高盛集团发展模式及对我国投资银行发展的思考

高盛集团发展模式及对我国投资银行发展的思考
作者：姚远,张金清
来源：《财经问题研究》2010年第11期
摘要:自2007年开始爆发的美国次贷危机对华尔街投资银行业造成了沉重的打击。

在这场重大的金融风暴中,高盛集团成功地幸免于难,2007年实现了净利润增长22%的良好业绩,并于2008年转为银行控股公司,均体现了高盛集团惊人的实力。

本文从发展概况、发展战略、公司治理结构和财务状况等方面对高盛集团进行分析,对高盛集目的发展现状以及未来发展趋势进行研究、判断,总结高盛集团的发展经验,为我国发展投资银行业务提供有益参考。

关键词:高盛集团;投资银行;财务分析
中图分类号:F830.33文献标识码:A文章编号:1000-176X(2010)11-0056-05
2007年,美国的次贷危机引发了美国投资银行业的崩溃,华尔街的五大投资银行将近75年的金融神话也在一夜之间崩溃。

贝尔斯登、美林证券相继被收购,雷曼兄弟宣布破产,2008年9月21日,高盛宣布将成为美国第四大银行控股公司并接受美联储的监管,同时宣布成为银行控股公司的还有摩根士丹利。

华尔街前五大独立投资银行至此无一幸免于此次金融危机,独立投资银行模式最终覆灭。

尽管五大投资银行在这场金融风暴中均遭受了重大的打击,但损失程度却不尽相同,其中高盛集团无疑是业界翘楚。

在各大投资银行危机初现的2007年,高盛集团每股盈利增长25.6%,在次贷危机进一步加剧的2008年,高盛集团每股收益连续3季度增长,2008财年前9个月普通股股东权益回报率达到14.2%。

高盛集团在金融危机的冲击下可以独善其身,对我国发展投资银行业务值得借鉴。

一、高盛集团发展概述
1869年,高盛集团由一位从事企业商业票据生意的德国裔犹太移民Marcus Goldman成
立,1896年,高盛集团被邀请加入纽约证券交易所时,Samuel Sachs以合伙人身份加入公司,并将公司的名字组合成为现在的Goldman Sachs。

在以合伙人制度经营了130年之后,于1999年5月在纽约证券交易所挂牌上市,总部设在纽约,在伦敦、法兰克福、东京、香港和其它主要世界金融中心均设有分支机构,向全球多行业客户提供广泛的投资、咨询和金融服务。

2008年,高盛集团由独立投资银行模式转型为接受美联储监管的银行控股公司,目前仍是世界领先的投资银行、证券及投资管理公司,面向世界各地向重要、多样化的客户提供全系列的服务,客户包括企
业、金融机构、政府和高净值个人。

高盛集团自创立至今已经上百年,由当初家族式、合伙人制的小企业成为现在世界上最著名的投资银行之一,其核心是高盛集团的团队合作精神、客户至上原则、以人为本的公司文化价值观。

1高盛集团发展战略分析
高盛集团企业文化中的14款商业原则是贯穿高盛集团整个发展历程的一个长期战略。

高盛集团以14款商业原则为根本,在此基础上进行整体规划,实施竞争战略。

高盛集团注重对客户需要的最大程度的满足,为了实现该目标,通过各种渠道招聘、挽留优秀人才,充分发挥他们的积极性和创造性,注重团队沟通、交流与合作,不仅吸引了大量客户,而且提高了公司的声誉。

因而,高盛集团的企业文化紧密联系且良性循环,将其贯穿于业务准则中则使得企业文化能够深入人心,有效实施。

这样的企业文化既为高盛集团的成功奠定了坚实的基础,同时也为高盛集团领导力的具体实施和拓展提供了独特的平台。

高盛集团的整体战略目标是在全球范围寻找高增长地区,并在这些地区经济发展的同时搭建有力的客户网络,其重点是金砖四国。

高盛集团把创新和产品差异化作为其竞争战略的一个重要方面,提供别人不能提供的,做别人不能够做的,敢为天下先,最大程度满足客户需求。

高盛集团在为客户提供金融工具和服务产品方面的创新服务的同时,巩固了已有的客户网络。

在金融市场竞争日趋激烈的今天,创新性使高盛集团拥有了异质性,在与其他银行竞争时增加了更重的砝码。

2高盛集团公司治理与公司结构分析
高盛集团采用一元董事会制的治理结构,即不存在监事会对董事会行使监督权。

大多数委员会由独立董事组成。

全体股东下设董事会,制定企业的发展战略,及行使其它各项职责。

董事会由审计委员会(Audit Committee)、公司治理和任命委员会(Corporate Governance andNominating Committee)、薪酬委员会(Compensation Committee)3个委员会组成,每个委员会需要定期向董事会汇报委员会的行动,以及相关重大问题由委员会审议的情况。

董事会下设管理委员会,由董事会成员和高级管理层成员组成。

管理层下设顾问经理、高级经理和国际顾问委员会。

3高盛集团业务结构
高盛集团业务板块的划分标准主要包括服务类型的相似性、服务提供方式、服务的客户类别和收到的监管环境等,主要分为投资银行、交易和直接投资、资产管理与证券服务集团3个板块。

业务板块的划分与公司业务部门的组织结构设置并不完全一致,每个板块可能包括多条业务线、多个部门的贡献。

具体来说,高盛集团采用事业部和地方总部相结合的矩阵式管理结构,管理委员会是最高管理机构,业务线的作用相对较强。

高盛集团的三大业务板块下设顾问服务部、融资部、投资部、证券部和研究部5个业务部门,另设有人力资源部、总裁办公室、法律、合规和管理部以及运营、技术和财务部等支持部门。

4高盛集团风险管理水平
高盛集团全面的风险控制体系包括对经营风险、市场风险、信贷风险、法律和监管风险以及流动性风险等一系列风险的综合控制,而高盛集团将这些风险广泛地分散在各个不同的委员会中。

主要委员会包括管理委员会、全球合规和控制委员会、资产委员会、承诺委员会、信贷政策委员会、操作风险委员会、公司风险委员会、新产品委员会、结构性产品委员会和财务委员会等。

高盛集团通过这些单独且具有互补性的委员会对风险的检测和控制进行分工,各委员会在整个风险控制链条中分工协作,各委员会成员来自于各部门的高级管理人员,包括主要盈利部门和独立的非盈利管理部门。

各个委员会之间具有利益隔离制度,其中独立于盈利部门的管理部门负责对盈利部门有关利益输送的监督。

二、高盛集团财务状况分析
1资产状况分析
高盛集团2000-2007年年报显示,总资产和各类资产都高速增长。

高盛集团的总资产2000年2 844亿美元,2007年扩张到接近11 200亿美元,增长了近7 000亿美元,几乎增长了2.5倍。

当然,与总资产一起增长的是各种类型资产的增长,其中增长比重最大的是盈利性资产,从2000年的2 363亿美元增长到2007年的 9 357亿美元,净增长额为6 993亿美元,占总资产增长额的97%。

2008年,高盛集团的总资产自2000年以来首次出现了下滑,由2007年的约11198亿美元下降至8 845亿美元。

从2000-2008年高盛集团的资产负债表上看,随着总资产的增加,股东权益高速增长,即使是2008年总资产有所下滑,股东权益仍然在增长,从2000年的165亿美元增加到2008年的643亿美元,增长率为289%。

2000-2007年高盛集团负债也不断地增加,从2000年的2 679亿美元增加到2007年的10 697亿美元,增长率为299%。

尤其是2006-2007年负债增加了近2 721亿美元。

2008年,高盛的负债下降为8 202亿美元,比2006年的水平高出不多。

高盛集团的资产总额和人均资产持有量在2002-2007年均呈现逐年上升的趋势。

虽然高盛集团的雇员人数同时也有所增长,但是仍然实现了人均资产持有量的稳步增长。

所以说,公司的资产管理效率一直保持在一个稳定的较高水平。

2008年,由于高盛集团总资产下降,人均资产持有量同时出现了下滑的现象。

2盈利水平分析
高盛集团的每股收率从2001年持续下降,至2003年开始迅速增加,从2005年的11.20美元增加到2006年的19.96美元,到了2007年增加到了24.70美元。

这是由于2003年以来美国经济摆脱了自2001年衰退后较长时期的低迷复苏阶段,走上了强劲的复苏之路,2003-2004年经济增长都保持在3%以上,企业利润、居民收入增长等重要指标回复或接近繁荣期平均水平。

经济的
复苏推动了美国股市的发展,股指连续上升,高盛集团通过将自有资金投向股票、债券、金融衍生产品和外汇交易等领域而在自营业务上赚取了大量利润,因此每股收益也大大增加。

2008年,高盛集团的每股收益仅为4.47美元,较之2007年下降幅度很大,这仍然与美国的大环境有很大的关系。

2007年,美国经历了金融危机,其影响在2007年还不够明显,但在2008年就十分清晰了。

整个行业都不景气,高盛集团自然也不能置身事外。

3业务收入结构分析
2001-2002年高盛集团税前收益和业务收入均有所下降,从2003年起逐年增加,业务收入从263亿美元增加到2007年的880亿美元,税前利润从33亿美元增加到2007年的176亿美元。

这期间高盛集团从2005-2006年增长率较为可观,两者分别增加了260亿美元和63亿美元。

2008年总收入和税前利润出现了下降,其中又以税前利润降幅为大,为23.36亿美元,较2007年下降了86.7%。

高盛集团年报中把业务收入主要分为投资银行收入、交易和直接投资(佣金收入和交易性损益)、资产管理和证券服务利息收入4类。

由于2008年的各项指标与历年差别较大,为说明问题,本文主要看2000-2007年的数据。

2000-2007年各类业务收入对总业务收入增加的贡献依次是交易和直接投资、资产管理和证券服务、净利息收入、投资银行业务。

高盛集团在发展中,注重金融产品的创新,所以在交易和直接投资业务中收入增长较快。

从高盛集团业务收入比重上看,平均来讲交易和直接投资收入在2001-2008年都占50%以上,投资银行业务的收入比重排第二,资产管理和证券服务以及净利息收入比例较小,并在2003年以来呈逐年下降的趋势。

2008年的情况与前7年明显不同,除了交易和直接投资的比重降至50%以下,投资银行、资产管理和证券服务、净利息收入的比重都在增加。

通过以上对高盛集团资产状况、盈利状况和业务收入结构的分析,我们可以看到,2008年高盛集团的大部分指标较2007年都有不同程度的下降,尤其是交易和直接投资业务净收入,降幅高达71%。

这样的结果与非常艰难的运营环境密切相关。

尽管如此,2008年高盛集团仍然实现了盈利,而且集团的资产负债率实现了2000年以来的最低,同时资产管理和证券服务业务方面的净收入都创造了历史新高,再一次反映了集团雄厚的实力。

三、高盛集团发展模式的启示
2007年8月美国次贷危机爆发以后,大多数金融机构由于持有过多的次级债而面临了巨额亏损甚至是破产的风险。

高盛集团能在这样艰难的困境中独占鳌头,是由于高盛集团在业务多元化的同时,重视投资银行业务和融资、风险管理融合互动的运营模式,加强客户服务与业务创新支持,加强研究开发力量,在良好的团队合作精神和优秀的管理下稳步发展。

1投资银行应注重业务多元化和传统投资银行业务相结合
美国各大投资银行收入的大部分来源于经纪、投资银行和资产管理等低风险业,可见,稳健经营是美国各大投资银行多年的经营之道、生存之本。

2003年和2004年美国经济复苏推动了股市的发展,股指连续上升,高盛集团及其他投资银行通过将自有资金投向股票、债券、金融衍生产品和外汇交易等领域而在自营业务上赚取了大量利润。

与此同时,高盛集团仍然注重传统投资银行业务,其收入来源在传统的投资银行业务和自营交易上达50%以上。

因此,高盛集团一直坚持业务收入多元化与传统业务相结合的经营方式,并通过扩大优势领域的市场占有率,提高利润,实行差异化经营,使得高盛集团在次贷危机爆发中没有像其他投资银行那样一败涂地。

2优化投资银行治理结构
一元董事会制模式是高盛集团治理结构。

董事会行使权利时,没有监事会进行监督,行使监督权,这是美国投资银行的一大特点。

一元董事会制模式中董事会主席与CEO不分离,银行的整个监管和监督权利仅由独立董事行使,由于独立董事可能会由于这样或那样的原因并不了解整个行业的风险和问题,导致他们在行使监督权利的过程中忽略金融行业的整体风险,进而引发投资银行风险的大规模爆发,因此,这种一元董事会制模式的治理结构存在很大的弊端。

此外,一元董事会制中的独立董事通常可能与投资银行的高级管理层相重叠,由于独立董事还行使审批权,能够决定CEO的薪酬水平,这样常常会带有个人感情色彩,受外界因素影响过大,即独立董事并不独立,不仅影响投资银行的风险性决策,而且使得董事会和管理层均失去了一定的独立性。

这样的治理结构通常会失去对管理层的有效监督和制衡作用。

一元董事会制模式中的董事会是投资银行的核心位置,一旦不能正常行使其权利,将影响整个投资银行的运营,从而加大整个投资银行业的潜在风险。

3投资银行应该发挥合伙人精神和团队合作的作用
高盛集团上市前一直是合伙制,这是国际上最好的风险控制机制之一,要求对共同利益进行高度的互相监督。

上市后,高盛集团仍然保持合伙制的文化,这种文化甚至渗透到高盛集团每个员工的骨髓中。

高盛集团从未经历过任何可能改变这家公司合伙制特质的大规模并购,其核心文化也未受到任何破坏性事件的侵蚀。

高盛集团认为,其出色的团队合作的文化巩固了其作为首选顾问、金融家、联合投资人和金融中介机构的地位。

强调团队精神不是一句口号,而是体现到了高盛集团员工日常的工作和生活中。

比如,高盛集团并不鼓励作为最高级营销人员的投资银行客户经理(IBR)单独进行营销,而是组织一个团队进行营销,强调团队整体,这样可以减少因重要营销人员跳槽而对高盛集团造成的损失。

这种团队精神一方面源于员工在学生时代受到的培养和在企业的不断强化;另一方面源于高盛集团的制度和业绩评价体系能够较好地保证团队之间的协作,均衡团队中不同成员的利益。

四、对我国投资银行业发展的借鉴
美国投资银行业在这次金融危机中遭受的重创与很多因素有关,其中投资银行内部治理结构不完善、风险管理机制缺陷、市场监管缺失是最明显的原因。

对于中国的投资银行业而言,一方面面临着证券业的变革,给投资银行带来前所未有的挑战;另一方面金融经营由分业向混业转变、竞争对手不断向国际发展、投资主体从个人转向机构等发展趋势,对投资银行提出了更高的要求。

但是,总体而言,我国的投资银行发展还不完善,金融产品的创新还落后于发达国家,但是我国投资银行业面临的风险也不容乐观,应该从多方面提升我国投资银行发展水平。

1加强法规建设和金融监管,防止经营失败
我国金融机构实行分业经营和分业监管机制。

但是,随着我国金融市场的快速发展,金融机构也不断地扩大业务的广度和深度,随之而来的是政府推出的相应的法律法规,对金融机构设计的业务种类、业务结构、从业资格和管理制度等方面都有体现,如2006年中国证监会通过的《证券公司风险控制指标管理办法》,并于2008年进行相关修改。

该办法建立以净资本为核心的风险控制指标体系,督促加强证券公司风险监管,督促证券公司加强内部控制、防范风险,并具体要求证券公司参照该办法计算净资本和风险资本准备,编制净资本计算表、风险资本准备计算表和风险控制指标监管报表。

但是,监管力度、监管范围、监管职责却没有与金融行业推出的新业务的发展成正比,导致不能及时发现风险,或者是在发现了风险以后没有消除的外在动力,使风险扩大。

因此,加强监管势在必行。

在监管广度方面,应该做到全面把握、重点防范,不能仅对金融机构的某一方面实施监管,应该从金融机构的各个角落入手,不遗漏任何环节,实现内部治理、组织体系、信息披露、会计审查、风险管理等多方面监管。

2建立完善有效的风险管理体系
从美国投资银行业的崩溃可以看出,建立完善有效的风险管理体系刻不容缓。

首先,建议国内投资银行在借鉴国外先进经验的基础上,从目前实际情况出发,建立包括首席风险官在内的完整的风险管理体系。

这个体系应该包括风险监测委员会、风险测度委员会、风险预警系统、审计委员会、风险执行管理委员会、风险政策委员会、各业务风险部门、风险管理委员会及风险管制委员会,以首席风险官为主,实现对金融机构从下至上、从内至外、从浅至深的系统性风险管理。

其次,风险预警系统是风险管理体系的核心,因为风险的量化是风险管理中的一大难点。

金融市场中的风险种类繁多,风险变化多端,风险预警模型不可能包括能够度量所有风险类型的所有金融数理模型,因此,应该随时调整预警模型中的技术变量、相关条件,合理高效地使用模型。

但是,如果过度依赖金融数理模型,忽视风险定性方面的分析,也有可能忽视某些特殊的风险,造成风险管理漏洞。

再次,所有参与风险管理的领导和人员都必须拥有相应的风险管理经验、业务风险类型的相关知识,熟悉整个金融机构的具体流程。

我国金融机构从业人员甚至高管人员的风险管理和风险防范意识通常都比较淡薄,应在业务不断扩大的同时,建立良好的风险文化,形成良好的风险防范和风险控制氛围。

最后,风险管理体系中的各个部分应该建立良好、畅通的沟通和协商机制,在遇到风险和危机时能够及时有效地进行沟通,商议对策,共同制定应急措施,争取在有限的时间内有效地控制风险。

3充实投资银行资本实力,适度经营
投资银行业是一个资金密集型行业,行业特征表现为规模经济,即在一定的经济条件下投资银行经营规模越大,则实力越强、效益越好。

我国投资银行业整体发展都落后于发达国家,主要原因就是我国整个投资银行机构的资产规模都比较小,因此,扩大资产规模是我国投资银行与国外投资银行抗衡的重要举措。

通过增加新的融资渠道,扩大资本,如推动投资银行改制上市,增强资本实力,既可获得发展所需资金,又可通过资本市场并购重组,扩大经营规模,增强投资银行的核心竞争力。

同时,也可以地域为依托,跨区合作,在资金、业务等各方面达成联盟,实行资源和业务的合并,组建更大规模的投资银行。

大力发展金融控股集团,实行具有完整的内部组织和管理框架的分业经营和混业管理的集团经营模式,提高整个行业的竞争力。