某创业培训发展公司绩效管理(ppt 121页)

“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） 结果（做什么）+行为素质（如何做）= 优秀绩效
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“绩效”=“做了什么” +“能做什么”
➢ 实际收益&预期收益
❖ 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 ❖ 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工
具，而更在于关注未来 ❖ 适合知识性员工，创新性的工作
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1.2 绩效考评与绩效管理 ➢ 绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用
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1.1 绩效的定义
“绩效”概念的沿革与发展 ➢完成了的工作任务 ➢“绩效”=“结果”或“产出” ➢“绩效”=“行为” ➢“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） ➢“绩效”=“做了什么” +“能做什么”
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“绩效”=“完成了的工作任务”
➢ 体力工作者：完成了分配的工作任务 ❖ 任务清晰 ❖ 关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好 的办法是什么？
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80%
少5%
活动4、生产
4 、 工 艺 改 人员技能合格
进
率为95%
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3、子部门KPI
一级 部门KPI
二级部门考核指标
招聘部
培训部
1、销售人员及时满足率 100% 2、骨干员工流失率降低 2% 3、在生产部推行全员QCC 活动；8月底完成 4、生产人员技能合格率为 95%
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不同职类人员的素质特征
专业人员
管理者
领导者
成
亲
影
成
亲
影
成
亲
影
就
和
响
就
和
响
就
和
响
导
力
力
导
力
力
导
力
力
向
向
向
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素质内容（企业通用素质）
成就导向 演绎思维 归纳思维 服务精神 培养人才 监控能力
灵活性 影响能力 收集信息 主动性 诚实正直 人际理解能力
组织意识 献身精神 关系建立 自信 领导能力 亲和力
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“绩效”=“行为” ➢ “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单
元的目标有关的一组行为。” ➢ “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们
实际的行为表现并能观察到。 ➢ 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的
动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精 神运动的，还是人际间的。”
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考核结果和行为的比较
考核方法
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示例
人际理解
素质定义：
指个人愿意了解他人，并能够出来的想 法、情感和顾虑。人际理解是高水平的影响力以及服务精神不可缺少的基础。
评价等级：
0、不能正确地理解别人的思想、情感或行为。错误地判断对方讲话背后的真实意图，基于 自己的印象去认识别人。最常见的表现是，当对方没有或不愿明确表述自己的观点或态度的 情况下，猜不出对方的思想倾向；或者对于重要人物性格的判断出现失误。
的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；
问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引； 问题九：绩效管理成为奖金细分的手段； 问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效
管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工 绩效和能力的作用的发挥；
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1、绩效管理概述
1.1 绩效的定义 1.2 绩效考评与绩效管理 1.3 为什么需要绩效管理
（根据部门特色、职能特色）
考核指标的建立 （细化到每个职位）
绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
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人力资源部门的管理责任
➢设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。 ➢在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。 ➢宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、 目的、方法与要求。 ➢督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实 施绩效管理的人员。 ➢收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积 累有关资料，提出改进方案和措施。 ➢根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相 应的人力资源管理决策。
2、市场占 有 率 30%
5% 2、单板加
100% 2、骨干员工
32%
， 挑 战 目 工合格率为 流 失 率 降 低
标为32% 95%
2%
通过减少废品数 废 品 、 次 品 数 量 3、客户满 3 、 废 品 、 3 、 在 生 产 部
量提高利润率 减少5%
意 度 为 次 品 数 量 减 推行全员QCC
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特征性效标更多的应用于素质测评中
知识、技能
社会角色 自我意识 动机与品质
素质的冰山模型
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素质的层级
技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。 知识：指一个人对一个特定领域的了解。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指一个人持续而稳定的行为特征。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就 、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行 动。
1、准确理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表达甚至没有表达出来的情绪感、感受和 想法。对方有时比较明显地提出某种要求或表达某种想法，能够准确理解这些要求或想法。 但有时对方只是模糊地表达甚至不表达自己的情绪、感受和想法，需要能够准确地理解。在 这一水平上，人际理解也表现为个人敏锐地从细小的线索中察觉对方的态度和想法。
侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人 际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。 3）结果性效标 侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产 品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。
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与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型： 品质主导型： 考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合 于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是 主观性大、操作性和效度差。 行为主导型： 考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、 事务性工作进行考评。 效果主导型： 考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位， 但是具有短期性和表现性的缺点。
绩效管理
孙波 北京和君创业培训发展有限公司
企业绩效管理中的十大核心问题
问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有 被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离 的行为； 问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源 技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作 用； 问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业 绩效管理的核心目的不明确；
绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟 通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结 果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目 标和个人和谐发展的过程。
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有关绩效管理需要强调的三点
➢ 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、
控制。 ➢ 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员
➢ 局限性：任务边界的模糊化 ❖ 你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才 能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被 排除？
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“绩效”= “结果”或“产出”
➢ 表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、 关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。
➢ 缺陷 ❖ 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的； ❖ 工作执行者执行任务的机会也不平等； ❖ 过分强调结果； ❖ 导致追求短期效益；
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员工为什么需要绩效管理
1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是 什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改 进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）
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绩效目标来源一：公司战略和部门目标
业务重点与公司级KPI
一级部门KPI
部门/子部门KPI
员工绩效目标
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示例：绩效目标分解
1、业务重点及公司级KPI
公司业务重点 在2002年维持或增加销售额
KPI 销售额达到20亿
市场份额维持在30%或 增加到32%
通过减少废品数量提高利润率 废品、次品率减少到 5%
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2、一级部门KPI
公司级业务重点 与策略目标
各一级部门KPI指标
公司业务重点
KPI
销售部
生产部
人力资源部
在2002年内维持 1、销售额销售额 1、销售额 1 、 采 购 缺 1 、 销 售 人 员
或增加市场份额 达到20亿
20亿
陷 率 降 低 及时满足率
1
2、市场份额维持 在 30% 或 增 加 到
2、把握他人的特点，包括态度、兴趣、需要、观点和行为方式。个人基于所搜集到的信息， 对他人的优缺点特点进行归纳，并可能在继续的交往中检验和修正自己的归纳。这个水平上 的人际理解还表现为能够全面地把握他人的优点和缺点。
3、理解他人思想和行为背后的原因。从个人在人际关系网络和特定的权力架构中的地位理 解并预测个人的的思想或行为。除了理解个人的特点外，还能够判断周围环境对某人所产生 的影响。
人力资源程序 威胁性
关注过去的绩效
绩效管理 计划式 过程
结果导向、问题解决
双赢（Win-Win） 结果与行为 管理程序 推动性
关注未来绩效
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1.3 为什么要实行绩效管理
➢组织为什么需要绩效管理
资金
组织的使命
人员
组织发展战略
技术
组织的目标
组织的绩效
信息 支持
业务单元的目标 每个职位的责任