第六章 ERP的相关管理方法1
ERP实施管理制度
ERP实施管理制度企业资源计划（ERP）是指通过系统化的、集成的信息技术解决方案来管理各个企业部门的业务流程和资源，从而提高企业的效率和效益。
一、项目管理制度1.成立项目管理团队：成立跨部门的项目管理团队，包括项目经理和各个部门的代表，负责整个ERP实施项目的规划、组织、协调和控制。
2.制定详细的项目计划：项目经理要制定项目计划，明确项目的目标、范围、时间表、资源和风险管理等，确保项目按时、按质量和预算实施。
3.引入项目管理方法论：采用成熟的项目管理方法论，如PMBOK（项目管理知识体系），确保项目管理的有效性和规范性。
4.制定变更管理制度：制定明确的变更管理制度，包括变更申请、评审、审批和实施等流程，防止项目范围的不受控制扩大和时间成本的增加。
二、组织结构制度1.成立ERP实施委员会：由高层管理人员组成的ERP实施委员会，负责决策和协调ERP实施的相关事务，提供支持和资源。
2.配置ERP实施团队：从各个部门派出具有专业知识和技能的员工组成ERP实施团队，负责具体的实施工作。
3.设立ERP实施办公室：设立ERP实施办公室，负责项目管理、进度追踪、问题解决和沟通协调等工作，是ERP实施的运行总部。
三、流程管理制度1.业务流程优化：在ERP实施之前，要对企业现有的业务流程进行全面的分析和优化，确保ERP系统能够适应企业的实际情况。
2.制定标准流程：根据业务流程优化后的结果，制定标准的业务流程，以便在ERP实施过程中能够按照标准流程进行配置和实施。
3.保证流程一致性：ERP系统是一个集成的系统，各个部门之间的业务流程需要有良好的协调和一致性，因此需要建立流程管理制度，确保流程的一致性和用户的培训。
四、质量管理制度1.制定ERP质量标准：制定ERP系统的质量标准，包括性能、可靠性、安全性等方面的要求，确保系统的稳定性和可用性。
2.进行测试和验收：ERP实施过程中要进行各个阶段的测试和验收，确保系统的功能和性能符合企业的需求。
erp运营管理方案
erp运营管理方案一、绪论随着信息化技术的不断发展和企业管理水平的不断提高，企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）系统已成为现代企业管理的重要工具。
ERP系统的实施和运营管理对企业的管理和运营具有重要影响，为了更好地利用和管理ERP系统，本文将重点分析ERP系统的运营管理方案。
二、ERP系统的基本概念1. ERP系统的定义ERP系统是指企业资源计划系统，它是一种在计算机基础上进行的全面的企业信息管理系统，它是一种集成了企业所有重要资源的计划、调度和管理的软件系统。
2. ERP系统的特点ERP系统的特点主要包括：集成性、全面性、实时性和灵活性。
它的集成性体现在对企业各个部门的信息资源进行整合；全面性体现在对企业各个业务流程的全面覆盖；实时性体现在对企业各种信息数据的实时采集和处理；灵活性体现在对企业各种业务流程的灵活应变和调整。
3. ERP系统的运营管理意义ERP系统的运营管理意义主要包括：提高企业管理效率、提高企业信息化水平、提高企业竞争力和促进企业管理创新等。
三、ERP系统的运营管理方案1. ERP系统的实施方案ERP系统的实施方案主要包括：ERP系统的选型和采购、ERP系统的实施规划、ERP系统的实施团队建设和ERP系统的实施策略等。
（1）ERP系统的选型和采购在ERP系统的选型和采购阶段，企业需要考虑多方面因素，包括企业的实际情况、ERP系统的功能和性能、ERP系统的成本和ROI分析等。
在选型和采购阶段，企业需要充分调研市场，了解不同的ERP系统的特点和优劣势，以便为企业选择最适合的ERP系统。
（2）ERP系统的实施规划ERP系统的实施规划包括：ERP系统的实施时间表、ERP系统的实施目标和ERP系统的实施资源等。
在实施规划阶段，企业需要根据实际情况确定ERP系统的实施时间表、目标和资源，以保证ERP系统的顺利实施。
（3）ERP系统的实施团队建设ERP系统的实施团队建设是ERP系统实施成功的重要保障。
ERP系统操作规程及管理办法
ERP系统操作规程及管理办法第一章总则第一条为了加强ERP系统的管理，确保信息数据的安全性和准确性，促进公司ERP系统工作持续健康的发展，实现领导对企业经营活动实时监控、预防风险，根据公司相关管理制度，结合管理信息系统工作的特点，特制定本办法。
第二条本规定适用于公司所属各单位。
第二章 FMIS财务管理操作规程及相关制度第三条系统用户: 财务管理系统操作用户分为核算用户和查询用户；财务部外部用户全部为查询用户。
（一）总账模块用户：总账管理超级用户、总账查询用户、总账日记账录入用户、总账预算管理用户。
（二）应收模块：应收管理超级用户，应收查询用户，应收核算用户。
（三）应付模块：应付管理超级用户，应付查询用户，应付发票录入用户，供应商维护用户，应付付款用户。
（四）固定资产模块：资产管理超级用户，资产查询用户，资产核算用户。
第四条用户角色定义及职责（一）会计业务负责人是总账四个业务模块的查询用户。
在系统中主要负责对总账模块的各项业务进行审批、对公司下一周或月度的现金流进行预测、以及对发生的各项具体业务进行查询。
（二）核算会计为各模块的查询、录入用户，处理日常业务、供应商或客户地点层信息的维护。
（三）出纳是总账模块的查询用户，应付模块付款录入用户，应付模块查询用户。
出纳主要负责手工开具各种付款单据并在系统中查询付款，依据系统中的付款进行实际的付款，编制银行存款余额调节表等。
．第五条会计业务的模块分布（一）固定资产的增加、减少，折旧的计提、固定资产的报废等在资产模块处理。
（二）提取现金、资金倒户、贷款、还款及付息；无形资产及待摊费用摊销、费用的预提、贷款利息的计提、税金的计提；期末外币账户余额的重估（仅限于外币账户）；工资的计提和发放；费用报销（包括员工费用报销）；其他应收、其他应付中除去与供应商相关的需要分析帐龄及帐龄有可能超过一年的业务、其他业务收入、其他业务支出、营业外收入、营业外支出、其他应交款业务；内部往来、拨付所属；月末结转；13月会计调整；利润分配、公益金下拨结转；预算管理等在总账模块处理。
ERP管理办法
1 目的规范ERP系统的使用和管理，确保系统正常高效运行。
2 范围适用于ERP系统的建立、使用和维护的管理。
3 职责3.1集团办公室负责ERP系统的建立、指导使用和ERP系统的维护。
3.2集团各部门/中心/子公司负责按本文件要求规范使用ERP系统。
4 管理要求4.1 ERP系统的建立4.1.1全新系统的建立,由集团办公室根据使用需求，收集市场信息并拟订方案，组织评审修订后，报集团总裁审批。
4.1.2 ERP系统新增模块和特殊定制需求由使用部门/中心/子公司或集团办公室提出，并明确使用要求和达到效果，经集团办公室进行可行性分析调研并与ERP系统研发部门再次核实后，报集团办公室主管领导审，由集团总裁批准后实施。
4.1.3 ERR系统的实施。
ERP系统的实施由集团办公室牵头和主导，在结合公司实际情况基础上，与ERP 系统供应方实施工程师、相关使用部门进行调研和沟通确认后，制定和发布实施计划。
在项目实施过程中，按计划开通权限、组织培训、指导使用、测试系统，以一周为周期，根据实际实施情况对实施计划进行调整，并定期召开项目实施情况通报会议，对本周系统实施情况进行总结和对下周实施计划进行安排，以确保ERP系统实施项目按照实施计划有效推动执行。
4.2 ERP系统的安装4.2.1ERP系统服务器端由ERP系统供方或集团办公室网络主管进行安装。
ERP系统客户端由集团办公室网络主管进行安装。
4.2.2 ERP系统远程端口的管控。
各子公司的ERP系统远程端口原则上只对集团公司高管、该子公司高管和集团办公室主任开通（因涪陵公司、万州公司远程使用空港公司系统，则开通该公司所有ERP系统使用人员的系统远程端口）。
其他人员因工作原因需要开通的，须OA提出申请，经所在部门/中心/子公司负责人、集团办公室主任、集团办公室主管领导审核，集团总裁批准后，网络主管为其开通指定系统的远程端口并指导安装。
4.3 ERP用户的设置4.3.1 新实施系统用户权限的设置。
erp系统运用管理制度
erp系统运用管理制度在ERP系统运用的过程中，管理制度起着至关重要的作用。
一套科学合理的管理制度可以帮助企业实现ERP系统的有效应用，提高经营管理水平，进而推动企业的发展。
本文将从ERP系统在企业管理中的作用入手，探讨ERP系统在管理制度中的应用，并结合实际案例，探讨如何建立和完善ERP系统的管理制度。
一、ERP系统在企业管理中的作用1.提高管理效率ERP系统通过集成各个部门的信息流和业务流程，实现了企业资源的共享和协同管理。
员工可以通过ERP系统实时获取和共享信息，节省了时间和人力成本，提高了管理效率。
通过ERP系统，管理者可以及时了解企业各个部门的运营情况，做出快速决策，提高管理效率。
2.优化资源配置ERP系统可以帮助企业实现资源的优化配置。
通过ERP系统的数据分析功能，管理者可以了解企业各个环节的资源利用情况，找到资源浪费的地方，并通过调整优化资源配置，降低成本，提高效益。
3.提升生产效率ERP系统可以实现生产计划的自动化管理，帮助企业实现生产资源的有效利用，提升生产效率。
通过ERP系统的生产调度功能，企业可以实现生产过程的自动化监控与调度，提高生产效率，降低生产成本。
4.促进信息共享ERP系统通过信息共享平台，实现了企业内部各个部门之间的信息共享。
员工可以通过ERP系统快速获取企业的各项信息，促进信息的共享与传递，避免信息孤岛，促进企业内部协作与沟通。
二、ERP系统在管理制度中的应用1.建立科学合理的管理流程在ERP系统的应用过程中，企业需要建立科学合理的管理流程。
首先，企业需要对各个部门的工作流程进行梳理，建立规范的管理流程。
然后，借助ERP系统的流程管理功能，实现管理流程的标准化和自动化，提高管理效率。
2.建立规范的管理制度在ERP系统的应用过程中，企业需要建立规范的管理制度。
企业可以制定各种管理制度和规章制度，明确各项管理政策和标准，并将其纳入到ERP系统中进行执行。
通过ERP 系统，企业可以对员工的行为进行监控和约束，确保企业管理的规范性和科学性。
erp系统管理方案
erp系统管理方案一、引言随着信息技术的快速发展和企业规模的扩大，企业资源计划（ERP）系统成为了现代企业管理的重要工具。
本文将介绍一种有效的ERP系统管理方案，以帮助企业实现高效的业务流程和资源管理。
二、系统规划与设计1. 定义业务需求：在开始系统设计之前，需要明确企业的业务需求，包括生产、供应链、销售、人力资源等方面的需求。
2. 选择合适的ERP系统：在市场上选择一款适合企业需求的ERP系统，考虑到软件功能、可定制性、用户友好性、数据安全等因素。
3. 系统集成：根据企业实际情况，将ERP系统与其它业务系统进行集成，以实现数据的共享和流程的自动化。
三、数据管理1. 数据清洗与整合：对企业现有的数据进行清洗和整合，确保数据的准确性和一致性，以作为ERP系统的数据基础。
2. 数据备份与恢复：建立完善的数据备份和恢复机制，确保数据的安全性和可靠性，防止数据丢失和系统崩溃造成的损失。
3. 数据权限管理：设置严格的数据权限，保护敏感数据的安全，避免信息泄露或权限滥用。
四、流程优化1. 流程分析与设计：对企业各个业务流程进行详细分析，找出存在的瓶颈和问题，并设计相应的改进流程，以提高效率和质量。
2. 流程自动化：利用ERP系统的工作流功能，实现业务流程的自动化，减少人工干预，降低错误率和处理时间。
3. 监控与控制：建立监控机制，对各个业务流程进行实时监控，及时发现问题并采取措施解决，以确保流程的顺畅进行。
五、培训与支持1. 系统培训计划：为企业员工制定ERP系统培训计划，掌握系统的基本操作和功能，提高系统的使用效率。
2. 技术支持与维护：建立ERP系统的技术支持团队，及时处理用户的问题和反馈，保障系统的稳定运行和维护。
3. 持续改进：定期进行系统的评估和改进，根据使用反馈和业务需求，不断优化系统功能和性能。
六、安全与风险管理1. 系统安全：采取多层次的安全措施，包括权限管理、数据加密、防火墙等，保护系统免受网络攻击和数据泄露的威胁。
ERP项目管理方法
网络图
总结词
展示项目活动及其相互关系的图表。
详细描述
网络图是一种图表，用于展示项目中的活动及其相互关系。它由节点（表示活动 ）和边（表示活动之间的依赖关系）组成。网络图可以帮助项目经理了解项目的 总体结构，识别潜在的瓶颈和关键路径，并优化资源分配。
关键路径法
总结词
确定项目中最关键路径的方法。
详细描述
原因
项目进度计划不合理、任务分配不准确、 项目团队成员能力不足、突发事件等。
解决方案
制定详细的项目进度计划，进行任务分配 和时间估算，加强团队成员能力培训，建 立风险管理机制，及时应对突发事件。
项目超预算
原因
项目成本估算不合理、成本控制不严格、突 发事件等。
解决方案
采用合理的成本估算方法，严格控制项目成 本，建立成本控制机制，及时调整预算。
风险管理技术
总结词
识别、评估和管理项目风险的方法。
详细描述
风险管理是一种项目管理技术，用于识别、评估和管理项目 风险。它涉及风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等 过程。通过风险管理，项目经理可以更好地预测和应对潜在 的风险和问题，确保项目的顺利实施。
05
erp项目管理挑战与解决 方案
项目延误
VS
详细描述
软件开发项目的风险管理包括识别风险、 评估风险、制定应对措施和监控风险等过 程。项目团队需要充分了解软件开发项目 的特点，如技术更新快、需求变更频繁、 人员技能要求高等，制定针对性的风险管 理措施，降低风险对项目的影响。
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人工智能和机器学习的应用
人工智能和机器学习技术在ERP领域的应用逐渐增多，可以帮助 企业更好地分析数据并做出预测。
企业ERP的管理技术
企业ERP的管理技术引言企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）是一种综合管理系统，能够整合企业内部的各个部门和业务流程，提高企业的管理效率和运营能力。
企业ERP的管理技术是指在ERP系统的实施和使用过程中，有效管理和运用ERP系统的技术手段和方法。
本文将介绍企业ERP的管理技术，并探讨其在企业管理中的重要性和应用。
1. ERP系统的部署和实施在企业实施ERP系统之前，需要进行详细的规划和准备工作。
首先，企业需要确定ERP系统的需求和目标，并制定相应的实施计划。
其次，企业需要选择合适的ERP供应商，并与其进行合作，确保ERP系统的顺利部署和实施。
在ERP系统实施过程中，企业需要在组织、数据、流程和技术等方面进行充分的准备和调整，以确保ERP系统的成功实施。
数据是ERP系统的核心，良好的数据管理是确保ERP系统正常运行和发挥作用的关键。
企业需要建立完善的数据管理制度和流程，确保数据的准确性、完整性和安全性。
同时，企业还需要定期对数据进行清理和整理，以减少数据冗余和提高数据利用效率。
在数据管理方面，企业还可以采用数据分析和挖掘技术，对数据进行深入分析和利用，帮助企业做出科学决策。
ERP系统可以对企业的各个业务流程进行整合和优化，提高企业的管理效率和运营能力。
因此，在企业实施ERP系统的过程中，对企业的业务流程进行全面的梳理和分析，找出流程中的瓶颈和问题，并提出相应的优化方案。
通过有效的流程优化，企业可以降低成本、提高效率，提升企业的竞争力。
4. ERP系统的技术支持和维护ERP系统的技术支持和维护是企业ERP管理技术的重要组成部分。
企业需要建立完善的技术支持团队，及时处理用户的技术问题和需求，确保ERP系统的正常运行。
此外，企业还需要与ERP 供应商保持良好的合作关系，及时获取系统更新和升级的最新信息，以保持系统的安全性和稳定性。
同时，企业还需要加强对ERP系统的监控和维护，定期进行系统巡检和备份，防止系统故障和数据丢失。
erp系统管理方案
erp系统管理方案ERP 系统管理方案在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要高效的管理工具来优化运营流程、提高决策效率和增强竞争力。
ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统作为一种综合性的管理解决方案，能够整合企业的各种资源和业务流程，实现信息的实时共享和协同工作。
然而，要充分发挥 ERP 系统的优势，需要制定一套科学合理的管理方案。
一、ERP 系统的概述ERP 系统是一个集成的信息系统，涵盖了企业的财务、采购、销售、生产、库存、人力资源等多个业务领域。
它通过统一的数据平台和标准化的流程，将企业内部的各个部门和业务环节连接起来，消除了信息孤岛，提高了数据的准确性和及时性。
二、ERP 系统管理的目标1、提高运营效率通过优化业务流程、减少重复工作和手工操作，提高企业的生产效率、采购效率和销售效率等。
2、提升决策质量提供实时、准确的数据分析和报表，帮助管理层做出更明智的决策，提高企业的战略规划和运营决策水平。
3、增强内部控制规范业务流程，加强对企业资源的监控和管理，降低风险，保障企业的合规运营。
4、促进协同工作打破部门之间的壁垒，实现信息共享和协同工作，提高团队合作效率和响应速度。
三、ERP 系统管理的组织架构1、成立 ERP 项目领导小组由企业高层管理人员组成，负责制定 ERP 系统的战略规划、协调资源和解决重大问题。
2、设立 ERP 项目实施小组由业务部门骨干和 IT 技术人员组成，负责 ERP 系统的需求调研、方案设计、系统测试和上线推广等具体实施工作。
3、明确各部门的职责和权限财务部门负责财务管理模块的应用和数据维护，采购部门负责采购管理模块的操作，销售部门负责销售管理模块的使用等，确保各部门在 ERP 系统中的工作有序进行。
四、ERP 系统的选型1、评估企业需求对企业的业务流程、管理需求和未来发展规划进行全面的调研和分析，明确 ERP 系统需要解决的核心问题和期望实现的目标。
ERP使用管理规定
ERP使用管理规定ERP（Enterprise Resource Planning）即企业资源计划，是指对企业的各个部门及其资源进行整合和优化管理的一种信息化管理系统。
ERP系统的使用管理规定对于企业的正常运作和资源的合理利用至关重要，下面将从系统安装和维护、用户权限管理、数据管理、流程管理等方面提出相关管理规定。
首先，对于ERP系统的安装和维护，企业应建立完善的流程，并由专门的技术人员进行操作。
安装ERP系统前，需要进行系统规模和需求分析，确保系统能够满足企业的管理需求。
安装完成后，需要对系统进行定期的维护和升级，保证系统的稳定性和安全性。
其次，针对用户权限管理，企业应建立严格的用户权限管理制度。
通过分配不同的用户角色和权限，确保系统的安全性和数据的保密性。
只有经过授权的用户才能访问和操作系统的敏感信息，防止数据泄露和误操作。
再次，对于数据管理，企业应建立严格的数据备份和恢复机制。
定期对系统的数据进行备份，保证数据安全和完整性。
对于敏感数据，应采取加密措施，防止被不法分子窃取。
同时，建立严密的数据访问和修改日志，确保对数据进行追踪和追责，防止数据的非法篡改。
此外，流程管理也是ERP使用管理的重要方面。
企业应根据实际业务需求，对ERP系统进行合理的流程设计和配置。
流程管理包括流程审批、流程监控和流程优化等环节，通过ERP系统可以实现流程的自动化和标准化，提高工作效率和质量。
在ERP使用管理中，还需要建立培训和技术支持机制。
对于新入职员工，应提供系统的培训和操作指南，确保其熟练掌握ERP系统的操作。
此外，还应建立专门的技术支持团队，及时解决系统使用中的问题和故障。
最后，企业应建立完善的ERP使用管理制度和相关的奖惩机制。
通过制度的约束和奖惩的激励，推动员工积极使用ERP系统，提高工作效率和管理水平。
对于违反规定的行为，应采取相应的纪律处分，确保系统的正常运作和有效管理。
综上所述，ERP使用管理规定对于企业的可持续发展和管理水平的提高具有重要作用。
ERP系统运行管理办法
关领导审批
3.领料相关的品号信息、仓库、数量是否准确
4.仓库是否严格按采购单收货.严格执行品质检验
计划财务部
5.收货后是否当天审核单据(非库存缺料状况),如果缺
料，必须在两个工作日处理相关单据
6.生产入库单审核后是否执行自动扣料
7.帐面数量与实物数量是否相符，是否存在人为调整帐
面数量
1.生产领料是否完全按生产工单执行
ERP 系统运行管理办法
第一章 总则
第一条 为确保公司 ERP 系统顺利、有效、稳定运行，特制定本办法。 第二条 本办法适用于公司所有 ERP 用户及与之相关的部门和岗位。
第二章 ERP 岗位责任制
第三条 公司建立 ERP 岗位责任制度，明确每个岗位的工作职责和权力范围，切实做到办事按流程，审 批分权限，事事有人管，人人有专责，执行要到位，把关要严格，工作有检查，考核有落实。
稽核为主，加强日常业务工作 ERP 运行过程中的稽核监督工作。另外，ERP 稽核小组也可以采取抽查的方式
进行稽核，作为整体稽核工作的补充。
（一）凡不按照作业流程操作的，给予警告并每次罚款 10 元。
（二）因个人粗心大意，录入 ERP 系统数据错误，经稽核纠正且未造成经济损失的，每次罚款 10 元，
造成公司经济损失的，视损失情况处罚，每次至少罚款 50 元。
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相关请购单，锁定请购单，发放 LRP 请购单。 （三）计算完成，维护请购单信息，确认请购单相关信息，审核请购单。 （四）计算完成，维护工单信息，确认工单相关信息，审核工单。 （五）对于需要超领的物料，由生产车间在系统中录入超领料单，经生产总监审批，PMC 中心主管核定
后，作为采购补料、生产超领和仓库办理超领物料出库的依据。 （六）非生产性物料，在 ERP 中直接录入和审核请购单。 （七）非生产性领料,由使用部门在系统中录入费用领料单, PMC 中心主管核定后，作为采购补料、生
erp系统管理方案
erp系统管理方案随着信息技术的快速发展和企业规模的不断扩大，企业资源计划（ERP）系统正逐渐成为现代企业管理的核心工具。
为了实现高效的资源调配、流程优化和管理决策，企业需要制定一套科学合理的ERP系统管理方案。
本文将就ERP系统的选择、实施和运行等方面进行论述，以帮助企业全面了解和应对相关挑战。
一、ERP系统的选择ERP系统的选择是管理方案的首要环节。
在选择过程中，应考虑以下几个方面：1. 业务需求分析：企业应对现有业务进行详细分析，明确所需功能模块，以便选择与企业需求最匹配的ERP系统。
2. 供应商评估：通过对供应商的综合评估，包括企业实力、技术支持、服务水平等方面，选择可靠的供应商。
3. 权衡成本与效益：除了ERP系统的购置费用，还要考虑到后续的维护升级费用等。
需要综合考虑投资回报率和总体成本效益。
4. 开放性与灵活性：ERP系统应具备良好的开放性和灵活性，以便与其他企业系统进行集成，同时能够支持企业的业务变化和扩展。
二、ERP系统的实施ERP系统实施是一个复杂而关键的过程，成功的实施需要充分的准备和合理的安排。
以下是实施过程中重点要考虑的几个方面：1. 明确目标与规划：企业应该明确ERP实施的目标和时间表，制定详细的实施计划，并建立项目团队进行统筹管理。
2. 数据准备与清洗：ERP系统需要大量的准确数据支持，因此，在实施前要对企业现有数据进行清洗和整理，保证数据的准确性和一致性。
3. 组织变革管理：ERP系统的实施通常会引发企业结构和流程的变化，需要充分考虑组织变革的管理，包括培训员工、沟通和协调等。
4. 逐步实施与测试：ERP系统实施过程中，应采取逐步实施的策略，先进行小范围试运行，逐步扩大范围和深入实施，并且要进行充分的测试，确保系统的稳定性和功能完备性。
三、ERP系统的运行与优化ERP系统实施后，需要进行持续的运行和优化，以适应企业发展的需要。
以下是一些常见的ERP系统运行和优化措施：1. 系统维护和升级：定期进行系统维护和升级，及时修复系统漏洞和bug，确保系统的安全性和稳定性。
ERP企业资源管理方法
ERP（1991）ERP（Enterprise Resource Planning）即企业资源计划，是一种先进的企业管理理念，它将企业各个方面的资源充分调配和平衡，为企业提供多重解决方案，使企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势。
世界500强企业中有80%的企业都在用ERP软件作为其决策的工具和管理日常工作流程，其功效可见一斑。
西方企业管理方法的发展经历了以下过程：1〃订货点法。
在40年代，计算机系统还没有出现，为了解决库存控制问题，人们提出了订货点法。
2〃时段式MRP。
到60年代随着计算机系统的发展，使得短时间内对大量数据进行复杂运算成为可能。
于是人们提出了MRP（Materral Requirement Planning）理论。
3〃闭环MRP。
随着人们认识的加深及计算机系统的进一步普及，MRP的理论范畴也得到了发展，在70年代为解决采购、库存、生产、销售的管理，发展了生产能力需求计划、车间作业计划以及采购作业计划理论。
4〃MRPII理论。
80年代计算机网络技术发展，企业内部信息得到充分共享，MRP的各子系统也得到了统一，形成了一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体的子系统。
于是发展了MRPII（Manufacturing Resource Planning）理论。
5〃ERP的产生。
到了90年代，市场竞争进一步加剧，企业竞争的空间和范围进一步扩大，80年代主要面向企业内部资源全面管理的思想随之逐步发展成为怎样有效利用和管理整体资源的管理思想。
1991年，美国加特纳公司（Gartner Group Inc.）首先提出了ERP的概念报告。
企业管理的目的是使企业更有效地运作。
衡量企业运作效率，目前管理者最常用的四个判断工具为：*基础信息，如资金信息：现金流量和财务比率；*生产信息，如成本信息：资源利用率和总体利润等；*能力信息，如企业相对竞争者的专长和弱点；*资源分配信息，包括资源和人力等。
erp运作管理制度
erp运作管理制度一、引言随着信息技术的飞速发展，企业资源计划（ERP）系统被广泛应用于各个行业的企业管理中。
一套完善的ERP系统能够帮助企业整合各项资源，提高管理效率，提升企业竞争力。
然而，仅仅拥有一套优秀的ERP系统还不够，企业还需要建立一套科学的ERP运作管理制度，以确保ERP系统发挥最大的效用。
本文将结合实际案例，阐述ERP运作管理制度的基本内容，包括ERP系统的规划与实施、数据管理、安全保障、用户培训与维护、以及ERP系统的持续优化与改进。
同时，结合实践经验，分析了ERP运作管理制度的实施对企业管理的影响与作用。
二、ERP系统的规划与实施1. ERP系统规划企业在引入ERP系统前，首先需要进行全面的规划。
规划包括以下内容：（1）明确ERP系统的目标与需求：企业需要明确引入ERP系统的目的，确定系统的功能需求，以及对系统的期望效果。
（2）系统选择与供应商评估：企业需要根据自身的实际情况和需求，选择适合的ERP系统，并对供应商进行评估，确保系统能够满足企业的需求。
（3）预算制定：企业需要根据系统的选择和实施计划，制定详细的预算，确保ERP系统的实施不会超出预算范围。
2. ERP系统实施ERP系统的实施是一个复杂的过程，需要全面考虑各种因素，包括技术、管理、人员等方面。
实施包括以下步骤：（1）组建实施团队：企业需要组建专门的ERP实施团队，负责系统的具体实施工作，并明确团队成员的职责和任务。
（2）数据准备与清理：企业需要准备和清理系统需要的数据，确保数据的准确性和完整性。
（3）系统实施与测试：企业需要按照实施计划，对系统进行实施和测试，确保系统稳定运行。
（4）培训与上线：企业需要对相关人员进行系统的培训，并逐步将系统投入使用。
（5）评估和改进：企业需要对系统的实施效果进行评估，并根据情况进行及时调整和改进。
以上是ERP系统的基本规划与实施内容，企业在引入ERP系统前，需要将以上内容充分考虑到ERP系统的规划与实施中。
ERP的相关管理方法
整理课件
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6.2.3精细生产的主要内容
精细生产的主要内容包括工厂现场管理， 新产品开发，与用户的关系，与供应厂家的 关系等方面。
整理课件
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6.2.3精细生产的主要内容
（1）与用户的关系
v 在亨利福特时代，汽车制造厂与用户不发生 直接联系。
v 以丰田汽车公司为代表的精细生产，在处理 与用户的关系方面采取了完全不同的态度与 做法。“用户至上”，“用户第一”是公司 处理与用户关系的指导思想。
整理课件
图6－3JIT设备布置
工作地
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从供方工作地 38＃油漆
出口存放处号： NO.38－6
零件号：A435 油箱座 容器：2型（黄色） 每一容器容量20件 看板号： 3号（共发出5张）
到需方工作地： 3＃装配
入口存放处号： NO.3－1
图6-4 典型的传送看板
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工作地号：38＃油漆 零件号：A435油漆座 放于出口存放处：NO38-6 所需物料：5＃漆，黑色 放于：压制车间21－11号储藏室
整理课件
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6.1.2看板控制系统
3.丰田的看板控制系统 （2）用看板组织生产的过程
用看板组织生产的过程，如图6－6所示
整理课件
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3.丰田的看6板.1控.2制看系板统 控制系统
（3）需要多少看板
实行看板管理需要确定发出的看板数量。
可以按下式来计算所需的看板数量N,即
N=Nm＋Np
Nm=DTw(1＋Aw)/b
牵引式系统如图6-2所示
整理课件
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6.1.2看板控制系统
3.丰田的看板控制系统
看板，又称做传票卡，是传递信号的工具。它可以 是一种卡片，也可以是一种信号，一种告示牌。看 板及其使用规则构成了看板控制系统。 实行看板管理之前，设备要重新排列，重新布置。 做到每种零件都有起源，零件再加工过程中有明确 固定的移动路线。每一个工作地也要重新布置。在 制品与零部件存放再工作地旁边，而不是存放在仓 库里。 图6－3JIT设备布置
第六章 ERP的相关管理方法
6.1.1 JIT的实质
两种经营思想
（1） 价格＝成本＋利润
（2） 利润＝价格－成本
浪费的两层意思
1、不增加价值的活动 2、尽管是增加价值的活动，但所用的资源 超过了“绝对最少”的界限
6.2 精细生产
1、从手工生产到大量生产 2、从大量生产到精细生产
时间
1908年
1913年 1914年
514分钟
2.3分钟 1.19分钟 850美元 290美元
价格
1908年 1926年
（2）准时化生产
1927年丰田喜一郎完成了“即时到位”的 生产思想和方法，并对零部件进行提前喷漆和 辅助安装，然后供给给组装工厂的流水作业形 式，这就是后来成为“丰田生产方式”另一大 支柱的“准时化生产”体系。
丰田处理事故的五部曲
1、机器为何停止？
由于超负荷工作，熔丝断开。 2、为什么出现超负荷工作？
第6章 ERP的相关管理方法
6.1 准时生产制 6.2 精细生产 6.3 最优生产技术 6.4 供应链管理理论与方法 6.5 客户关系管理
6.1 准时生产制
TPS丰田生产方式是1981年被引入中国的，20多年 过去了，但是它在中国企业的收效却甚微。
丰田生产方式两大支柱
（1）自动化生产
丰田汽车的创始人是丰田喜一郎，他从他的父亲丰 田佑吉那里学到了更Байду номын сангаас的东西。丰田佑吉发明了日本历 史上第一台机械动力织布机、发明了轰动世界的断了线 可以自动停机的“环状织布机”，从而开创了后来成为 丰田生产方式两大支柱之一的“自动化生产”体系。
erp管理具体的实施步骤
ERP管理具体的实施步骤1. 项目准备阶段•确定ERP项目的目标和范围，明确项目的关键目标和业务需求。
•成立ERP实施团队，确定团队成员和职责，确保项目的顺利进行。
•进行初步的需求分析，收集并整理相关的业务需求和数据。
2. 系统规划阶段•详细分析和评估现有系统，并与业务需求进行对比，确定是否需要定制开发或是采用现成的ERP系统。
•建立ERP系统的总体架构，包括系统模块和功能划分，确定系统的各项规划指标。
•制定项目计划和时间表，明确项目的各个阶段和任务的完成时间。
3. 流程优化和重组阶段•对企业的业务流程进行分析和优化，确定ERP系统的流程需求。
•根据业务流程需求，重新组织和调整企业的流程，确保流程的合理性和适应性。
•与各部门进行沟通和协商，明确各部门的责任和协作关系。
4. 数据准备和迁移阶段•对现有数据进行整理和清洗，确保数据的准确性和完整性。
•设计数据迁移方案，包括数据的提取、转换和加载等步骤。
•进行数据迁移测试，验证数据的迁移结果，并进行必要的修正和调整。
5. 系统配置和定制开发阶段•进行ERP系统的基本配置，包括组织结构、权限设置、基础数据等。
•根据业务需求，进行系统定制开发，确保系统的功能和流程符合业务要求。
•进行系统的详细测试，包括功能测试、性能测试和安全测试等。
6. 培训和上线阶段•为用户提供系统培训，包括系统的操作、业务流程和数据维护等。
•进行用户的反馈和意见收集，及时解决用户在使用过程中的问题。
•确定上线时间，并进行系统的上线部署和数据导入。
7. 运维和售后支持阶段•建立ERP系统的运维团队，负责系统的日常运维和维护工作。
•提供定期的系统维护和升级，确保系统的稳定运行和功能的完善。
•提供售后支持服务，包括用户问题解答、系统故障排查等。
以上是ERP管理具体的实施步骤，每一个步骤都是关键的，需要详细考虑和合理规划，确保ERP系统的顺利实施和有效运行。
ERP的相关管理方法
6.1.2 看板控制系统
牵引式（Pull）系统
图（6-2）牵引式系统
采用牵引式系统可以真正实现按需生产。 如果每道工序都按其后工序的要求，在适当 的时间，按需要的品种与数量生产，就不会 发生不需要的零部件生产出来的情况。
6.1.2 看板控制系统
3、 MRPII与JIT的比较
共同点
以追求利润为目标的生产管理技术
6.1.1 JIT的实质
JIT遵循的是后一种思想。因为在 经济不景气的时候，成本高的企业得不 到利润，甚至亏损，就被淘汰；成本低 的企业还可以得到少量的利润，能够维 持生存和发展。所以，不断消除浪费、 降低成本，是积极进取的经营思想，是 企业的求生之路。而“成本主义” 是消 极被动的经营思想，它将导致企业亏损、 破产、倒闭。
6.1 准时生产制
6.1.1 JIT的实质 6.1.2 看板控制系统 6.1.3 组织准时生产的条件
6.1.1 JIT的实质
1、JIT的出发点 不断消除浪费，进行永无休止的改进。 为什么要不断消除浪费？ 为了提高企业的竞争力，做到成本领先。
两种不同的经营思想： 价格=成本+利润 利润=价格-成本
6.1.2 看板控制系统
1、JIT的起源
丰田汽车公司的看板管理经历了一个产生、发 展和完善的过程。
20世纪50年代初，看板管理的积极推行者，当 时在丰田汽车公司机械工厂工作的大野耐一，从美 国超级市场的管理结构和工作程序中受到启发，从 而找到了通过看板来实现“非常准时”思想的方法。
50年代后期日本也出现了超级市场，这就为丰 田推行看板管理提供了直接的研究资料。
6.1.1 JIT的实质
在生产过程中，只有改变物料实体性状的活 动才能增加价值。 增加价值的活动： 加工零件，装配产品，油漆包装等。 不增加价值的活动： 点数，库存，质量检查，搬运等。
ERP的相关管理方法Chap05
•追求最低成本的经营思想
•思维定式：利润=价格成本 • 价格受制于市场，企 业自身无法左右，利润 的来源应主要地是从降 低成本过程中获得。
37
•5. 1
•5.1.1 JIT的实质（2）理想的生产方式
•无库存生 产方式
•零库存
•一个流
•超级市场 生产方式
•丰田生产 方式
•Title
•JIT的别名
38
•5. 1
•5.1.1 JIT的实质（2）理想的生产方式
•“零库存”的含义
•表示在生产工序 上没有暂时闲置 的资源，不提供 当时暂时不用的 物料。
•最高标准
•它设置了一个最高 标准，一种极限， 就是“零库存”。实际 生产可以无限地接 近这个极限，但却 永远不可能达到零 库存。有了这个极 限，才使得改进永 无止境。
部分定位的时间。
• ③进行人员培训
•对工人进行从事调整准备工作的 训练，使他们能够在极短的时间 内完成调整准备工作。
•使工人操 作更容易熟
练 •M1
•提高了对 需求的相应
性 •M2
•M4 •缩短了每 台产品的制
作周期
•M3
•降低了库 存
•混流生产的优势
35
•5. 1•5.1.3 组织准时生产的条件 2.减少调整准备时间
•（1）如何提高生产系统的柔性
•从以下两个方向努力：
•改变劳动工具
•改变劳动对象
▪ 机器设备
▪ 工夹磨具
•入口存放处•出口存放处•入口存放处•出口存放处•入口存放处
•产品装配线
•供应单位
•供应单位
•工作地
•图6－3JIT设备布置
5
传送看板通常包括以下信息：
ERP系统操作规程及管理办法(DOC)
ERP系统操作规程及管理办法第一章总则第一条为了加强ERP系统的管理，确保信息数据的安全性和准确性，促进公司ERP系统工作持续健康的发展，实现领导对企业经营活动实时监控、预防风险，根据公司相关管理制度，结合管理信息系统工作的特点，特制定本办法。
第二条本规定适用于公司所属各单位。
第二章 FMIS财务管理操作规程及相关制度第三条系统用户: 财务管理系统操作用户分为核算用户和查询用户；财务部外部用户全部为查询用户。
（一）总账模块用户：总账管理超级用户、总账查询用户、总账日记账录入用户、总账预算管理用户。
（二）应收模块：应收管理超级用户，应收查询用户，应收核算用户。
（三）应付模块：应付管理超级用户，应付查询用户，应付发票录入用户，供应商维护用户，应付付款用户。
（四）固定资产模块：资产管理超级用户，资产查询用户，资产核算用户。
第四条用户角色定义及职责（一）会计业务负责人是总账四个业务模块的查询用户。
在系统中主要负责对总账模块的各项业务进行审批、对公司下一周或月度的现金流进行预测、以及对发生的各项具体业务进行查询。
（二）核算会计为各模块的查询、录入用户，处理日常业务、供应商或客户地点层信息的维护。
（三）出纳是总账模块的查询用户，应付模块付款录入用户，应付模块查询用户。
出纳主要负责手工开具各种付款单据并在系统中查询付款，依据系统中的付款进行实际的付款，编制银行存款余额调节表等。
第五条会计业务的模块分布（一）固定资产的增加、减少，折旧的计提、固定资产的报废等在资产模块处理。
（二）提取现金、资金倒户、贷款、还款及付息；无形资产及待摊费用摊销、费用的预提、贷款利息的计提、税金的计提；期末外币账户余额的重估（仅限于外币账户）；工资的计提和发放；费用报销（包括员工费用报销）；其他应收、其他应付中除去与供应商相关的需要分析帐龄及帐龄有可能超过一年的业务、其他业务收入、其他业务支出、营业外收入、营业外支出、其他应交款业务；内部往来、拨付所属；月末结转；13月会计调整；利润分配、公益金下拨结转；预算管理等在总账模块处理。
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6.1.1
2.理想的生产方式
JIT的实质
说JIT是一种理想的生产方式，有两个原因。 一.因为它设置了一个最高的标准，一种极限，就是 “零库存”。 二.是因为它提供了一个不断改进的途径，即，降低库 存－>暴露问题－>解决问题－>降低库存，这是 一个无限循环的过程。
6.1.1
3.综合的管理技术
JIT的实质
6.1.2看板控制系统
3.丰田的看板控制系统
（1）看板
看板分两种，即传送看板和生产看板。 传送看板用于指挥零件在前后两工序之间移动。 传送看板通常包括以下信息： ①零件号 ②容器容量 ③看板号（如：发出5张的第三号） ④供方工作地号 ⑤供方工作地出口存放处号 ⑥需方工作地号 ⑦需方工作地入口存放处号
6.2精细生产
6.2.1精细生产的起源 精细生产起源于日本丰田汽车公司。 一.从手工生产到大量生产
（1）手工生产方式 （2）大量生产方式的兴起
二.从大量生产到精细生产
（1）大量生产方式的衰落 （2）精细生产方式的出现 （3）三种生产方式的比较（见表6－2）
6.2.2 精细生产的基本思想
1.精细生产的基本含义 日本人工作上追求完美无缺，在制造上讲双“零”——零缺陷 和零库存。这就是“精”和“细”的所在，精指质量高，细指 库存低。 2.精细生产的基本原理 （1）不断改进 （2）消除对资源的浪费 （3）协力工作 （4）沟通 不断改进是精细生产的指导思想；消除浪费是精细生产的目标； 协力工作是实现精细生产的保证
图6-5 典型的生产看板
加工
加工 部件装配 总装配 发送
供应商
总输入存放口
供应商
成品
用户
供应商
供应商
信息流（传送看板路线） 物流
图6－6用 看板组织生产的全过程
手工生产方式
产品特点 加工设备和工艺设备 分工与工作内容 操作工人 库存水平 制造成本 产品质量 权利与责任分配 完全按照顾客要求 通用，灵活，便宜 粗略 丰富多样 懂设计制造具有高操作技艺 高 高 低 分散
6.1.2看板控制系统
3.丰田的看板控制系统 (5)准时生产的实现 可以用下述方法来控制与调整在制品的数量： ①在固定生产作业计划期的初期发出看板 ②减少超过维持前后工序不平衡的在制品所对应的看板 数 ③减少看板，如出现问题，则找出原因 ④生产中的问题有时可以预先发现的，有时则只有通过 减少在制品库存的方法才能发现 ⑤要让每个人，从工人到管理员，都动脑筋想办法来解 决发现问题。 ⑥采用最简单易行的，花费最少的方法使生产在新的低 库存水平下运行 ⑦当在较低库存水平下生产能够平稳地运行时，再减少 一些看板
第六章 ERP的相关管理方法
6.1 准时生产制 6.2 精细生产 6.3 最优生产技术 6.4 供应链管理理论 6.5 客户关系管理
6.1 准时生产制
准时生产制（Just in time,JIT），又称 为无库存生产方式（Stockless production）,零库存(Zero inventories)， 一个流(One piece flow)或者超级市场生产 方式(Supermarket production)。
丰田汽车公司的看板管理经历了一个产生，发展和完善的过 程。 早在该公司初建阶段，丰田喜一朗就提出了“非常准时”的 基本思想。这一思想是实行看板管理的原则和基础。 20世纪50年代初，看板管理的积极推行者大野耐一，从美国 超级市场的管理结构和工作程序中受到启发，从而找到了通 过看板来实现“非常准时”思想的方法。 50年代后期日本也出现了超级市场，这就为丰田推行看板管 理提供了直接的研究资料。 1962年在整个公司全面实行了看板管理。
计划部门
输入原材料
wc1
wc2
wc3
wcn-1
wcn
输出产品
图6－1 推进式系统
输入
输出
wc1
原材料
wc2
wc3
Wcn-1
wcn
原材料
图6－2 牵引式系统
入口存放处
出口存放处
入口存放处
出口存放处
入口存放处
供应单位
供应单位
工作地
产品装配线
图6－3JIT设备布置
从供方工作地 38＃油漆 出口存放处号： NO.38－6
大量生产方式
标准化品种单一 专用，高效，昂贵 细致 简单 重复 不需专门技术 高 低 高 集中
精细生产方式
品种规格多样系列化 柔性高，效率高 较粗 多技能 丰富 多技能 低 更低 更高 分散
表6－2
三种生产方式的比较
推进式系统如图6－1所示。
6.1.2看板控制系统
2.推进式系统和牵引式系统
牵引式系统 从市场需求出发，由市场需求信息牵动产品装配，再生产装配牵动零件 加工。每道工序，每个车间和每个生产阶段都按照当时的需要向前一道 工序，上游车间和生产阶段提出要求，发出工作指令，上游工序，车间 和生产阶段完全按这些指令进行生产。物料流和信息流是结合在一起的。 这种方式为牵引式方法。实行牵引式方法的生产系统称为牵引式系统。
6.1.1
1. JIT的出发点
JIT的实质
JIT的出发点是不断消除浪费，进行永无休止的改进。 美国一位管理专家对浪费的定义如下：凡是超出增加产品价值所必需的 绝对最少的物料，机器和人力资源的部分，都是浪费。 这里有两层意思： 一. 不增加价值的活动，是浪费； 二. 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界 限，也是 浪费。
6.2.3精细生产的主要内容
（2）新产品的开发 精细生产在产品开发上有四个方面与大量 生产不同 领导 协力工作 沟通 并行开发
6.2.3精细生产的主要内容
（3）与供应厂家的关系 （4）精细企业 精细企业包括以下五个方面的含义 产品 生产过程 工厂布置尽可能少地占用最有效地利用土地和空 间 组织 环境
牵引式系统如图6-2所示
6.1.2看板控制系统
3.丰田的看板控制系统
看板，又称做传票卡，是传递信号的工具。它可以 是一种卡片，也可以是一种信号，一种告示牌。看 板及其使用规则构成了看板控制系统。 实行看板管理之前，设备要重新排列，重新布置。 做到每种零件都有起源，零件再加工过程中有明确 固定的移动路线。每一个工作地也要重新布置。在 制品与零部件存放再工作地旁边，而不是存放在仓 库里。 图6－3JIT设备布置
JIT是一项综合的管理技术，它涉及到产品 的设计，生产计划的编制，机器的改造， 设备的重新布置，工序的同期优化，设备 的预防维修，生产组织和劳动组织的调整， 人员的再培训等各方面的工作。任何一个 环节不改进，JIT就推行不下去。JIT是生产 管理上的一次革命。
6.1.2看板控制系统
1.JIT的起源
6.1.2看板控制系统
3.丰田的看板控制系统
（4）看板管理的主要工作规则
①无论是生产看板还是传送看板，在使用时，必须附在装有零件的容器上 ②必须由需方到供方工作地凭传送看板提取零件或者由需方向供方发出信 号，供方凭传送看板转送零件。 ③要使用标准容器，不许使用非标准容器或者虽使用标准容器但不按标准 数量放入。这样做可减少搬运与点数的时间，并可防止损伤零件。 ④当从生产看板盒中取出一个生产看板时，只生产一个标准容器所容纳数 量的零件。 ⑤次品不交给下道工序。
零件号：A435 油箱座 容器：2型（黄色） 每一容器容量20件 看板号： 3号（共发出5张）
到需方工作地： 3＃装配 入口存放处号： NO.3－1
图6-4 典型的传送看板
工作地号：38＃油漆 零件号：A435油漆座 放于出口存放处：NO38-6 所需物料：5＃漆，黑色 放于：压制车间21－11号储藏室
6.2.3精细生产的主要内容
精细生产的主要内容包括工厂现场管理， 新产品开发，与用户的关系，与供应厂家的 关系等方面。
6.2.3精细生产的主要内容
（1）与用户的关系 在亨利福特时代，汽车制造厂与用户不发生 直接联系。 以丰田汽车公司为代表的精细生产，在处理 与用户的关系方面采取了完全不同的态度与 做法。“用户至上”，“用户第一”是公司 处理与用户关系的指导思想。
6.1.2看板控制系统
2.推进式系统和牵引式系统 对于加工装配式生产，产品由许多零件构成，每个零件要经过多道工序 加工。要组织这样的生产，可以采用两种不同的发送生产指令的方式。
推进式系统
由一个计划部门根据市场需求，按零部件展开，计算出每种零部件的需 要量和各生产阶段的生产提前期，确定每个零部件的投入生产和订货的 指令。每一工作地，每一生产车间和生产阶段都按计划制造零部件，将 实际完成情况反馈到计划部门，并将加工完的零部件送到后一道工序和 下游生产车间，不管后一道工序和下游生产车间当时是否需要。物料流 和信息流是分离的，这种方式称为推进式方法。实行推进式方法的生产 系统称为推进式系统。
6.1.2看板控制系统
3.丰田的看板控制系统 （2）用看板组织生产的过程
用看板组织生产的过程，如图6－6所示
3.丰田的看板控制系统
6.1.2看板控制系统
（3）需要多少看板
实行看板管理需要确定发出的看板数量。 可以按下式来计算所需的看板数量N,即 N=Nm＋Np Nm=DTw(1＋Aw)/b Np=DTp(1＋Ap)/b 式中Nm——传送看板数量； Np——生产看板数量 D——对某零件的日需要量； B——标准容器中放置某种零件的数量 Tw——零件的等待时间（日），即传送看板的循环时间； Tp——所需的加工时间（日），即生产看板的循环时间； Aw——等待时间容差 Ap——加工时间容差 其中Aw和 Ap应该尽可能接近与零。
(3)建立JIT制造单元； (4)准时采购；
(5)从根本上保证质量。
6.2精细生产
精细生产（Lean Production,LP）是美国麻省理 工学院国际汽车项目组（inernational motor vehicle program,IMVP）的研究者John krafoil 给 日本汽车工业的生产方式起的名称。之所以用 “Lean“这个词，是因为与大量生产相比，LP只需 要一半人员，一半的生产场地，一半的投资，一半 工程设计时间，一半新产品开发时间和少得多的库 存，就能生产出质量高，品种更多的产品。