. 外出学习，要利用有限资源，实现最大价值； 4. 结合企业实际，带着问题去学习； 5. 想到即做到（执行力）；
2
当今房地产企业三大核心竞争力
8
原因 出现这种现象的根本原因在于企业在发展的过 程中并未形成一套规范化的运营管理体系，这 样的企业据统计占行业的80%。
9
你有同感吗？
一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作 的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项 目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理， 还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用， 都成铁人，飞人了”
3. 市场预判看水平！运营部门不仅仅是统计报表！
15
运营管理的主要职责
➢组织制定公司全年、半年、季度和月度工作计划 ➢提出内部管理机构设置及岗位设立方案 ➢组织拟定公司的业务规范和运营流程 ➢组织建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评 ➢协调各部门之间的工作关系 ➢主持召开日常运营会议，跟踪，监察，协调各职能部门的工作 ……
10
某集团化房地产公司遇到的问题：
1、该XX控股集团的董事长属于说一不二的权威型领导，对房地产业务有时不管，有时管的又很 细致、很深入，弄的各房地产公司经理往往不知道如何请示、汇报。 2、各房地产公司经理习惯于向董事长请示、汇报工作，而集团公司董事长又特别忙，弄得集团 公司分管副总经理无所是从，有被边缘化的感觉，积极性不高。 3、集团公司具有实际控制权的A/B/C/D公司的人员及派驻到E公司的人员大多数是集团公司的员 工（原国有企业职工），其余的是外聘人员和其他股东单位人员。这样就导致了薪资体系的“双 轨制”，一部分高管人员还不如外聘的部门经理的薪资高。 4、在项目启动初期，集团公司各项目公司经理承诺过一定比例的项目奖金。但其中一个项目开 盘就销售一空了，而且实际销售额比计划销售额高出了40%。按次计算，项目奖金应兑现1400多 万元，显然集团公司和其他项目经理难以接受。 5、各房地产公司各做各的，没有统一的薪资和考核标准，也没有统一的管理流程，信息、资源 等应该共享的也没有实现共享。比如，跑规划局各跑各的，用销售代理公司也是各用各的。 6、对参股房地产公司已经出现了失控的苗头，因此存在潜在的巨大风险。
14
计划管理不等于运营管理
1. 运营管理：在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营 筹划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。
2. 计划管理：在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组 织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及 实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组 织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和 方式安排的管理事件。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ11
目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题
“多项目开发综合症”：
公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰； 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核； 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大或者过于依赖公司，或 者不愿服从公司管理 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有 较大偏差； 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽； 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享； 对企业品牌建设贡献不大等等
目标
管理 支持
计划
监控
流程 制度
考核
激励
19
b 方法
20
b 方法
集团管控(母子公司)的三种模式与3P-管理三要素
12
目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题
结果：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本， 利润目标）
原因： 1. 业务发展战略不清晰 2. 资源配置不合理 3. 规章制度不健全
13
房地产企业跨区域、多项目拓展开发需要考虑的问题 1. 地域的选择与战略 2. 不同地域文化之间的差别和冲突 3. 管理团队的选择与建设 4. 管理跨度与模式 5. 管理体制 6. 企业品牌的影响力
5
房地产多区域多项目运营的趋势分析
人才瓶颈：现有项目总不具备综合业务能力，空降兵不能融入团队 异地多项目都会遇到的问题：集权和放权如何进行平衡
6
运营管理的发展路径
异地多项目情况下必须依靠流程制度化管理
7
很多房地产企业中普遍存在的现象
➢部门职能不清，相互推诿，交叉工作难协调 ➢岗位职责不明，干好干不好不清 ➢授权不清，不知该不该做主 ➢单个项目做得很好，但多项目运作问题不断 ➢总有忙不完的事情，但不知道在忙什么，为什么同样的问题重复发生。 ➢不断地处理问题但总也处理不完 ➢换一个领导换一种做法 ➢越级指挥，计划天天变 ➢制度流程一大堆，形同虚设 ➢员工不断抱怨，虽然收入越来越高满意度越来越低 ➢客户投诉不断