提升软件开发质量

如何开展高质量工作

无线研究院寇增伟

2010年02月

【摘要】

质量工作对任何产品都很重要的，也不是一朝一夕就能改善的，需要各层领导和每个员工的投入，也需要部门每个人能展开讨论，献计献策，找到解决问题的良方，从而有效提高工作绩效和质量，使得版本质量上一个个新的台阶。达到良性循环并能形成好的质量氛围。也使的每个员工都能轻松愉快高质量和高效率的开展工作。

【关键词】

高质量考核开会

一、问题的提出

Q12调查中“我的同事们致力于高质量的工作”部门得分最低，部门开展质量工作已有半年时间，为什么调查结果仍然是这个样子，问题的症结在哪里？我们是否走入了误区，如何有效改善现状。作者从事质量工作也有一段时间，有机会陆续听到一些人的看法和观点。本文由此角度深入探究一番，试图解决这个难题。

二、解决思路以及实践

1.什么是高质量？

什么才是高质量？这个问题本很简单，有时却让人很糊涂。所谓高质量就是产品缺陷少，能满足用户需求，用户满意度高。提到高质量不能不提6sigma。对于大多数公司来说，每100万次操作中平均出现差错3.5万次，而如果达到6sigma的质量水平，则生产或服务程序中每100万次操作中出现的差错将少于3.4次。即完美率达到99.99966%。

在工业领域，操作的正确率通常在97%左右，也就是3sigma和4sigma之间的水平。举个例子说，就是每周的手术失误5000次。每小时遗失邮件两万份，每年开错药方成千上万份。想起来实在不容乐观。也表明了质量的重要性。

对开发部门而言，高质量就是编写程序Bug少，功能实现符合需求，产品故障泄露少，客户使用时发现外部故障少，对产品各方面表现很满意。

这个问题很简单？很多人却很糊涂？原因很简单，部门走廊处贴的两句话可以说明原因。

“抓质量、促进度、态度决定一切”

“胜品质、赢客户、努力创造佳绩”

这两句话中，第二句就是我们一直倡导高质量的原因。要想挣大钱，就要有订单，要想有订单，就需要客户对你的产品很满意，要想让客户很满意，就需要产品质量高人一筹。

而第一句的两个词“抓质量”和“促进度”，就是问题的关键所在。在抓质量的同时还必须促进度。

两者存在矛盾，要想提高质量，需要花时间、精力、人员来做这件事。这方面投入越多越好，可要“促进度”会使我们对这方面的投入慎之又慎！所以没办法，要想协调好，就需要“态

度决定一切”。即开发人员靠认真负责的态度能既保进度，又有高质量。也就是鱼和熊掌要兼得！！

前面强调了高质量重要性，为什么也要强调进度呢？很简单，通信行业竞争激烈，技术更迭很快。进度的快慢决定是赚钱还是赔钱。所以，要想从竞争中脱颖而出，事事就要领先一步。

也就是鱼和熊掌必须兼得。

很多人糊涂的原因，就是有时候过于强调进度而不能高质量，或者是强调高指标而不是高质量。由这两句话来看，其实两个都重要，缺一不可。所以，有人反映版本太多、接口太多、需求太多、从而导致故障太多。从此角度提建议，是个死胡同，很难被采纳。然而，这里确实可以做一些工作，要求项目经理按进度和质量的最佳结合点来安排版本进度。这需要项目经理深度分析，摸索、和研究。

一旦找不到最佳结合点，就会引发大量问题：版本太多，功能实现太急，没时间进行充分的需求分析和详细设计，导致大量问题泄露到测试部，花大量时间解决EC，解决EC又导致开发新功能时间紧张，如此恶性循环。每个人都疲于奔命、累的吐血、产品结果不好，各种指标很差。等到外部大环境好转，大批优秀骨干跳槽，使得项目失血过多，情况会继续恶化。目前各个项目都有此迹象，需要引起高度重视。

2.开展质量工作的一些误区

●通过指标考核提高质量

RO中心或无线院对部门的考核，包含泄漏率、及时解决率等等。从整体的角度作为考核指标，完全能反映一个部门综合开发质量和开发进度。但将此指标用于部门每个人身上，可能并不太合适。

首先，考核浪费了开发人员很多的时间和精力。

一些优秀的欧美企业，考核通常是一年或半年一次。考核无非是对优秀员工进行加薪升职，对差的员工减薪或裁员。从而实现组织人员的素质提升、保持动力和活力。从而提高整体工作绩效。

如果考核复杂化、做滥了却有百害无一利。将考核逐月开展，将考核整体的指标应用到个人，将月考核又极尽复杂化。每月十来个相关考核数据要开发人员汇总，每天开发人员要详细记流水账做过哪些工作。浪费大量时间、造成巨大压力、鼓励虚假数据、损害开发质量、打击积极性、主动性和热情、形成不良风气。

而且还会存在一个奇怪现象：很多非常优秀的员工，负责模块很多，工作量很大，又常被叫来叫去四处救火帮助他人。本来应该考核成绩会很好，但考核数据却很难看，因为EC 很多，解决周期较长，没时间集成测试导致泄漏率很大。大家公认的优秀员工考核数据排名确是倒数。非常奇怪的现象，但一些科室的确存在。

不过，在QA开展工作中，有时却要一些考核指标来迅速改善某些方面。目的引起大家足够重视，而如果会上一遍遍说，会被听者当成耳旁风，进展缓慢，这个度要把握好，过犹不及。

所以，只依赖考核指标来提高质量。会误导别人只追求质量相关的高指标，却忽略了质量本身。

●通过统计数据提高质量

质量改进里面有个PDCA环。就是说质量改进的原则需遵循策划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、处置（Act）。

处置

策划 检查 实施 P

D

C A P C A A P C

D C D A P C D D P A

P

D

C A P

D C A

图8.2-1 PDCA 循环 图8.2-2 大环套小环

图8.2-3 改进上升的示意图

其实统计数据相当于只是P 里面一个很小的方面。

在质量改进初期，需要开展三个工作：选择课题、掌握现状、分析问题原因。通过数据统计，可以知道工作中质量较差的方面，通过调查了解具体原因。但统计不是质量改进的全部工作。QA 人员不应把时间都花在统计上，数据本身只是QA 人员发现问题的一个途径。如果它浪费时间太多，会对质量改善无任何益处，一旦有这种情况，必须砍掉。或改善统计工作，或交他人负责。

● 通过高压线提高质量

武汉某广告公司员工平均年龄25.5岁，而他们的月收入平均在7000元左右，这些年轻的“新贵”是怎样产生的呢？该公司总经理柳行鸣称，鼓励员工犯“合理”错误，是公司提高绩效最有效的法宝。“如果每个员工都不犯错误，公司就不会有创新。”柳行鸣说，一个出色的管理者懂得适时奖励业绩出色的员工、鼓励犯错的员工，充分调动员工的积极性，为企业创造财富。

部门目前有很多高压线，被电上一次，月考核不仅倒数，甚至会影响半年考核以及各种优秀评选。

没有谁不曾犯错，也没有谁想犯错！引入高压线目的是引起足够重视，使得不再重犯错误。但是也会因此使得很多人得了“恐高症”，每天战战兢兢，总是将很大精力花在如何避免犯错上，对将工作如何做好却无暇考虑，更不敢考虑创新。对重构，重写一些模块代码更是不敢越雷池一步。对开创性的提高整个代码的执行效率更是鲜有问津。对于另外一些人，则是多做多错，少做少错，不做不错。所以就能推的推，能扯的扯。导致一些人工作效率低下，总是磨来磨去和人扯皮。

所以高压线应该是领导的高压线，通过高压线来分析问题的深层次原因，堵住工作中各种漏洞，对员工自身需视具体情况具体讨论了。

3. 如何开展高质量工作

● 砍掉时间浪费、提高工作实效，鼓励推广提高效率的好方法

1）. 经常会有这种情况，开会原定两小时，可领导突然有事推迟1个多小时，结果是两个小时的会半个小时就开完了，能压缩的压缩，能精简的精简，不该说的就不说了。结果到时还不错，可当初为什么没想到只开半小时呢，二十几个人的1小时，就是一个人3天多的工作时间。多大的时间浪费啊！

还有一种情况，本来开会两小时讨论5个事情，可一个问题就讨论的跑题到天南海北，会议室成了聊天室，有的人有任务急得是热锅上的蚂蚁，有的人听的是昏昏欲睡。结果两个小时下来，一个都没确认，明天接着开。大企业中，会议多是个通病，所以必须引起重视。