TCL并购汤姆逊(超可爱版)

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TCL并购法国汤姆逊公司

2、 TCL并购法国汤姆逊公司（一）公司简介1、TCL集团介绍TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。

TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。

目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。

经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。

1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。

在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。

2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。

在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。

2009年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。

TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。

在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。

2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。

未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。

TCL并购汤姆逊和阿尔卡特案例分析文档资料

2005年8月，整个TCL开始主动“瘦身”。总部由原来的12 个职能部门调整到3室6中心，减员近30%。
2005年12月，TCL分别以12.34亿元和2028万元，卖掉TCL 国际电工公司和TCL楼宇科技公司100%的股权。为支撑兼并国外企业带来的亏损，TCL开始卖家当。
21
重生之路
2006年11月，TCL宣布，全面重组处于困境的欧洲业务，主要措施是终止除代工生产业务外的所有电视机的销售和营销活动，并扩大其在欧洲彩电市场的战略代工生产业务。
大规模的并购使TCL陷入了困境。痛定思痛之后，TCL集团终于决定放弃重组之路，宣布其欧洲彩电业务破产。
2007年5月，TCL宣布将终止对欧洲彩电业务重组，清算原欧洲业务的主要运营实体TTE欧洲公司。
22
TCL集团06-08年营业收入和净利润
项目
06年
07年
营业收入
468.55
390.67
净利润
30
TCL集团13-14年营业收入和净利润环比增长趋势
项目
14年
营业收入
18.40%
净利润
50.92%
数据来源:TCL集团年度报告 25
（一）整合需要给公司带来改变
并购是否成功主要在于并购企业能给被并购企业带来什么而不是从被并购企业那里得到什么，而大多数中国企业最根本的并购动机是从被并购企业获得其核心技术和完善的营销市场，而不是通过融合自身的特点给新企业带来令人欣喜的改变。
TCL 集团与阿尔卡特在 2004 年第二季度早期正式签署了有关“股份认购协议”，协议规定合资企业 T&A 由二者共同组建，合资公司总部设在中国香港，合资公司的主要任务是从事手机及相关产品和服务的研发，生产及销售，这项任务的成立标志着中国首次实现与国际大公司合作的开始。

TCL并购汤姆逊的政治和法律风险分析1

TCL并购汤姆逊的政治和法律风险分析政治风险：在跨国并购中，被并购企业所在国政治因素的变动有可能使跨国并购企业蒙受预料不到的损失。

例如，被并购企业所在国政府出于对企业并购可能会危害其国家安全的担心以及可能带来的政治利益的冲突，会利用政府的管理权限，阻碍某一并购活动，从而产生了政治风险。

法律风险：各国对于外国企业并购本国企业的行为往往会依据自身的国情制定相应的法律和法规，以保护本国的产业结构和经济发展的稳定。

企业在实施跨国并购时，经常会遇到这些法律和法规的制约，产生了法律风险。

许多中国企业由于对被并购企业所在国家的法律并不了解,在并购中可能会出现很多问题。

在分析并购过程的政治和法律风险时，我们一般会重点考虑目标企业所在国的政治和法律风险。

在TCL并购汤姆逊的案例中，我们认为欧盟对我国的“近乎疯狂”的反倾销和欧盟严格的专利保护法律对并购决策的影响举足轻重。

首先，我们分析欧盟的反倾销的影响。

在我国2001年加入WTO以后，以美国、欧盟为首的对华反倾销活动甚嚣尘上，全球针对中国产品的反倾销案约450起，涉及金额高达数百亿美元。

反倾销调查国从美国、欧盟、澳大利亚、日本、加拿大等发达国家到墨西哥、阿根延、巴西、印度、土耳其、印尼、委内瑞拉、哥伦比亚等发展中国家。

这其中，美国，欧盟，印度，阿根廷，土耳其，澳大利亚，南非，墨西哥，加拿大，巴西成为对中国发起贸易反倾销调查的前十位国家。

在裁定倾销立案中，中国占总案件的近20%，位于全球之首，成为反倾销最大的受害国。

反倾销境遇。

上面的表格中我们可以看到两个方面的问题：第一，在世界反倾销调查数不断减少的情况下，中国遭受的反倾销调查却在不断增加，所占比例更是年年增长；第二，欧盟是对我国进行反倾销的积极分子。

表。

从上表我们可以看出，彩电所在的机电设备及其零部件行业在反倾销调查中居于第三位，是反倾销的重灾区。

众所周知，我国国内的彩电行业在2000年左右一直轮番上演着激烈的价格战。

TCL收购的汤姆逊彩电

TCL收购的汤姆逊彩电，后来才发现原来那个企业连年亏损，原因是资产评估不到位，最后宣布并购失败。

TCL-汤姆逊并购成TCL负担——不可忽略的“专利市场有效期”。

2004年，并购刚刚完成时，李东生曾公开在媒体上阐释此次并购的收益，他说：“公司合并后，仍将会沿用双方的原有品牌，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在欧洲市场以汤姆逊品牌为主，在北美以汤姆逊原有的RCA品牌为主。

同时，并购后的TCL-汤姆逊电子有限公司可以利用汤姆逊已有的34000余项彩电专利；1000多名员工的研发队伍，通过其全球六大研发中心，合理分配资源，从而提升核心技术的积累。

”然而，这个说法会让局内人颇为疑虑，因为汤姆逊的名头虽然是全球领先的消费电子类生产商，但专利许可却是其四个主要业务方向之一，一个经营专利许可的企业，怎么会把诸多专利拱手送人？这个问题，在2006年8月公布TCL2006年上半年年报的时候就明白了。

TCL指出：“集团在欧洲遭遇滑铁卢主要由欧洲彩电市场环境的剧变导致。

2005年下半年开始，以液晶等离子为代表的平板电视开始大幅取代传统CRT电视，而TCL集团在平板电视方面的核心技术甚少。

”也就是说，在TCL并购过来可以利用的34000余项彩电专利中，符合市场需求趋势，拥有使用生命力的专利技术并不多。

三鹿三鹿集团制定了积极扩张的企业发展战略，目标是确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮料保持前三位。

但在全球性原奶危机的背景下，奶源短缺和竞争激烈是近年来奶业发展的突出特征。

1998-2006年，我国奶制品产量从60万吨增加到1622万吨，增长近28倍，原奶供应能力出现巨大缺口，没有足够的优质奶源，发展战略的实现就应放缓。

三鹿集团盲目冒进的结果，是欲速则不达。

巨人集团（投资多元化过于急，风险控制失效。

筹资未申请银行贷款）1997年底1998年初，史玉柱创立的巨人集团跨行业经营，进入房地产业。

在资金严重不足的情况下，投资巨人大厦，想借助房地产火爆的买方市场大赚一笔，不想国家出台紧缩银根政策，想靠贷款维持建设的路子被堵，私人间借款面临到期，自有资金已全部投入基础建设，巨人集团资金链断裂，巨人大厦地上建筑不见踪影。

TCL收购汤姆逊案例

1.TCL简介
TCL集团股份有限公司(简称TCL)创办于1981年。
家电通讯信息电工
王牌彩电
手机
汤姆逊公司是法国最大的国家企业集团，是全球第四大的消费类电子生产商。
网络设施
消费产品
零部件
专利许可
集团以Technicolor、Grass Vally、THOMSON及RAC 等品牌分销产品
而且，TCL还被多品牌道路拖累，在消费类电子领域，尚无成功运营多个品牌的先例,索尼等大公司相继抛弃了其寄生品牌专心集中兵力发展主力一线品牌。在TTE中Thomson、RCA、TCL这3个品牌同时存在，资源竞争严重，有限的市场下，别的品牌还没什么动作，自己人倒先打了起来。
一、提升核心技术能力与竞争力 1、加快产品替代过程，利用技术夺回市场 TTE应加快平板液晶电视对CRT电视的替代过程，在产品的研发上加大投入力度，力求掌握更多更新的核心技术，加快新品的上市速度，利用技术优势夺回已被占领的市场。 2、通过自主创新，来提升企业的核心技术能力与竞争力
案例简述 1.TCL简介 2.汤姆逊公司简介 3.TCL收购汤姆逊公司的目的 4.TCL收购汤姆逊公司流程 5.TCL收购汤姆逊公司失败及原因分析 6.TCL收购汤姆逊公司失败后的应对策略

2004年1月28日TCL集团与汤姆逊集团在法国正式签订了收购协定。按照双方协议要求，TCL集团与汤姆逊计划合并其彩电及DVD资产，组建合资公司——TTE。
22通过自主创新来提升企业的核心技术能力与竞争力与竞争力二制定并购资源整合计划加强协同效应1重新制定有效的文化整合计划2制定渠道的整合计划三明确经营管理目标提高管理效率1明确经营管理目标2通过有效的沟通来提高管理效率3加强跨国经营管理的高级人才的培养

TCL集团并购法国汤姆逊

TCL集团并购法国汤姆逊失败案例分析2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应企业——TCL汤姆逊电子公司，即TTE。

2004年7月29日，在这个合资公司中，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中Thomson出资1.551亿欧元持有33%的股份，TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，绝对控股。

这是我国企业第一次兼并世界500强企业。

对于本个案例，分为三部分进行讨论。

第一部分：并购前期企业各自发展经营状况汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业，2003年，由于传统的CRT(显像管)电视在海外市场上逐渐没落，平板电视发展呈新兴之势，汤姆逊当年便亏损了17亿元。

从那时起，汤姆逊进行了一系列的调整，将重心从消费电子领域转向了音视频和通信领域。

2003年以来，汤姆逊为了生存付出了不懈地努力。

TCL集团(全名为TCL集团股份有限公司)创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。

经过二十几年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。

TCL集团是亚洲彩电市场最强厂商之一，TCL 发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。

2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。

2002年9月下收购德国施耐德公司，随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。

第二部分:并购阶段并购过程中谈判阶段TCL开始与汤姆逊进行漫长的谈判。

最初汤姆逊要求以现金流折算，按照当时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元，TCL的净资产为2亿欧元。

这样的话，汤姆逊在合资公司内不用进行任何投资。

而TCL方面提出的算法是，对未来36个月盈利做一个评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公司资产的价值。

TCL并购汤姆逊案例

468.6 -19.3
390.6 3.1
并购Thomson后的绩效出现亏损，且亏损幅度越来越大
与这样的国际巨头联手，TCL将得到什么样的机会？TCL又将付出多少成长的代价？
能并购名闻全球彩电业的汤姆逊公司，对于
TCL来说得到的不仅是彩电领域技术创新方面的提高，还可以通过汤姆逊公司在北美、墨西哥、欧盟的市场，避开欧美市场对中国电子产品设置的贸易壁垒。
二、海外并购引发资金漏洞
据相关资料显示TCL集团2005年度第3 季度集团公司期内亏损人民币4.46亿元，前3季度亏损总额达11.39亿元，现金流-7.87亿元。而之所以产生如此巨大的漏洞，在TCL集团的内部员工看来，都要归“功”于集团2004年所做的2次收购行为。
三、企业管理文化等方面的差异由于东西方的企业管理文化方面的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务的努力只停留在整体采购来节约成本等方面，协同效应并不明显，没有产生1+1>2的效果。
实际上，中国总部没办法真正从业务流程上实现管理和监控。从2004年末到2005年整整一年, TCL—汤姆逊总部并没有完全控制欧洲的采购、工厂、研发和产品。 TCL—汤姆逊总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真正的操作管理都没有合在一处
二
并购后的新公司挂牌不到3个月，一个巨大的转折引发了并购时埋下的隐患，给TCL带来了致命的一击。
据相关调查证明，一般并购的平均成功率只有40%，跨国并购的成功率只有20%~30%
并购成功条件
设立一个部门专门负责企业并购
1 2
规模不大的并购目标有利于消化和吸收
并购前业相近的企业
显然这次并购，TCL不但没借机提升自己，

中国企业跨国并购失败案例

中国企业跨国并购失败案例
那我给你讲讲TCL并购汤姆逊的案例吧。

TCL当年那可是雄心勃勃啊，想着通过并购汤姆逊这个在国际上有点名气的企业，来个大跨越，直接进军国际彩电市场的高端领域。

TCL呢，就像一个热血青年，一头扎进了这个跨国并购的大池子里。

可没想到啊，这里面的水太深了。

首先啊，汤姆逊看起来是个香饽饽，实际上它有很多老旧的生产线。

TCL接手后，发现这些生产线改造起来特别费钱，就像买了个二手房，本以为简单装修下就行，结果一拆墙，发现到处都是问题，得大动干戈重新整。

然后呢，在管理上也乱成一团麻。

两个企业的文化差异特别大，TCL是那种比较注重效率、快速决策的风格，而汤姆逊呢，有点慢条斯理，按部就班的。

这就好比一个急性子和一个慢性子凑一块了，整天矛盾不断。

员工们也是各有各的想法，根本没办法齐心协力。

还有市场这一块，TCL对欧洲市场的预估太乐观了。

他们以为并购了汤姆逊就能轻松打开欧洲市场，可实际上呢，欧洲的消费者可挑剔了，竞争对手也都不是吃素的。

最后啊，TCL在这个并购案里亏了好多钱，就像满心欢喜去挖宝藏，结果挖到了个大坑，差点把自己给埋了。

这就是一个典型的中国企业跨国并购失败的例子，告诉我们跨国并购可不是光有勇气就行的，还得把各种情况都摸透了才行。

TCL并购汤姆逊的案例分析

方有一个３００Ｏ万美元的财务缺口，随后又发现，对方２００３年的经营状况与所提供的资料有很大的出人。ＴＣＬ方面立即表示希望推迟签约。经协商后，汤姆逊给ＴｃＬ一个额外的补偿。２００４年７月。ＴＣＬ集团和法国汤姆逊公司正式签署协议。合资组建ＴＴＥ。ＴｃＬ将把其在中国内地、越南及德国的所有彩电及生产厂房、研发、销售网络等业务投入合资公司，而汤姆
深刻反思。
关键词］跨国并购；ＴＣＬ；汤姆逊；失败原因

【中图分类号】Ｆ４２６
【文献标识码】Ａ
【文章编号】１００７ — ４２４４（２０１３）ｉ０－１８３－１
并购汤姆逊对ＴＣＬ来说是一个美丽的诱惑，ＴＣＬ的ＣＥＯ李（一）人事问题。并购后人才流失比率是正常情况下的十东生认为，汤姆逊有品牌、技术和欧美渠道，而ＴＣＬ可借之进二倍而且大多是企业核心人物高管，这大部分源于双方文化文化差异越大．并购失败的概率就越高。管理的难度入美欧市场．规避反倾销和专利费的困扰，真正“ 走出去” 增强的差异，增大。本土员工怕接下来会有越来越多的中国员工进入削弱自身实力，实现国际化。他们的影响力而恐慌。但是核心员工的流失对刚组建的心企并购历程ＴＣＬ与汤姆逊经过了漫长的谈判，ＴＣＬ聘请国际顶尖的业来说打击是巨大的。及时的强有力的文化整合是保证并购专业公司对这一投资做审核和评估。在签约的１０天前，发现对后企业正常运行的一大难题。

TCL并购汤姆逊

TCL并购汤姆逊——评李东升的领导艺术摘要：TCL并购汤姆逊公司是李东生作为领导者在公司国际化道路中迈出的重要一步。

本文以TCL并购汤姆逊为例，采用文献研究和案例研究，运用领导相关理论对TCL公司董事长兼总裁的领导艺术进行分析和研究。

关键词：跨国并购；李东生；领导艺术一背景概况（一）TCL集团股份有限公司TCL集团股份有限公司创办于1981年，经历了“电话机时代”、“彩电时代”、“多元化时代”、“国际化时代”四个阶段。

TCL从无到有，从小到大，在完全没有国家资本投入的情况下,发展成为中国电子信息产业有一定竞争力和品牌知名度的大型企业。

1995年底，TCL集团提出了创建世界级企业的目标。

在2003年，TCL进一步明确了未来10年的国际化发展战略规划:创建具有国际竞争力的世界级企业，2010年达到1500亿元，跨入极具竞争力的国际性大企业的行列。

（二）汤姆逊公司法国汤姆逊公司是一家成立于1839 年的电子消费品生产企业，距今己有一百多年的发展历史。

它是法国一家工业和科技并重的集团，业务涉及从内容制作、分发到接收的全过程，产品覆盖视讯产品系列和数码处理范围。

2001年，销售收入达到105亿欧元，在全球30多个国家和地区拥有7300 多名员工，是世界最大的电子消费产品供应商之一。

在同TCL合并前，汤姆逊公司已经具备年产470万台电视机的能力，并占有18%的北美市场和8%的欧洲市场，2002年销售额达102亿欧元。

汤姆逊在彩电、彩管方面有34000种专利，在全球专利数量上仅次于IBM。

然而欧洲电子产品市场的激烈竞争却使得汤姆逊公司的日子逐渐不好过起来。

汤姆逊公司在2001年消费电子领域的销售额为65.41亿欧元，2002年下降为54.44亿欧元，2003年上半年更是同比下降3%，亏损800万欧元，2003年汤姆逊的彩电业务亏损约为1.3亿欧元。

（三）李东升TCL集团有限公司董事长、总裁、党委书记。

1957年7月出生于广东省惠州市。

TCL集团并购法国汤姆逊

TCL集团并购法国汤姆逊案例2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应企业——TCL汤姆逊电子公司，即TTE。

2004年，在这个合资公司中，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中Thomson出资1.551亿欧元持有33%的股份，TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，绝对控股。

这是我国企业第一次兼并世界500强企业。

第一部分：并购前期，企业各自发展经营状况TCL集团(全名为TCL集团股份有限公司)创办于1981年，是一家从事以王牌彩电为代表的家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。

TCL集团是亚洲彩电市场最强厂商之一，TCL发展的步伐迅速而稳健，是全国增长最快的工业制造企业之一。

2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。

2002年9月下收购德国施耐德公司，随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。

按照当时的汇率，TCL的净资产为2亿欧元。

汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业，2003年，由于传统的CRT(显像管)电视在海外市场上逐渐没落，平板电视发展呈新兴之势，汤姆逊当年便亏损了17亿元。

从那时起，汤姆逊进行了一系列的调整，将重心从消费电子领域转向了音视频和通信领域。

2003年以来，汤姆逊为了生存付出了不懈地努力。

按照当时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元。

第二部分:并购过程中谈判阶段TCL开始与汤姆逊进行漫长的谈判。

最初汤姆逊要求以现金流折算，这样汤姆逊在合资公司内不用进行任何投资。

而TCL方面提出的算法是，对未来36个月盈利做一个评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公司资产的价值。

说服对方后，汤姆逊投入9000万作为补偿，其中7000万以知识产权方式兑现，另有2000万的现金。

但后来公布的2003年汤姆逊的彩电业务亏损很大，于是李东生要求汤姆逊再支付重组费用5000万欧元。

TCL并购汤姆逊讲义

TCL并购汤姆逊讲义介绍本文档将介绍TCL并购汤姆逊的背景、动机、目标和结果。

TCL是一家中国电子公司，而汤姆逊是一家法国多媒体和通信解决方案供给商。

该并购交易成为全球电子行业的一项重要事件。

背景TCL成立于1981年，总部位于中国，并在全球范围内销售各种电子产品，包括电视、手机、家电等。

TCL一直致力于不断扩大其全球市场份额，并在全球范围内建立强大的品牌影响力。

汤姆逊是一家历史悠久的法国公司，成立于1893年，以其在电视和通信领域的技术和创新而闻名。

汤姆逊在数字电视、语音识别和多媒体解决方案方面拥有广泛的专利和技术优势。

动机TCL并购汤姆逊的主要动机之一是获取汤姆逊在多媒体和通信领域的技术专利和知识产权。

这将使TCL能够加速其研发创新并扩大其产品线。

此外，汤姆逊的全球销售网络也将为TCL提供更大的市场渗透力。

另一个动机是提高TCL的国际竞争力。

通过与汤姆逊的合并，TCL将能够进一步扩大其在全球市场上的份额，并增强其品牌形象。

目标TCL并购汤姆逊的目标是成为全球电子行业的领导者之一。

通过整合两家公司的资源和技术优势，TCL将能够更好地满足消费者的需求，并在全球市场上取得更大的成功。

此外，TCL还希望通过这次并购交易进一步提高其研发和创新能力。

汤姆逊的专利和技术将为TCL提供更多的创新时机，并使其能够开发出更具竞争力的产品。

结果TCL并购汤姆逊的结果是两家公司的合并，形成了一家全球性的电子企业。

合并后的公司将保持TCL的品牌，并以TCL电子为公司名称。

合并后，TCL将获得汤姆逊的技术专利和知识产权，并能够加速其研发创新。

汤姆逊的全球销售网络也将有助于TCL更好地进入国际市场。

合并后的公司将提高其全球市场份额，并能够更好地满足消费者的需求。

通过整合两家公司的资源，合并后的公司将能够开发出更具竞争力的产品，并提供更好的效劳。

结论TCL并购汤姆逊的决定对于TCL和汤姆逊来说都是具有战略意义的。

通过合并，两家公司将共享资源和技术优势，并能够更好地满足消费者的需求。

2023年tcl并购汤姆逊案例分析论文(优秀5篇)

tcl并购汤姆逊案例分析论文篇一tcl并购失败案例分析资料并购是一项富有风险的活动，实际上多数并购都以失败收场。

在西方成熟市场中，并购消息的宣布往往伴随着主并方股价的下跌，就是市场对公司卷入风险性比较高的收购事件而对公司价值进行重估。

管理学者彼得・德鲁克指出，公司收购不仅仅只是一种财务活动，只有收购后能对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则，只是在财务上的操作和在行政上的捆绑，将导致业务和财务上的双重失败。

１.企业并购中的风险源分析从理论上看，并购中的风险源主要存在于以下七个方面。

第一个是战略风险。

企业战略的核心在于选择正确的行业以及确定行业中最具有吸引力的竞争位置，没有一个适用所有公司的最好战略。

每个公司必须根据自身的经营规模、财务状况、市场地位及机会和资源，确定一个适合自己的并购战略。

错误的并购战略将从根本上导致并购的失败，并可能危及企业的生存。

不正确的收购标准、市场信息的不对称性和不完整性，都可能导致并购方低估并购成本，过高估计并购收益，由此造成收益－成本分析的失误，产生风险。

第二个是信息风险。

并购方在实施并购前，必须对目标企业的历史、财务状况、市场状况、经营成果等方面的情况进行详细地调查研究，并在此基础上对目标企业的未来情况做出准确预测，以此来确定并购的收益。

由于市场信息不对称，目标企业为了自身利益，可能向并购方提供虚假信息。

并购方若认同不能识破虚假信息，就会做出错误决策，增加并购风险。

第三个是法律风险。

针对企业的并购行为，各国都有不同的法律法规，往往增加并购成本而提高并购难度。

如果没有对并购法律进行认真研究，往往陷入繁杂的法律纠纷中，大大降低并购后所获取的商业利润，破坏企业的社会形象。

第四个是政府干预风险。

政府为了维护社会的稳定，增加就业，促进当地经济的发展，就会遵循“优帮劣，强管弱，富助贫”的原则，重点放在职工安置及其福利保障等社会问题上。

从而导致并购活动偏离了实现企业资产最优组合的目标，为并购后企业的经营活动种下苦果。

2023年tcl并购汤姆逊案例分析论文优秀5篇

tcl并购汤姆逊案例分析论文篇一分析tcl并购阿尔卡特案例班级：市场营销1班姓名：周丽媛摘要：本文采用结构化的系统分析方法，阐述了tcl品牌如何并购跨国企业阿尔卡特失败的案例。

本文首先简单介绍了tcl手机业务及阿尔卡特企业的发展背景及其营销策略，接着介绍了tcl并购阿尔卡特的背景，并购目的，以及合资后公司的盈利亏损情况。

最后分析导致合资企业解体的主要原因是文化冲突所致。

关键词：并购跨国企业营销策略文化冲突公司相关介绍（一）tcl背景介绍tcl集团于1999年进入手机市场，2001年tcl手机销售收入达21亿元，利润达到3.2亿元，是其他所有国产手机盈利总和的两倍多，2002年，tcl实际生产量为639万台，手机实现销售收入82亿元，盈利超过10亿元，收入增长263.3倍。

世界排名仅次于诺基亚和摩托罗拉，以绝对优势超过所有国产品牌。

（二）tcl手机营销策略１．高端产品路线今年来出现一个新名词“山寨手机”，所谓山寨手机就是国产手机，为什么叫山寨机，就是因为国产手机不具备一些进口品牌手机的高端技术。

从而不能在手机行业占有一席之地。

据数据显示，2023年，诺基亚、摩托罗拉、三星、索尼爱立信四大洋品牌高高占据着70.7%的市场份额，国产手机品牌的生存空间已经被压缩到不足市场的三成。

按照国产手机市场的一般模式，应从低端产品做起，等到低端产品做好，再去开发高端产品。

然而，tcl集团没有附和这一战略模式。

在1999年进入手机市场后，tcl移动就主要开发价位在2000-3000元之间的产品。

在主营高端产品的战略导向下，2001年tcl售出150万部手机，利润超过3个亿；而同期主要做低端市场的波导销了300多万部手机，利润却仅为7000万。

在2002年tcl销售的手机中的90%是中高档产品，由此搏得的利润超过10亿人民币，远远胜出其它国产品牌。

tcl以高端产品开拓手机市场。

不仅获得丰厚利润，还开拓了与国际品牌合作的机会。

TCL集团并购法国汤姆逊

TCL集团并购法国汤姆逊案例2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签定协议，重组两边的彩电和DVD业务，组建全世界最大的彩电供给企业——TCL汤姆逊电子公司，即TTE。

2004年，在那个合资公司中，TCL与法国汤姆逊一路出资亿欧元，其中Thomson出资亿欧元持有33%的股分，TCL出资亿欧元占67%的股分，绝对控股。

这是我国企业第一次兼并世界500强企业。

第一部份：并购前期，企业各自进展经营状况TCL集团(全名为TCL集团股分)开办于1981年，是一家从事以王牌彩电为代表的家电、信息、通信、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。

TCL集团是亚洲彩电市场最强厂商之一，TCL进展的步伐迅速而稳健，是全国增加最快的工业制造企业之一。

2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。

2002年9月下收购德国施耐德公司，随着TCL跨国并购步伐的加速，公司运营显现了问题。

依照那时的汇率，TCL的净资产为2亿欧元。

汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业，2003年，由于传统的CRT(显像管)电视在海外市场上慢慢没落，平板电视进展呈新兴之势，汤姆逊昔时便亏损了17亿元。

从那时起，汤姆逊进行了一系列的调整，将重心从消费电子领域转向了音视频和通信领域。

2003年以来，汤姆逊为了生存付出了不懈地尽力。

依照那时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为亿欧元。

第二部份:并购进程中谈判时期TCL开始与汤姆逊进行漫长的谈判。

最初汤姆逊要求以现金流折算，如此汤姆逊在合股公司内不用进行任何投资。

而TCL方面提出的算法是，对以后36个月盈利做一个评估，以那个评估的价值来估算两边进入那个公司资产的价值。

说服对方后，汤姆逊投入9000万作为补偿，其中7000万以知识产权方式兑现，还有2000万的现金。

但后来发布的2003年汤姆逊的彩电业务亏损专门大，于是李东生要求汤姆逊再支付重组费用5000万欧元。

TCL并购汤姆逊案例分析

四、结论
TCL并购汤姆逊彩电业务失败既受宏观环境的影响，也是自身战略不当、信息不对称、整合无效、决策失误造成的结果。总结其失败的经验教训，企业在以后的并购之路上既应当做好并购前的风险预测和防范工作，也应该在并购后开展积极的整合工作，从财务、人事、战略、文化等多个方面进行整合，减少并购磨合期的冲突，只有这样，才能使双方优势互补，实现预期的协同效应和规模效应。
2
并购之前汤姆逊就已经负债，并购后这笔庞大的债务负担就落在了TCL的肩上，加上高额的并购价格以及并购后各项整合事件的花费，使TCL的财务负担加大，一定程度上影响了TCL的业务运营。
3
并购后企业需要对人事进行整合，TCL和汤姆逊由于在很多方面存在差异，这些差异则通过人员之间的冲突表现出来。大量的裁员和人事变动引起内部人员的不满情绪，对工作缺乏热情，造成人员的工作效率降低，优秀人才流失。加上国际化人才短缺一直是TCL集团的硬伤，在两者合并后对TCL在其他新业务领域的发展要求更多也更高，人才短缺问题就更加突出，这一现象让TCL在并购后的国际化发展进程中力不从心。
2004年1月，TCL并购汤姆逊彩电业务，成立TTE，其中TCL集团持股67%，汤姆逊持股33%。TCL与汤姆逊彩电业务的重组，更被认为将改写全球彩电产业格局。然而，事与愿违。TTE的经营状况却每况愈下。从2004年8月成立到12月，TTE公司的主营业务收入为158亿元，亏损了6386万元。2005年一季度主营业务收入锐减为86亿元，亏损增至7708万元。其中，原汤姆逊业务在TTE业务中的比重迅速下降成为业绩下滑的主要原因。
4
企业的高级管理层往往会倾向于企业并购，因为并购可以快速扩大企业规模，这样可以降低企业被收购的可能性，从而满足高层人员的利益追求。因而在进行并购决策时往往有失偏颇，并购前缺乏科学的评估分析，更多地追求短期效益，忽略了并购带来的长期影响，作出不理智的选择。TCL并购汤姆逊事件也不例外。

TCL集团并购汤姆逊公司案例分析

并购的动机有哪些？并购方式是什么？
并购中有哪些风险？从中得到哪些启示？
TCL 集团创办于1981 年，是一家从事家电、信息、
通讯、电工产品研发、生产及销售的特大型国有控股企业。经过二十几年的发展， TCL 集团现已形成了以
王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品
系列。进入九十年代以来，连续十二年以年均 50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。 2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。
汤姆逊公司为全球四大消费电子类生产商之
一，有四个主要业务方向：网络，消费类电子产
品，零部件，专利许可。汤姆逊集团的许多产品
在中国市场上都战友相当大的份额，2003年汤姆
逊集团在中国运营收入达到了4,5 亿欧元。但旗
下的彩电以及DVD业务增长处于严重亏损状态。
提升企业国际化水平追求协同效应饱和的国内市场引入更新、更先进的技术和管理看中高端领域里的优势绕开贸易壁垒实现本土化

通过并购TCL成了全球排名第一的彩电生
产商，并且其在自主技术研发，品牌影响力和
国际化运营能力得到快速提升，同时在国际主
要市场的拓展上更获得了前所未有的机会，
2004年11月TCL在海外销售两达到了146万台，
超过了其在中国市场的86万台。
与汤姆逊合资最明显优势是，公司产品将
逐步转由国内生产基地生产，利用国内较低的劳动力成本来降低制造成本、提高产品竞争力。 TCL在电视领域的研发和核心枝术上的欠缺,可以通过汤姆逊在研发和技术上的领先实现优势
居被征收反倾销税第二的位置。向美国国内的进口商课征反倾
销税，就意味着渠道之失。而TCL通过对汤姆逊并购, 采取本土化的策略,就可以绕开贸易壁垒,获得欧美市场更大的市场份额。

TCL集团并购法国汤姆逊案例分析

TCL集团并购法国汤姆逊案例分析一、并购动机并购欧美企业，快速做大规模，获得急需的先进产业技术、品牌影响力和主流市场通道，推动TCL成为国际企业。

TCL要成为世界级的电子企业，首先应该成为一家国际化的企业，只有拥有全球化的业务才有可能与那些国际巨头同台竞技，而这就要求将其海外业务销售收入占整个销售收入的比例提高到50％以上。

TCL要实现从2003年的282．5亿元销售收入到2010年的1500亿元的总收入目标，这需要连续几年实现超过25％以上的高增长率才有可能达到，因此仅仅把业务增长的视野局限在国内市场，显然很难承载起一个中国级企业向国际级企业跨越的重任，而要想拥有国际竞争力还必须先提高技术水平，至少具有核心技术的研发能力，这也是在短期内无法靠自身力量完成的任务。

因此，TCL只有采取国际并购的方式，并购同类企业以快速扩大企业规模，吸收被并购企业的渠道和技术资源，提高国际市场份额，才能满足销售收入大幅度增长和增强竞争实力的战略目标。

二、并购过程中遇到的阻碍1、这次合并，TCL拿出了所有的彩电业务，而汤姆逊主要拿出了传统的CRT彩电业务，其在法国的高端电视业务并未参与合并。

由于在合并前，汤姆逊原彩电业务不必支付专利及品牌使用费，但合并后的TTE每年却要向汤姆逊交纳这两笔费用，这明显增大了公司扭亏的难度。

2、法国汤姆逊彩电部门所掌握核心技术——CRT电视，在液晶和等离子平板电视的攻势下，市场份额急速下降，而TCL并没有及时调整战略方向，结果错失了抢占液晶和等离子平板电视市场的先机。

在产业趋势发生变化的同时，TCL对收购部门的整合也颇不顺利，这更进一步加剧了TCL亏损形势的恶化，这使得公司在并购后没有获得技术和效益的好处。

3、由于东西方的企业管理文化方面的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务的努力只停留在整体采购来节约成本等方面，协同效应并不明显，没有产生1+1>2的效果。

4、三、是否应该克服并购带来的问题要想让企业获得良好的发展，从并购中获利，就必须克服并购带来的问题。

tcl并购法国Thomson(2004)

双方谈判进程

谈判进行了三个多月。达成的合同文本就有40 多份。 2003年10月，双方合资的前期最为艰苦的谈判终于画上了句号。 2003年11月3日，TCL国际控股公司（1070.HK）在香港联交所发布了有关成立一家合资公司的谅解备忘录的公告。
并购前

“没并购前，TCL的彩管多从汤姆逊采购，两家公司的高层来往也很紧密。” “早在1999年，李东生在新加坡就与汤姆逊的总裁查尔斯谈及TCL与THOMSON成立合资公司并能够控股。”但是当时李东生没有同意。
tcl2005年的亏损香港两家上市公司也有超过10亿元人民币的亏损而其亏损主要来自tte的欧洲业务以及ta和tcl移动其中tte欧洲业务亏损几乎占一半李东生2006年7月谴爱将严勇赴欧洲救火2006年上半年欧洲的管理团队没有能在技术和市场转变时做出有效的调整和管理对欧洲业务的重组计划推进迟缓对欧洲市场彩电转型的速度估计不足没有做好充分的准备tcl选择退出欧洲彩电业务2006年11月在收购tte彩电业务两年后仍深陷巨亏旋涡的tcl终于选择了退出
并购后（2）

按照双方达成的协议，双方所有的品牌仍然归母公司，但是新成立的TTE公司则可以免费使用。合资公司不拥有汤姆逊电视机业务已申请的专利技术，合资后TTE需要就使用这些专利与汤姆逊签订专利许可协定并按照协定缴纳费用。
并购后（3）

2004年1月28日，TCL与汤姆逊签订了正式的合作合同。就在此合同签订后两天， TCL集团（000100）在深交所整体上市。 2004年7月28日，TTE在深圳举行开业庆典，宣告公司成立。8月1日，TTE公司正式在香港注册。公司运营总部设在深圳。李东生出任新公司董事长，公司首席执行官则由TCL集团副总裁赵忠尧担任。

TCL并购汤姆逊

TCL并购汤姆逊引言在当代企业发展的浪潮中，并购成为了一种重要的战略手段。

而TCL作为一家知名的电子产品制造商，在过去几年里不断通过并购实现了公司的快速扩张。

其中，2015年TCL成功并购了全球领先的家电制造商汤姆逊（Thomson），这次并购引起了业界的广泛关注。

本文将对TCL并购汤姆逊这一事件进行详细分析，探讨其背后的动因、战略意义以及影响。

TCL和汤姆逊的背景介绍TCLTCL成立于1981年，总部位于中国深圳。

作为国内领先的家电和消费电子产品制造商，TCL在电视、手机、空调等领域具有强大的实力和影响力。

多年来，TCL始终致力于技术创新和产品研发，以提供高品质、高性能的产品。

汤姆逊汤姆逊是一家拥有百年历史的法国家电和多媒体产品制造商。

汤姆逊以其先进的技术和独特的设计而闻名于世，产品覆盖了电视、音频设备、家庭影院等领域。

汤姆逊曾经是家电行业的巨头之一，但由于市场的竞争压力和内部管理问题，公司逐渐失去了竞争优势。

TCL并购汤姆逊的动因TCL并购汤姆逊的决策并非一时冲动，而是基于充分的市场分析和战略规划。

以下是TCL并购汤姆逊的主要动因：1.扩大市场份额TCL的目标是成为全球领先的电子产品制造商，而并购汤姆逊可以帮助TCL实现快速的市场扩张。

汤姆逊作为一个知名品牌，拥有广泛的渠道和客户资源，这为TCL在国际市场上的推广提供了巨大的助力。

通过并购，TCL可以迅速扩大其在电视、音频设备等领域的市场份额，提升品牌知名度和竞争力。

2.技术和研发能力的提升汤姆逊在技术和研发方面拥有丰富的经验和先进的技术实力。

通过并购汤姆逊，TCL可以借鉴汤姆逊在设计、制造和创新方面的经验，提升自身的技术水平和研发能力。

这将有助于TCL不断推出高品质、高性能和创新的产品，满足消费者的需求。

3.实现产业链的整合并购汤姆逊还可以帮助TCL实现产业链的整合，进一步提升生产效率和降低成本。

作为电子产品制造商，TCL需要依赖供应商提供零部件和关键技术。