企业知识团队绩效管理研究
企业组织氛围和绩效管理研究分析报告
3
研究企业组织氛围和绩效管理对于提高企业管 理水平和竞争力具有重要意义。
研究意义
01
探索企业组织氛围和绩效管理的内在联系，为企业管理提供理 论支持和实践指导。
02
通过对企业组织氛围和绩效管理的深入研究，为企业优化管理
机制、提高绩效提供经验证据。
有助于推动企业管理的理论和实践进一步发展，为整个行业的
负向关系
不良的组织氛围可能导致绩效管理的难度加大，员工的工作 积极性和工作表现下降。
03
优秀企业案例研究
国外优秀企业组织氛围和绩效管理案例
苹果公司
以创新文化为核心，注重员工绩效与激励机制，推行以结果为导向的绩效文 化，从而保持持续创新与领先地位。
谷歌公司
倡导自由与创新的氛围，以员工为中心，推行敏捷绩效管理，强调开放、透 明和团队协作的重要性。
05
对策建议和未来展望
对策建议
建立完善的绩效管理体系
企业应制定明确的绩效目标和指标，并建立完善 的绩效评价和反馈机制，以引导和激励员工更好 地工作。
提升员工职业发展机会
企业应关注员工的职业发展需求，提供更多的培 训和发展机会，帮助员工提升技能和能力，实现 自我价值。
强化组织氛围的营造
企业应注重员工的工作环境和氛围的营造，通过 建立良好的沟通和信任机制，以及鼓励团队合作 和创新创业，打造积极向上的组织氛围。
研究创新点
研究方法创新
该研究采用了多层次结构方程模型(HLM)，将个体和群体层 面的数据纳入同一模型进行分析，从而更全面地探讨了组织 氛围和绩效之间的关系。
研究理论创新
该研究提出了“组织支持感”这一概念，将其作为中介变量 ，探讨了组织氛围对员工绩效的影响机制。这一理论创新为 进一步理解组织氛围和绩效之间的关系提供了新的视角。
知识团队的绩效管理研究
统性 ： 由于知 识团队的资源是共享的 ，运 作过程中充满了不确定性 ，因此传统的权 威管理是难以奏效的。美国管理学者弗莱 姆博士提 出了具有典型性的 “ 威管理” 权 方 式 ：正 常权 威 、 钱 袋 权成 、 术权 威 、 技 制 度 权 威 。 然 而 ，在 管理 知识 团队 时这 四 种权威却很难发挥效力 ， 些使 得团队管 这 理手段呈现非传统性的持点。
知识团队的绩效管理研 究
刘丽 萍 武 汉生物工程学院 ４ ０ ５ ３ ４ １
知识团队的适应性绩效和周边绩效的 要求，需要在知识团队中建立持 续学 习机 制 ，这 里 以借 鉴 Ｐ Ａ 循环 机 制 ，即 ： １ Ｉ ＤＣ
计 划 Ｐ ｐａ ；执行 Ｄ：ｏ ： ｌｎ ｄ ；检 查 Ｃ： ｅｋ ｃ ｃ； ｈ 修改Ａ：ｃ ， ａ ｔ 经过 一次又一次的反复循环 ， 使绩效逐步提高。以持续 的反馈作为绩效 评价的手段 ，这样使知识团 队不断改善 ， 使其成为学 ）型组织 。有 了这种持续学 习 ］
机制，一方面可以满足 团队成员的成长需 求 ，另一方面，也可以使 团队能适应环境 的变化 ，达 到 良好的适应性。 ２ 、构 建适 合 的绩 效 评 价机 制 知 识 团 队的 绩 效评 价 不应 是 单 一 的绩 效考核，它是一个系统工程 ，所 以应采用 全 面 系统 的 考 核 指 标 。 （ ）构建动态 的系统的绩 效评 价流 １ 程。 团 队 绩 效 是 一 个 持 续 提 升 ，不 断 适 应 、不断学 习的动态过程 。知识团 队环境 的不 确 定性 使 得 其绩 效 评 价 不能 到 团 队任 务结 束 后 作 一次考 评 ，而 应该 以里 程 碑 作 为绩 效 评 价 的数 据 采 集点 ，这 样 可 以理 清 在 一 个阶段 的绩 效 以及 团 队绩 效 偏 差 ，为 下一・ 行动 进 行 计 划 调 整 ，消 除 团 队进 行 步 过 程 中存 在 的 共 同 因偏 差 和 特殊 因 偏 差 ，
知识团队绩效评价体系的研究
其次 ，知识 团队绩效评价 体 系要能够 建立一个 与组成 成 员价 值观相吻 合的团队理念 和理想 。只有 了这样 的理念和 理
团队绩效 评价 体系会不断的发展完善 。 作者单位 ：长江大学文理 学院工商管理
参考文献：
【】 ｌ 张体勤 ． 知识团队的绩效管理［ ． Ｍ】 科学 出版社 ．０ ２ ２０ ． 【】 ２黄再胜 ． 西方企业激励理论的最新发展［． Ｊ 外国经济与管理 ． ］
一
些 问题 与冲突 。要想避 免和解决 这些 问题 就要建立一 个科
一
一
定的 保证金 ，完成任务 则如数奉还 ，玩 不成任 务则则从保
学合理的知识团队绩效评价 体系。
证金 中扣除一定 的罚金 。这就 使得在将 知识团队 员工转化成
个科学 合理的知 识团队绩 效评价 体系不仅 要结合 知识 项 目风险的承担者的同时 又提高 了员工的工作积极性。 综上所 述不难看 出一个 科学 良好 的知识 团队绩效评 价体 团队 自身 的特 征还要能够 调动知识 团队成 员的积极性从 而使
工作环境 ，这就使得 知识 团队 的成 员在 不断的发生 变化 。另 识 团队 员工潜 能 。在知识 团队 员工具 体的薪 酬中把其所得分 外作为为 了一定的 目的而产生 的知识 团队 ，也必然会随 着任 成 ：基本工资、分成和风险所得 。 基 本 工资 是 每一 个 员工应 该 得到 的 ，是 员工 的 固定收 务的结束 而结束 ，在 完成任务 的同时知识 团队的工 作还 要满
【】 ６吴平 ． 知识团队的激励机制研究［ 】 Ｄ 武汉理 工大学 ．０ ４ ２０ ．
间建 立 良好得到 关系 。良好的知识 团队绩效评价 体 系要能 够
［ 陈安彪 ． ７ 】 企业知识 员工的激励因素和策略研究【 】 Ｄ 山东大学 ．０ ８ ２０ ．
《基于BSC的BL公司生产团队绩效管理体系优化研究》范文
《基于BSC的BL公司生产团队绩效管理体系优化研究》篇一一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业对于生产团队的绩效管理显得尤为重要。
BL公司作为一家在行业内具有影响力的企业，其生产团队的绩效管理体系直接关系到企业的运营效率和竞争力。
本文将基于平衡计分卡（BSC）理论，对BL公司生产团队绩效管理体系进行深入研究，旨在提出优化方案，以提升生产团队的绩效水平。
二、BL公司生产团队绩效管理现状目前，BL公司的生产团队绩效管理体系主要采用传统的关键绩效指标（KPI）考核方法。
虽然该方法在一定程度上能够反映生产团队的业绩，但存在以下问题：1. 缺乏全面性：仅关注财务指标，忽视非财务指标，如员工满意度、内部流程等。
2. 缺乏战略性：未能将公司战略目标与生产团队绩效紧密结合。
3. 缺乏灵活性：无法根据市场变化和企业战略调整及时调整绩效指标。
三、BSC理论在BL公司生产团队绩效管理中的应用平衡计分卡（BSC）是一种综合性的绩效管理工具，它将组织的战略目标分解为可操作的指标，从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个角度进行评估。
将BSC理论应用于BL公司生产团队绩效管理，可以有效地解决上述问题。
1. 财务角度：关注生产成本、销售收入、利润率等指标，确保生产团队为公司创造经济价值。
2. 客户角度：关注产品质量、交货期、客户满意度等指标，以提高客户对BL公司产品的认可度。
3. 内部业务过程角度：关注生产效率、设备利用率、安全生产等指标，以优化生产流程，提高生产效率。
4. 学习与成长角度：关注员工培训、技能提升、团队建设等指标，以提升员工素质，促进团队发展。
四、BL公司生产团队绩效管理体系优化方案基于BSC理论，提出以下BL公司生产团队绩效管理体系优化方案：1. 制定与公司战略目标相一致的绩效指标，确保生产团队的绩效与公司整体战略相协调。
2. 构建多维度的绩效指标体系，包括财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个方面，以全面反映生产团队的业绩。
绩效研究的内容及方法
绩效研究的内容及方法随着经济的全球化与信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越猛烈的国内与国际市场竞争。
为了提高自己的竞争能力与习惯能力，许多企业都在探索提高生产力与改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。
但是，实践证明：尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本（因此提高生产力），它们并不一定能改善绩效，不论是在哪一水平（组织、团队、个人）评价绩效与如何界定绩效，它们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化与工作气氛。
在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。
八十年代后半期与九十年代早期，随着人们对人力资源管理理论与实践研究的重视，绩效管理逐步成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
1 绩效的概念与（1995）指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不一致，其结果也会不一致”[1]。
因此，我们要想测量与管理绩效，务必先对其进行界定，弄清晰其确切内涵。
通常能够从组织、团体、个体三个层面上在给绩效下定义，层面不一致，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不一致。
就个体层面来讲，人们给绩效所下的定义，尚未达成共识。
目前要紧有两种观点：一种观点认为绩效是结果，另一种观点认为绩效是行为。
等（1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果，由于这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”[2]。
（1996）指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在” [3]。
不难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。
表示绩效结果的有关概念有：职责（），关键结果领域（），结果（），责任、任务及事务（, ），目的（），目标（），生产量（），关键成功因素（）等等。
企业中知识型员工的绩效管理研究
企业中知识型员工的绩效管理研究绩效管理是指企业对员工工作表现进行评估和奖惩的过程，通过绩效管理可以帮助企业评估员工的工作表现、激励员工的工作动力、提高企业的业绩。
对于知识型员工来说，其绩效管理具有一些特殊性，需要根据其工作特点和需求进行研究和探索。
本文将从知识型员工的特点、绩效管理方法和挑战以及解决方案等方面进行论述。
一、知识型员工的特点知识型员工是指依靠知识和技能提供价值创造的员工，其特点主要包括以下几个方面：1. 知识密集型：知识型员工所从事的工作需要大量的专业知识和技能，其工作所涉及的领域通常为高度专业化的领域。
2. 创造性强：知识型员工的工作通常需要进行创新和创造，需要不断地提出新的观点、想法和解决方案。
3. 自主性高：知识型员工通常具有较高的自主性，能够根据自己的专业判断和经验进行工作决策，需要较少的监督和指导。
4. 学习能力强：知识型员工需要不断地学习新的知识和技能，以适应快速变化的市场和技术条件。
二、知识型员工的绩效管理方法知识型员工的绩效管理需要根据其特点和需求进行相应的调整和改进，以下是一些常用的绩效管理方法：1. 目标管理：通过制定明确的工作目标和绩效指标，激励员工实现目标，同时为员工提供自主性和创造空间。
2. 能力评估：对知识型员工的专业能力进行评估，识别员工的强项和待提高的方面，并提供相应的培训和发展机会。
3. 360度评价：采用多方面的评估方式，包括员工自评、上级评价、同事评价和客户评价等，综合考量员工的工作表现。
4. 团队奖励：采用团队奖励的方式，鼓励知识型员工共同协作和合作，促进团队的协同效应。
5. 提供学习机会：为知识型员工提供学习和发展的机会，包括培训、研讨会、专业证书等，以提高员工的专业知识和技能。
三、知识型员工绩效管理的挑战和解决方案知识型员工的绩效管理面临一些特殊的挑战，主要包括以下几个方面：1. 绩效评价难度大：由于知识型员工的工作具有较强的主观性和创造性，因此对其绩效进行评价会更加困难。
浅谈绩效管理研究及感悟(通用13篇)
浅谈绩效管理研究及感悟（通用13篇）浅谈绩效管理讨论及感悟（通用13篇）浅谈绩效管理讨论及感悟篇1关于"绩效'一开头我对这个词并没有太深的理解，只是根据表上的要求去做。
在做的过程中我发觉，任何一项工作的执行必定要有它能达到的效果，而我们要的效果就是能让店长们清晰的知道自己本月的不足与下个月想要的结果。
第二次面谈前，我开头非常重视面谈的结果，我认为一次胜利的面谈是下一个月业绩能否成达的重要因素。
因此，我每月会要求店长们25号就将上月的考评做自评，将上月的方案做总结，同时再将下个月的绩效目标与工作方案发给我，26号我将花上一天的时间对全部店长的作业做分析：1、上月的考核项目得分状况、主要的扣分项目及缘由2、上月的方案达成结果及偏差缘由3、本月店长考核项目的重心是否稳合下月要提升的项目?4、本月的方案是否能支撑下月目标的完成。
以上的4项做完分析后我要先有答案，并做好记录。
然后，我会依据去年同期的相关数据做对比，制定出各店下月应达成的各项指标，做修正。
例如：宜春天奴本月店长制定的新顾客目标为：15人，客单价3500，而去年同期也是没有活动的状况下新客的达成是：20人，客单价3800，那么结合今年的商品价位与客源开发状况，在9月份的客单价我就会修改为：4000-4500，新顾客20-25人，再通过面谈的过程给店长做分析争论，最终达成全都，最终确定为我们下一个月的精准目标，再结合店长的方案针对目标的达成做策略分析。
所以，一次胜利的面谈，必需要有细心的预备，这些精准的分析将会为下一个月的业绩带来合理的目标与激励，同时让店长们清晰的知道下月个要怎么干,为下月的业绩做好充分的预备。
但是，不是每个店长和每个团队都具有高度的执行力，所以策略制定的同时，还要制定出相应的奖罚。
例如：百采本月有一项是连带率必需达成1.6，但店长反馈的困难是团队的意识很差，为了得到有效的改善，本月我们以天和班次为单位，只要当天班次未做连单，就必需晚上11点前在微信群里发反省，未发者一次罚5元。
团队绩效管理研究述评
团队绩效管理研究述评越来越多的企业借助团队这种灵活的组织形式来解决面临的问题，对团队的绩效管理也成为管理学界一个热门话题。
本文对绩效、绩效管理、团队绩效管理、团队激励以及影响团队绩效的因素等方面的研究成果进行了述评，并指出了该领域未来的研究方向。
一、绩效、绩效管理和团队绩效管理的基本内涵1.绩效的内涵。
对于绩效内涵的理解存在着三种观点，即“绩效为结果”、“绩效为行为”和“绩效为能力”。
Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和（或平均值）”。
这种观点是“绩效为结果”的典型观点，基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。
Murphy等人将绩效定义为“一套与组织或个体所工作的组织单位的目标相关的行为”。
Campell等人针对超职责行为的讨论已经说明了绩效作为行为的观点存在许多困难。
随着人们对前两种观点的缺陷的认识，以能力作为绩效的观点得到了广泛的使用。
McBer咨询公司和Spencer等人是能力主义的倡导者，他们认为基于能力的判断是“向前看”的绩效管理方式，这一点得到广大知识型企业的认同。
从个体角度出发，Borman和Motowildo于1993年又将绩效分为任务绩效（task performance）和周边绩效（Contexual performance）。
任务绩效是指任务的完成情况即任务说明书中所规定的绩效，是组织所规定的行为或与特定工作有关的活动。
它主要包括两个方面：一是直接把原材料转化为产品和服务的活动；二是通过补充原材料供应、分配产品、提供重要计划、监督和人事职能来维持技术的顺利和高效率运转的活动，与组织的核心技术有密切关系。
周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为，是自发的行为、组织的公民性、亲社会行为、献身组织精神或与特定工作无关的绩效行为。
虽说良好的周边绩效不一定能增进员工本人的任务绩效，但无疑有助于他人的组织活动和组织成效，因此在管理中越来越受重视。
如何进行团队绩效管理？
如何进行团队绩效管理？随着企业发展的不断壮大和业务的不断扩展，团队合作和协同已经成为一种必然趋势。
然而，团队绩效管理是一项极其重要的工作，不仅影响到企业的核心利益，而且对于企业未来的发展方向也有着深远的影响。
因此，如何进行团队绩效管理已经成为企业管理者必须面对的一个重要问题。
本文将从团队绩效的定义，团队绩效管理的优势以及团队绩效管理的实践三个方面进行探讨。
一、团队绩效的定义团队绩效可以理解为团队达成共同目标的能力。
这个能力往往与成员之间的协作和互相支持密不可分，还要包括团队中每个人的能力和贡献。
团队绩效的高低，不仅决定了企业的核心竞争力和市场的竞争地位，还反映了企业的内部管理效率和资源分配效果。
二、团队绩效管理的优势进行团队绩效管理，有以下几个优势：（1）激发团队士气和凝聚力。
管理者可以通过团队绩效管理，明确团队目标和价值导向，为团队成员提供明确的工作任务及其工作意义，并对团队成员的表现及时给予肯定和鼓励，从而促进团队成员的主动性和积极性，增强团队凝聚力。
（2）提高团队生产力。
管理者通过团队绩效管理，能更好地分配资源，协调团队成员之间的协作和配合，降低资源浪费，从而更好地满足市场需求，提高生产力和效益。
（3）促进团队学习与进步。
通过定期的绩效评估和分析，管理者能更好地发现团队成员的问题和不足之处，对团队进行改进和升级，提升团队学习和进步的能力和水平。
三、团队绩效管理的实践团队绩效管理实践的基本流程如下：（1）制定团队目标和价值导向。
管理者应该从公司战略和市场需求出发，制定团队的目标和价值导向，为团队成员指明工作方向和重点，并重视团队目标和价值导向的传达和执行。
（2）制定团队工作计划和执行方案。
管理者应该根据团队目标和任务，结合团队成员的特点和优势，合理制定团队的工作计划和执行方案，为团队成员提供明确的工作任务和工作标准。
（3）定期绩效评估和分析。
定期对团队成员的绩效进行评估和分析，发现问题和不足之处，并及时予以改进和升级，提升团队绩效和学习能力。
知识型企业团队特性分析——基于团队绩效模式
Ｋ Ｅ中的团队与传统企业 中的 团队具 有很大 的 区别 ， 在对知识型企业 团队进行管理时 ， 必须首先 了 解其特殊性。参考 一 些学 者 对 团队绩 效模 式 的研 究 ， 由团队绩效模式 （ 笔者 见图 １各组成部分特性出 ） 发， 对知识型企业中团队的特性进行 了研究 。
从 组织层 面 、 队层 面 、 人层 面 、 队运 作 团 个 团 角度 ， 知识 型企 业 中的 团 队 同传 统 企业 中团 队 将
［ 管理天 地 ］
知 识 型 企 业 团 队 特 性 分 析
— —
基 于 团队绩 效模 式
张忠明 ， 王春艳
（ 天津理３ 大学 管理学院， ２ 天津 ３０ ８ ０ ３４）
［ 摘
要】在知识经济时代 ， 同于传统的制造型 企业， 不 知识 型企业更侧 重于 团队形 式。由于知识型 企业
环境的特殊性 ， 知识型企业 内团队 自身、 团队成员的特性 ， 团队运作过程也 有别 于传 统的制造型 企业效率优 先
对 比（ 见表 １ 。 ）
图 １ 团 队绩 效 模 式
【 收稿 日期 ］２０ ０ ２ ０ ８— ９— ０
Ｔａ ） ｅｍｓ势将逐 渐取 代组 织 中传 统 形 态 的部 门 ， 成 为完成 工作 的 中心 。尤其 当组 织执 行 的任 务 ， 是
需要 多元技 能 、 断以及经验 时 ， 判 团队产生 的绩 效 将优 于个人 … 。传统 的制 造 业注 重 “ ” 而知 识 稳 ， 经济 时代 的特 征 则 是 “ ” 以无 形 资 产 为 主 要 变 。 生产要 素 的知识 型 企业 （ Ｅ） 求 彻底 地 改 变 组 Ｋ 要 织 和管 理方式 。越来 越多 的研 究 和最佳实 践将 团 队 的建 立与运 作 作 为管 理 知识 型 企 业 主要 方 式 ， 提升组 织 的效 能与效 率 。知识 型企 业 中采 用分 享
组织管理与企业绩效的关系研究
组织管理与企业绩效的关系研究概述：组织管理是企业成功运作的关键要素之一，它涉及到组织的结构、文化、领导风格等多个方面。
企业绩效则是企业实现经营目标并取得成功的度量指标。
研究组织管理与企业绩效之间的关系对于企业的成功至关重要，可以帮助企业解决管理问题、提高竞争力。
一、组织管理对企业绩效的影响1.1 组织结构与绩效组织的结构直接影响企业的绩效表现。
合理的组织结构可以促进信息流通、资源优化配置、决策效率提升等，从而提高企业的绩效水平。
例如，分权与分工的合理安排可以减少沟通成本，提高响应速度，增强企业的灵活性和竞争力。
1.2 组织文化与绩效组织文化是企业的核心价值观和行为准则的具体体现。
强大的组织文化可以凝聚员工的向心力和凝聚力，进而提高企业的绩效。
充满正能量的企业文化能够激发员工的创新意识和工作激情，提高团队的协同效率，从而为企业的成功打下坚实基础。
1.3 领导风格与绩效领导者的风格对于企业绩效具有重要影响。
亲和力强、有效沟通的领导者能够建立良好的工作关系，激发员工的积极性，进而提高企业的绩效。
而恶劣的领导风格则会导致员工的迷茫和不满，进而影响企业的正常运转和绩效优化。
二、优化组织管理以提高企业绩效2.1 完善组织结构企业可以通过重新评估和调整组织结构，实现更好的协作和沟通。
合理的分工可以减少重复劳动和资源浪费，提高工作效率。
此外，企业可以采用扁平化的组织结构，让领导者更加接近基层员工，促进信息的快速流通和决策的迅速执行。
2.2 建立积极向上的组织文化企业应该注重组织文化的塑造，建立积极向上的工作氛围。
通过开展团队建设、举办员工活动、设立奖励机制和培训计划等方式，激励员工的创新意识和工作动力，提高工作满意度和绩效水平。
2.3 培养有效的领导者企业应该重视领导者的培养和选拔，确保企业拥有能够有效领导团队的人才。
培养领导者的沟通能力、团队管理能力和决策能力，帮助他们成为能够激励员工、推动企业绩效提升的核心力量。
企业知识团队绩效管理问题及对策
３１思维方式上的偏差 知识团队在绩效观点、 ． 绩效评价、 绩效报 偿等方面存在的误区， 从根源上都是由于人们在绩效管理的思维方式 上存在的问题 而造成的。目前有关团队绩效管理 的研究和实践明显带 有解析式思维 方式的特征。在 这种思维 方式的指引下， 知识团队的绩 效管理系统被分解成若 干局部 ，组织试 图通过改善成员个体 的绩效、 提高 局部 的绩 效 而提 高 系统 的绩 效 。知 识 团 队是 一 个 系统 ， 含 很多 包 的要素， 如何ｌ Ｎ这些要素， ＃ 消除系统偏差 ， 才是绩效管理的关键 。 ３２ 规范 化操 作不 足 知 识 团队规 范的缺 失可 以分为 两个 层面 ： ． 组 织对知识团队整体 的绩效考核缺乏规范化操作 ；另一方面是缺乏对知 识 团 队成 员绩 效 考核 的具体 化措 施 。 目前 的知 识 团队绩 效 管理在 构成 机 制上 大 多是基于 传 统 的官本位 式 的职权 驱动 ，而非 明确 的绩效 契 约 驱动。 由于决策层战略眼光的短视化倾向和急功近利倾 向， 随时命令式 地调整知识团队目标 ， 限制对其的投入， 使既定的团队 目标由于种种原 因不得 不 中途废 止 。知识 团队 的规 范化 运作 要照 应到 其权 利和 义务 与 利 益相 关者对 等 ， 这点往 往被 企业 的管理 者所 忽略 。 然而 ３３ 忽视 系统绩效 在 目前的高科 技企业中 ， 企业层面来说 ， ． 从 许 多企业的高层领 导并没有注 意到这个 问题 的严重性 ， 往往组建了 知 识 型 项 目团 队 ， 忽 略 了企 业 的 各 方 面 的配 合 与 支 撑 ， 而 弱化 了知 识 团队周边绩效 应有的功能 ，使知 识团队 陷入孤 立的 自我摸 索状 态。从团队层面 来看 ， 知识团队的管理者因为默认传 统的解析式思 参考文献： 维管理理念 ， 对知识团 队系统特性认 识不足 ， 不能形成 完整 的绩效 …蒋跃进， 梁梁 团队绩效管理研究述评 ［ ． Ｊ 经济管理， ０ （３ ： — ９ 】 ２ ４１）６４． ０ ４ 管理流程 ， 最大限度的整合 系统 的内部资源 ， 割裂 了知识团 队项 目 【张体勤， ２ ］ 沈荣芳 知识 团队的绩效评价 】 ． 德州学院学报 ０ ２３１ ） — ２ ０ （８： ５ １ 【】 ３高群， 倪浩． 知识 团队绩效管理 的误 区及对 策【］ Ｊ． 市场周刊［ 财经 论坛， 运作的连续性 ， 不能很好 的协调 知识团队系统要素的和谐运转。 ０ ４ （ ： — ６ ６ ３４报酬激励难 以实现 目前发达国家企业普遍推行一种 “ ． 全面薪 ２ ０ １） ５ ６ ． 【】 ４吴含 粉 华． 论 团 队绩 效 管 理 【］ 王 试 Ｊ． 当代 经 理 人 ，０ ６，２ ：９ ． ２ ０ （ １） ６ ８ 酬 战略 ” 的支 付方 式。把 薪酬 分为 “ 在 ” 外 的和 “ 内在 ” 的两 大 类。外在 薪
企业知识型员工绩效考核探讨
企业知识型员工绩效考核探讨张建四川省地矿局川西北地质队【摘要】作为知识转换成生产力的重要社会角色，知识型员工发挥着关键的作用，本文介绍了知识型的内涵与特征，分析知识型员工绩效评估的特点，指出知识型员工绩效考核要点。
【关键词】知识型员工绩效考核随着时代的发展，在劳动力、资本和土地要素以为，知识的应用对社会的变革发挥着越来越重要的作用。
知识经济时代的到来，使得企业的生存方式和管理模式发生了深刻的变革，但企业的核心竞争力始终是人才的竞争。
作为知识转换成生产力的重要社会角色，知识型员工是企业的核心人员，发挥着关键的作用。
因此，研究企业知识型员工的特征，对知识型员工实施有效的绩效管理，成为企业竞争力的保障。
一、知识型员工的内涵及特征１．知识型员工的内涵。
知识型员工这个概念最早是由彼得．德鲁克１提出的，在上个世纪五十年代，这个术语所指的知识型员工是经理人或执行经理。
随着社会﹑技术﹑经济的发展，今天这个术语的定义：知识型员工指的是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。
他们通过自己的创意﹑分析﹑判断﹑综合﹑设计给产品带来附加的价值。
知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。
２．知识型员工的特征。
知识型员工与组织内的一般员工相比，具有以下典型的特征：２．１追求自主性，富有创新精神。
知识型员工倾向于拥有一个灵活的组织和自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，约束于人，甚至无法忍受上司的遥控指挥，他们强调对工作的自我引导。
２．２独特的价值观。
知识型员工有较高层次的追求，有一种表现自己的强烈的欲望，他们心目中有着非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，不单是为了赚钱，更加有着发挥自己特长和成就自己事业的追求。
他们很注意自身价值的实现，希望得到社会的认可。
２．３流动意识较强和团队协作精神。
知识型员工出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求，人才流动成为知识型企业的普遍现象。
知识团队绩效管理研究
【 键 词 】 知 识 团 队 知 识 型 员 工 团 队绩 效 绩 效 管理 关
在 企 业 高 度 重 视 人 力 资 源 管 理 的 今 天 ， 使 是 在 最 传 统 的 工 业 这 类 绩 效 指 标 对 于 动 态 知 识 团 队 极 为 重 要 ， 为 跨 职 能 的 知 识 团 队 即 因 企 业 ， 粹 的 体 力 工 人 也 早 已 少 之 又 少 。 速 增 长 的 知 识 型 员 工 群 负责 的就 是 向顾 客交 付完 整 服务 或 产 品 的程 序 。 纯 快 体 的 绩 效 已 经 成 为 企 业 业 绩 的 最 主 要 来 源 。 知 识 团 队 ， 现 代 企 业 是 团 队 成 员 可 通 过 数 次 头 脑 风 暴 法 式 的 聚 会 。 先 让 每 个 成 员 提 出 管 理 和 使 用 知 识 型 员 工 群 体 的 重 要 组 织 形 式 。 有 效 管 理 知 识 团 队 的 两 三 个 他 认 为 能 够 最 有 效 地 监 督 自 己 职 能 的 行 为 指 标 ， 后 由 每 位 然 绩 效 。 企 业 管 理 和 发 展 知 识 型 员 工 的 重 点 与 核 心 。 一 些 现 代 企 业 成 员 解 释 自 己 提 出 的 考 评 指 标 检 验 了 什 么 、 什 么 重 要 并 对 自 己 的 是 为 尽 管 比 较 重 视 员 工 工 作 绩 效 的 管 理 。 大 多 停 留 在 管 理 个 人 已 经 产 观点 进 行 说 明 。 后 大 家 筛 选 出 团队 最 核 心 的行 为指 标 以 评 价 团 队 但 最 生 的 的 绩 效 结 果 层 面 ， 乏 对 企 业 战 略 、 队 构 成 及 其 员 工 行 为 过 在 实 现 某 一 目标 过 程 中所 取 得 的 进 展 ， 别 可 能 遇 到严 重 麻 烦 的条 件 。 缺 团 识
企业团队协同对创新绩效的影响研究
企业团队协同对创新绩效的影响研究在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持持续创新并取得优势，团队协同已经成为一种必不可少的方式。
本文将探讨企业团队协同对创新绩效的影响，并分析其具体影响机制。
一、团队协同对创新的推动团队协同是指团队成员通过有效的沟通和合作，共同实现团队目标。
在创新过程中，团队协同能够以多种方式推动创新的发生和发展。
首先，团队协同能够提供充分的资源和多元化的视角，从而为创新提供条件。
团队成员会带来各自独特的技能和知识背景，不同的观点和想法相互碰撞，有利于创造出新的解决方案和创新性的产品。
其次，团队协同能够促进知识共享和学习。
团队成员通过交流和分享，可以将各自的专业知识和经验传递给其他成员，从而扩大整个团队的知识储备和创新能力。
再次，团队协同能够提高创新的效率。
通过合理分工和协作，团队成员可以充分发挥各自的优势，各自专注于自己擅长的领域，从而加快创新的进程和提高效率。
最后，团队协同还能够提供积极的工作氛围和文化。
团队成员之间相互支持和鼓励，能够增强彼此的创新动力和共同目标意识，从而更好地推动创新发展。
二、团队协同对创新绩效的影响团队协同对创新绩效的影响是多方面的，并且具体影响因素也非常复杂。
下面将从三个方面进行分析。
1. 创新质量：团队协同能够提高创新的质量。
通过多个成员的协同作用，可以不断改进和完善创新方案，减少创新缺陷和错误。
此外，团队协同还有助于发现和纠正创新中的潜在问题，从而提高创新的成功率和质量。
2. 创新速度：团队协同可以加快创新的速度。
团队成员之间的协作和分工能够高效地推动创新进程，避免时间浪费和冗余工作。
团队中的成员可以同时进行多个工作环节，分工协作，不断推动创新的进展，从而提高创新速度。
3. 创新成本：团队协同能够降低创新的成本。
团队成员之间的协作和互助可以减少重复劳动和资源浪费，提高资源利用率。
此外，团队成员可以共享开发和研究过程中的成本和风险，减少创新的投入成本，提高创新的经济效益。
知识型团队的绩效考核的四个指标
知识型团队的绩效考核：四个核心指标及其重要性随着知识经济的崛起，知识型团队在企业中扮演着越来越重要的角色。
知识型团队以其独特的专业知识和技能，为企业提供创新和竞争优势。
本文将探讨如何选取并衡量知识型团队的四个核心绩效指标，以推动企业的战略发展。
1. 绩效指标的选取对于知识型团队，选择四个核心绩效指标至关重要。
这些指标在相关研究和实践中已被证实为有效性。
a) 知识与技能发挥：衡量团队成员在项目过程中运用专业知识和技能解决问题的能力。
b) 成果与贡献：评估团队达成的关键成果以及对企业战略发展的贡献。
c) 团队协作与沟通：考察团队内部的高效沟通与合作，以促进协同工作和提高工作效率。
d) 持续学习与进步：衡量团队在不断学习、更新知识以保持竞争力的能力。
2. 知识与技能发挥在知识型团队中，成员如何运用知识和技能对于项目的成功至关重要。
团队成员应具备丰富的专业知识和实践经验，并能在项目中灵活运用。
例如，当面对一个涉及复杂技术问题的项目时，团队成员能够利用他们的专业知识和技能，提出创新性的解决方案。
3. 成果与贡献对于知识型团队，关键成果和贡献是衡量其对企业战略发展作用的直接指标。
例如，一个研发团队成功开发出一款具有市场竞争力的新产品，或者一个咨询团队通过专业建议帮助企业提高了运营效率。
这些成果不仅展示了团队的价值，还进一步支持了企业的长期发展目标。
4. 团队协作与沟通高效的团队协作与沟通是知识型团队的基石。
通过建立开放、透明的沟通渠道，团队可以更好地共享信息、协调行动，并提高工作效率。
例如，使用定期的团队会议来讨论项目进展和遇到的挑战，以及通过在线工具进行日常沟通，都能加强团队内部的协作和沟通。
5. 持续学习与进步在快速变革的社会环境中，持续学习和进步对于知识型团队的竞争力至关重要。
团队应通过培训、研讨会等方式不断更新成员的知识和技能，以适应市场和技术的变化。
此外，鼓励团队成员积极参与行业交流活动，了解最新的行业趋势和技术发展，也有助于提高团队的创新能力。
关于构建企业绩效管理体系的问题研究
关于构建企业绩效管理体系的问题研究摘要：在设计和实施绩效管理体系的过程中，我们必然会遇到这样或那样的问题，如何应对将决定绩效管理的成败与否。
企业绩效管理作为一项系统工程，绝不仅仅是简单的考核流程，而是一个完善的体系，因此，我们需要用系统的思想来研究如何应用企业绩效管理的方法。
关键词：企业；绩效管理；体系构建一、企业绩效管理体系的相关理论分析1.绩效管理体系的含义。
绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。
它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。
2.绩效管理体系的作用。
绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系。
成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面。
绩效管理是企业内部员工双向交流的机制，也是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程。
同时，企业的绩效管理体系能够更好地为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具。
进行绩效管理，是为了提高组织的绩效.。
一个完善、科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成诸多任务，并实现组织和员工个体的双赢。
二、建立企业绩效管理系统的必要性1.企业绩效评价的不足和绩效管理的有效性。
伴随着经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，一个企业要想在发展过程中取得竞争优势，就必须不断提高其整体绩效。
通过大量的企业实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理，能够促进企业的快速发展。
绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法，是企业竞争力的源泉。
企业通过绩效管理，能够帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个绩效导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。
《基于BSC的BL公司生产团队绩效管理体系优化研究》范文
《基于BSC的BL公司生产团队绩效管理体系优化研究》篇一一、引言在竞争激烈的商业环境中，企业的生产团队绩效管理体系对企业的长期发展和竞争优势起着至关重要的作用。
本文旨在探讨如何通过平衡计分卡（BSC）的方法对BL公司的生产团队绩效管理体系进行优化。
首先，本文将介绍BSC的原理和特点，并概述BL公司当前的生产团队绩效管理体系。
接着，分析现有体系的不足，提出优化的必要性，最后总结优化的目标和方法。
二、BSC原理及特点平衡计分卡（BSC）是一种集战略管理、绩效评价和激励于一体的管理工具。
其基本原理是将组织的战略目标分解为具体的、可衡量的指标，从财务、客户、内部业务过程、学习和成长四个角度来全面评估组织的绩效。
BSC的特点包括：全面性、平衡性、可衡量性和战略导向性。
三、BL公司生产团队绩效管理体系现状BL公司现有的生产团队绩效管理体系主要关注财务指标和产量指标，缺乏对客户、内部业务过程和学习成长的关注。
这种单一的绩效评价体系导致生产团队在追求短期目标时忽视了企业的长期战略目标。
此外，现有的绩效管理体系缺乏明确的指标和标准，导致评价结果不够客观和公正。
四、现有体系的不足及分析BL公司现有生产团队绩效管理体系的不足主要体现在以下几个方面：1. 缺乏战略导向：现有体系未将企业战略目标与生产团队绩效紧密联系起来，导致生产团队在执行过程中缺乏明确的方向。
2. 指标单一：只关注财务和产量指标，忽视了客户、内部业务过程和学习成长等方面的指标，导致评价结果片面。
3. 评价结果不够客观和公正：缺乏明确的评价标准和程序，导致评价结果受到主观因素的影响。
五、优化目标与方法针对BL公司生产团队绩效管理体系的不足，本文提出以下优化目标和方法：1. 战略导向：将企业战略目标分解为具体的、可衡量的指标，使生产团队的绩效评价与企业战略紧密相连。
2. 多元化指标：在原有财务和产量指标的基础上，加入客户、内部业务过程和学习成长等方面的指标，形成多元化的绩效评价体系。
浅析知识工作者的绩效管理
工作绩效及工 作潜 力作为 依据 ：同时薪酬分配 、员工培 训方
面 ，绩 效管理都 是其衡量 的依据 。因此 ，我们应该将绩 效管
者进 行系统 的理 论培训，使其理解 绩效管理 的重要意 义和 目
的， 学会必要 的操作技能，例如如何根据企业战略、岗位职责 设定考核指标和标 准，如何收集考 核信息来源， 如何进 行有
方式 。在对待激 励方式 的态度上 ，高度重视 成就激 励和精神 激励 ，在知识型 员工 的激励 结构中 ，成就激励和 精神激励 的 比重 远大于金钱等 物质激励 。他 们更渴望看到： ［作的成果 ，
认 为成果 的质量 才是工 作效 率和能力的证 明。不 仅如此 ，由
于对 自我价值 的高度重视 ，知识型员工 同样格外注 重他人 、
进 行绩效考核 的 Ｅ的 已经不仅 仅局 限于传统意义上 的帮 助企 Ｉ 业 做出一些薪酬方 面的决策，其主要 目的是为 了改进和 提高 员工的绩效 。因此 ，绩效考 核结果有着多种的用途 。例如在 员工招聘过程 中，员工是否符合 岗位工作要求，需要通 过绩 效 考核来衡量 ；员工升迁与职位 调整 需要通过其在职期 问的
，
理 的重点，企业必 须采取相应 的制度 创新 以创造一 个有效激发知识工作者的工作潜力的绩效管理体系 ‘ 的建议 。
，
通过 员工绩 效能力的不
，
断提升来保证 企业 战略 目标 的实现 。本文通过对知识工作者 的工作特点和绩效管理存在 的问难进 行分析
最 终提出几条可行性
关键词 ：知识工作者 ；绩效管理
来 了 困难 ， 因 为分 割 难 以进 行 。 ’
非个人力 量，这给衡量 个人的绩效 带来 了困难，其 团队成果 如何分割 到各成员身上亦 成为考核： 作的 问题之 一 。与非 知 ＿ 【 ＝ ＿ ‘ 识工 作者相比，知识 工作者在个人 特征 、心理需 求、价 值观
基于团队的企业绩效管理研究
基于团队的企业绩效管理研究【摘要】随着信息时代和知识经济的到来，市场竞争日趋激烈，越来越多的企业采取了团队这种工作形式，更快地响应市场需求、柔性发展，以赢得竞争优势。
因此，与之对应的绩效管理不应仅仅局限于个人，还应以团队为单位进行绩效管理。
本文分析了团队及团队绩效，并建立了以团队为单位的企业绩效管理体系，通过对团队绩效和个人绩效进行有效的绩效考核，激励团队与个人发挥灵活高效的作用。
【关键词】团队；团队绩效；绩效管理一、团队与团队绩效的相关概念团队是指由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖[1]。
nalder认为团队绩效的定义主要应该包含三个方面：（l）团队对于组织既定目标的达成情况；（2）团队成员的满意感；（3）团队成员继续协作的能力[2]，我国学者徐芳认为团队绩效是和个人绩效、组织绩效是分不开的，团队绩效是由团队核心素质以及团队合作程度决定的[2]。
由此看出只有将个体绩效、团队绩效和组织绩效紧密地结合在一起，才能实现团队高效的作用。
二、基于团队的企业绩效管理探讨1.团队绩效管理的特点（1）团队绩效考核多维性[3]团队绩效考核既要考核团队绩效，又要考核个人绩效。
如果只考核团队，由于个人在团队中的贡献无法得到衡量，就容易产生偷懒、“搭便车”的现象，导致社会惰化倾向出现。
而当仅考核个人绩效时，会导致成员间的激烈竞争，产生对立和冲突，甚至牺牲团队利益来实现个人利益。
（2）过程与结果并重团队工作是一个动态的过程，其内外部环境是不断发展变化的，团队工作结果也受多种因素的影响。
考核团队绩效不应只关注结果，在团队工作的过程中，团队成员的工作态度和能力以及团队整体的协作和解决问题的能力也应该纳入考核系统之中。
考核过程与结果并重，避免团队及成员只追求结果而牺牲公司某些长远利益的片面性。
（3）团队绩效高于个人绩效在团队绩效考核中，应该首先评价团队绩效，其次才是个人的绩效，而且在整个绩效考核系统中，团队绩效的比重应该高于个人绩效。
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内容提要绩效管理是人力资源管理中的一个重要组成部分，随着知识经济的到来，以知识型员工为主体的知识团队成为许多公司进行高层管理和重要项目开发与建设的的主要运作方式。
知识团队的鲜明特点使得它与现代绩效管理存在多个冲突，而且逐渐呈现个性化的发展态势。
基于知识团队的绩效管理所面临的一个挑战就是要在不影响团队成员彼此合作的基础上，形成既合作又竞争的关系，最大程度激励员工，以确保知识团队目标的实现。
这要求企业不能生搬硬套标准化了的方法和工具，必须充分认知这类新生团队的行为方式和运作特征，借助成熟的绩效管理研究成果，开发适应知识团队特征的绩效管理系统，实现工作形态与管理方式的有机结合。
企业对知识团队绩效的管理能力就决定其是否能够有效的运作知识并在此基础上获得持续而稳定的核心能力和竞争优势。
在对知识团队的方方面面的研究中，绩效管理一直是比较薄弱的一环。
作为管理理论和实践的重要组成部分，绩效管理一直为管理学者和企业家所重视，本文在对团队和知识团队进行概述的基础上，对知识团队管理的本质进行了研究，最后，讨论了三、知识团队绩效管理的实施。
关键词：企业；知识团队；绩效管理目录一、团队和知识团队概述 (1)（一）团队的定义 (1)（二）团队管理与传统管理的区别 (1)（三）知识团队概念及特征 (2)二、知识团队管理的本质研究 (4)（一）绩效管理的目的是使利益相关者满意 (4)（二）绩效管理中利益相关者的互动关系 (4)（三）绩效管理是主观化的实践活动 (4)（四）绩效衡量系统存在一定的污染度 (5)三、知识团队绩效管理的实施 (5)（一）沟通是团队绩效管理的核心 (6)（二）保持团队绩效目标与企业整体战略目标的一致 (6)（三）考核与评估是团队绩效管理的重头戏 (6)（四）薪酬与发展对企业而言, 是非常重要的战略沟通工具 (7)（五）发展和保持一种优秀的团队文化能在很大程度上提高团队的绩效 (7)参考文献 (8)企业知识团队的绩效管理研究一、团队和知识团队概述（一）团队的定义随着现代社会生产复杂化和社会分工程度的不断加深，团队已不是一个新鲜的概念，它是当今企业运作中最为人们熟悉的词汇之一。
在短短的二三十年中，团队己经成为全球企业推崇的有效工作形态，在企业发展中正发挥着日益重要的作用。
根据Lawler和Cohen1992年的调查，财富100强的公司都运用着不同类型的团队。
团队的盛行标志着一种时代的来临它让企业高层充分意识到在今天的激烈竞争环境中诸多工作都呈现出合作需求的态势，只靠管理者的禅精竭虑而没有员工的自觉协作，只靠个人的能力发挥而没有团队的集体合力是无法有效的完成这类工作的。
那么究竟什么是团队呢?现代汉语词典中将团队解释为具有某种性质的集体、团体。
但是从管理学的角度来考虑，团队的定义会有所不同。
不同时期的研究者，基于不同的出发点，提出了种种观点:Alder和Hackman (1987)提出团队是由这样一些个体组成，他们因任务而相互依存相互作用，团队总是置身于一个更大的社会组织系统中，团队成员自己认可自己归属于该团队，外部人员也视这些个体为该团队的一员。
麦肯锡顾问卡曾巴赫(Katzenbach)则是从团队的任务角度提出团队的含义:“团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体。
”所谓“相互补充的技能”是指三方面的技能:技术或职能的专长，解决问题和制定决策的技能，以及处理人际关系的技能;所谓“共同的目的和业绩目标”，是指在团队中，共同的目的可以使团队具有较好的状态和动力机制，而特定的业绩目标则是共同目的的重要组成部分;“相互承担责任”即我们对我们自己和其他人做出承诺，承担义务并相互信任。
”他对团队的理解则是侧重于团队的构成要素，他认为，只有具备以上几个要素才能构成一个团队，否则只是一个伪团队或工作群体而已。
对于团队概念的理解，不同的人所理解的含义有所差异。
在不同的发展时期对团队概念理解的侧重点也会有所不同。
一般我们认为:团队是指由两个以上具有互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。
（二）团队管理与传统管理的区别传统的行政组织结构和单纯的项目管理己经越来越不能满足许多现代企业发展的需要，因为它们都是一种“自上而下”的管理模式，具有明确性与稳定性的特点。
每个人都能了解自身的任务，各司其职.但其代价是职能式组织中的人员难于明白组织整体的任务，不知其自身工作与整体任务的关系，往往形成本位主义，这种模式本身还会压抑员工的工作主动性和创造力。
团队管理更加强调员工在团队中的价值，强调员工对管理工作的参与性，最大限度的满足个人发展的需求及价值实现。
在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速可以快速地组合、重组、解散。
团队管理与传统管理相比，主要有以下几个明显的区别:1、团队管理过程需要一定程度的授权。
从根本上说，团队工作的主旨就是委托与放权。
不过，授权对传统的上下级关系理论也会提出挑战。
以团队为基础的管理结构并不是指简单地摆脱权威体系的束缚，领导者更主要的任务是学会改变组织内权力的运用方式，改变对员工的评估标准体系。
所以，一个普通的团队领导者必须经常性地在权力下放与权力控制、指令式风格与协商式风格之间作出分析、判断、比较、抉择。
2、团队中的成员由于要对自己的岗位负责，所以有一定的决策权，并且他的意见可以直接向公司决策层反映。
传统职能部门的成员往往听从部门经理的工作安排，决策权集中在部门经理手中，他们的意见往往也只会反映到部门经理那里。
3、所有的团队都是平行机构，这点与职能部门相同。
不同的是，团队组织中往往有属于调度台性质的一个团队，负责所有团队所有信息的收集，还负责团队间矛盾的协调。
在传统职能部门管理中，没有这样的机构。
4、团队的信息沟通是平行沟通，而传统管理的信息沟通是以“自下而上，再自上而下”的沟通形式。
所以，在团队管理中，公司高层需要直接处理的事情很少，能够把经理集中在公司重要问题的决策上。
在传统组织结构中，公司高层需要将很大的精力放在处理公司内部管理问题之中。
5、团队领导与团队其他成员属于平等关系，没有命令团队其他成员工作的权利，只有在团队内部发生冲突和团队对外交往时起到调解人的作用，团队领导人有自己的本职工作。
职能部门经理对部门成员负管理职责，部门经理的主要工作是管理工作，有些部门经理甚至没有需要自己亲自负责的工作。
（三）知识团队概念及特征目前理论界对团队的界定大多是根据团队工作的任务范围进行粗略的划分。
国内外专门针对知识团队内涵和特征界定的系统性成果并不多见。
美国知识团队管理专家Karl Eric Sveiby认为:知识团队是指运用高智力资本从事创新型工作的群体。
国内同济大学的张体勤博士曾撰文把知识团队界定为:由知识型工作者构成，以推出某种新产品或新服务为基本目的项目团队。
基于管理学的研究视角，与一般的团队相比，知识团队面临着更多外部利益相关者，呈现出顾客适应性、任务导向性、临时性、团队成员的责权不对称性、知识团队成员动态性等几个特征。
为了方便进行更深层次的研究，有必要对相关概念做进一步的阐释。
1、知识团队是以任务为导向的。
知识团队不能像企业的专业职能部门那样以分工为导向，而必须以项目整体任务为导向。
通过整合完成项目需要的多种知识和技能来实现项目目标是知识团队存在的最基本目的。
2、团队成员的构成要求技能互补、各有所长。
因为团队工作任务的复杂性，即使知识员工具备较高的人力资本存量和较强的工作能力，仅凭个人之力也难以达成工作目标，因此在选择团队成员时要考虑到工作要求，根据需要吸收不同领域的专门人才。
人员的多样性既可以避免“群体思维”的倾向，又能够给知识员工提供一个交流的平台，帮助他们的自我成长。
由于知识型员工的一些内在特点，知识团队除具有一般团队的基本特征外，还具有以下的特点:1、脑力劳动的内隐性。
体力劳动者需要借助生产工具来完成各种任务，是一种外显的、可观测的劳动过程。
但是知识型员工的劳动过程全部由大脑来完成，生产工具隐藏在大脑中，是一种内隐的、不可观测的劳动过程。
2、信息不对称性。
知识团队中，每一位员工都是自己领域的专家，别人不可替代。
就是说，每一位成员都比团队的管理者更了解自己的工作。
同时知识型员工的能力、工作负责程度、潜力等难以从工作过程看出。
最简单的现象就是:是闭目养神还是努力思考?这就为员工的绩效评估过程带来相当的难度。
3、高层次需求成为主导需求。
随着经济水平和知识水平的不断提高，员工需求越趋向于自我实现、获得社会尊重等高层次需求。
因此，对于知识型员工的激励内容将发生重大变化，精神激励将成为和物质激励共同构成主导激励因素。
4、团队成员地位平等。
在知识团队中，尽管也有领导，但这种领导常常没有特权，只是一个召集人:其成员之间的关系一般不特别表现为上下级关系，共同分担风险、分享利益;而且，由于每个成员都是某一方面的“专家”，在自己的专业领域内有较充分的发言权，团队中就不会存在传统意义上的“权威人物”，从而表现为团队成员地位上的平等。
5、成员之间相互学习。
知识型员工一般具有很强的成长需求，因此他们大都有强烈的求知欲望，在与诸多不同领域“专家”共同工作的过程中，他们会产生积极向团队其他成员学习的自我要求，从他们的身上发现对提升自身能力有利的因素，不断提高自己长期的工作能力。
这种学习活动在客观上也提高了企业的人力资本存量，给企业的长期发展带来积极的回报。
6、成员之间多为互惠式依赖关系.在互惠式依赖的情况下，不同团队成员功能的实现均建立在对方功能实现的基础之上，任何一方的功能不能实现，另一方的功能也不能实现。
可见，互惠式依赖关系要求高协作性，知识团队的任务复杂性高，工作中的不确定性较强，需要成员间更多的协作。
7、知识团队的工作具有风险性。
知识团队面临的任务是独特的、具有创新性的，相应地，就存在过程和结果的不确定性.创新性决定了不存在一种固定的程序达成工作目标，甚至能否完成工作任务也是一个未知数，这对知识工作者来说既是一个挑战，也是一种不安定因素.8、收益具有递延性。
知识具有收益性，但知识的收益性往往具有滞后性。
知识团队工作的成果常常是以产品创新、服务方式创新、管理创新表现出来，因而不具有立竿见影，可以直接衡量的经济形态。
所以对知识团队的绩效衡量与评价不能仅仅局限于当期的经济效益指标.二、知识团队管理的本质研究企业在开展绩效管理活动中往往容易犯这样的错误，管理者和员工一开始就不自觉地陷入具体的事务当中，反复地讨论绩效工具和量表设计，这其实存在着一种假设:绩效和绩效管理的内涵是清晰的。
但实际情况却并非如此，在绩效和绩效管理的本质和内容上企业缺乏深刻认知和理解，没有正确的认知自然无法做出准确的评价和反馈。