【人才建设】集团储备人才培养及梯队建设理念与方法
人才培养梯队建设思路
人才培养梯队建设思路引言人才培养是任何一个组织或国家发展的关键因素，而人才培养梯队建设是实现长远、可持续发展的基础。
一个强大的梯队建设可以有效地培养和储备高素质的人才，为组织提供源源不断的智力、技术和创新动力。
本文将探讨人才培养梯队建设的思路和方法。
1. 梯队规划与分层培养为了有效建设人才培养梯队，一个关键的步骤是进行梯队规划和分层培养。
这意味着将人才按照不同的层次划分，并给予相应的培养机会和资源。
梯队规划可以根据组织的需求和发展方向，将人才分为初级、中级和高级等级，以便逐渐提升其能力和责任。
从初级到高级的培养过程应该是渐进和有针对性的。
初级阶段的培养可以注重基础知识和技能的学习，中级阶段则更加强调实践能力和团队合作，而高级阶段则关注战略思维和领导能力的培养。
通过分层培养，可以保证人才在各个层次上得到适当的发展和支持。
2. 多元化的学习机会为了鼓励人才在梯队中的成长，组织需要提供各种多元化的学习机会。
这包括培训、项目经历、挑战性的任务和跨部门交流等。
通过多样化的学习机会，人才可以不断扩展自己的技能和知识，提高综合素质。
培训是人才发展的重要方式之一。
组织可以通过内部培训课程和外部培训资源，帮助人才学习新的技能和知识。
此外，组织还可以鼓励人才参与项目或任务，通过实践中学习和解决问题，不断提升能力。
跨部门交流也是一个有益的机会，可以帮助人才了解不同部门之间的工作流程和需求，培养全局观念和合作精神。
3. 导师制度的建立导师制度是培养人才的一种有效方式。
通过为人才提供有经验和资深的导师，可以帮助他们更好地成长和发展。
导师可以分享自己的经验和知识，指导人才在工作中面临的挑战，并提供反馈和建议。
建立导师制度需要组织重视和投入资源。
组织可以招募一些具有丰富经验和高度专业化的导师，为他们提供培训和激励，以确保导师能够有效地履行他们的角色和职责。
此外，导师和学员之间的配对也需要谨慎考虑，以确保双方可以在合作中获得最大的收益。
集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换;3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一)知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众"的假设.(二)关键资质:基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效"的假设。
公司人才培养与人才梯队建设管理办法
集团公司人才培养与人才梯队建设管理方法第一章总那么第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选方案以及岗位轮换方案、内部兼职方案、在职辅导、在职培训等人才培养与开发方案，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续开展提供智力资本支持。
第二条原那么坚持“内部培养为主，外部引进为辅〞的培养原那么，并采取“滚动进出〞的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行〞的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合〞的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养方案的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象确实定和培养方案的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件〔一〕知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众〞的假设。
〔二〕关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效〞的假设。
公司人才培养计划和人才梯队建设计划
公司人才培养计划和人才梯队建设计划人才培养计划和人才梯队建设计划是企业发展中的重要组成部分，是为了提高企业核心竞争力和可持续发展能力而制定的长期规划。
人才培养计划是指公司根据自身战略目标，通过吸引、培养和留住优秀人才，提高员工的综合素质和能力，为企业创造良好的人才梯队。
而人才梯队建设计划则是指在人才储备和培养计划的基础上，制定具体的岗位晋升和职业发展计划，为公司的高级管理层和核心人才提供更高层次的培养和发展机会。
近年来，企业战略环境的变化日新月异，市场竞争的加剧，使得优秀人才的需求和竞争变得更为激烈。
为了在激烈的市场竞争中赢得优势，各企业争相投入到人才培养和人才梯队建设中。
在制定人才培养计划和人才梯队建设计划时，企业需要考虑以下几个方面。
首先，企业需明确自身战略目标和发展方向。
不同的企业战略目标和发展方向对人才的需求是不一样的，因此，制定人才培养计划和人才梯队建设计划需要与企业的战略目标相契合。
企业要明确自己的核心竞争力，确定发展重点，制定相应的人才需求和培养计划。
其次，企业需建立健全的人才培养和梯队建设机制。
公司应建立完善的人才选拔、培训和发展机制，通过人才选拔机制吸引和选拔优秀人才，通过培训机制提高员工的综合素质和能力，通过发展机制为员工提供晋升和职业发展的机会。
此外，公司还应加强对知识和技能的传承和积累，使员工的知识和技能能够在企业内部得到有效的传播和应用。
第三，企业需注重人才的个性化培养和发展。
每个人才都有自己的特长和潜力，企业应根据员工的特长和发展需求，制定个性化的培养和发展计划。
此外，企业还可以通过岗位轮岗和跨领域培养等方式，帮助员工拓展眼界，提高综合能力，促进个人职业发展。
最后，企业需营造良好的工作环境和文化氛围。
优秀人才是公司发展的重要资源，要想留住这些人才，企业需要提供良好的工作环境和文化氛围。
企业应着重注重员工的福利待遇、职业发展和个人成长，鼓励员工提出建议和意见，建立起良好的沟通和反馈机制。
人才(储备干部)培养与梯队建设方案
设方案【稀缺资源，路过别错过】人才培育与梯队建设方案第一条目的建立和完善公司人才培育机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选打算，合理地挖掘、培育后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续进展供给人力支持。
其次条原则坚持“内部培育为主，外部引进为辅”的培育原则。
第三条人才培育目标坚持“专业型培育和综合型培育”同步进展。
专业型指在技术研发、营销等专业领域内把握较高技术水平的人才，综合型治理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面学问，有较高治理水平的人才。
第四条人才培育组织机构及主要职能〔二〕成立人才进展领导小组，由总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各部门人才梯队建设。
组长由总经理担当，副组长由行政人力课长担当，其他为成员。
〔三〕各职能部门作为人才培育的基地，负责人才培育对象的初步甄选和人才培育打算的制定与实施，行政人力课作为公司人才培育的组织协调部门，负责人才培育规划、人才甄选标准和程序的制定。
第五条人才梯队与后备人才〔一〕一级梯队：各级中层治理干部〔课长、线长〕、各专业的高级技术人员均为级一梯队。
但凡有潜力在 1-3 年内进展为一级梯队的人才称为 A 库人才。
〔二〕二级梯队：基层治理干部〔班长〕及各专业类的骨干人员为二级梯队人才。
但凡有潜力在 1-3 年内进展为二级梯队的人才称为 B 库人才。
〔三〕A、B库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。
关键岗位指对公司生产、经营、治理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上治理人员、各业务骨干等。
〔四〕专业分为生产类、技术研发类、营销类。
第六条后备人才甄选条件〔一〕学问阅历和工作业绩：学问全面、经受丰富、业绩精彩、综合素养较强。
〔二〕考核的关键资质：1、沟通力量；2、分析推断力量；3、打算组织力量；4、治理掌握力量；5、应变力量；6、执行力；7、创力量；8、领导力量；9、决断力；10、人际关系力量；11、团队合作力量；12、承受压力的力量。
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
人才建设集团储备人才培养及梯队建设理念与方法共65页PPT
设理念与方法
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
某集团人才梯队的建设方案
激励措施
对表现优秀的人才给予相 应的激励，包括晋升、加 薪、奖金等，激发员工的 积极性和创造力。
03
关键岗位的人才梯队建设
高层管理岗位
总结词
具备战略眼光和领导能力，负责制定 和执行公司战略。
详细描述
选拔具有丰富管理经验和战略眼光的 高层管理人才，通过培训和轮岗等方 式培养其领导能力和团队协作精神， 确保公司战略的有效实施。
才。
专业技术人才库
发掘和培养具备专业技 能和知识的专业技术人
才。
基层员工人才库
关注基层员工的成长和 发展，提高员工的职业
素质和工作能力。
制定人才培养计划
培训计划
根据不同层次的人才需求，制 定相应的培训计划，包括内部
培训和外部培训。
导师制度
为新员工和基层员工安排导师 ，通过一对一的指导方式，帮 助他们快速适应工作环境和提 高工作能力。
3
持续改进
将优化后的实施方案应用到实践中，持续改进人 才梯队建设的效果。
05
人才梯队建设的保障措施
组织文化的培育
总结词
组织文化是人才梯队建设的基石，能够激发员工的归属感和使命感，促进团队协 作和凝聚力。
详细描述
培育积极向上的组织文化，包括强调团队协作、鼓励创新思维、培养学习氛围等 。通过组织文化，使员工形成共同的价值观念和行为准则，促进企业内部和谐与 稳定。
重点领域。
人才需求评估
通过人才盘点、绩效评估等方式 ，了解现有人才的数量、质量及
分布情况，识别人才缺口。
制定需求计划
根据需求分析结果，制定人才梯 队建设的需求计划，明确各阶段
的目标和任务。
制定计划
制定培养计划
根据需求计划，为各级人才制定个性化的培养计 划，包括培训课程、实践项目等。
人才培养与人才梯队建设管理方法
人才培养与人才梯队建设管理方法人才培养与人才梯队建设是企业发展的重要环节，它关系到企业的长远发展和竞争力的提升。
本文将探讨人才培养与人才梯队建设的管理方法，以期对企业实现可持续发展有所帮助。
一、人才培养管理方法1. 制定明确的培养目标：企业应该根据自身的发展需求和战略规划，制定明确的人才培养目标。
这些目标应该与企业的长远发展目标保持一致，并且能够激发员工的积极性和创造力。
2. 建立完善的培训体系：企业应该建立完善的培训体系，包括内部培训和外部培训。
内部培训可以通过员工培训、作业轮岗、外派培训等方式来进行，以提高员工的技能水平和专业素养。
外部培训可以通过邀请行业专家或参加行业研讨会等方式来进行，以拓宽员工的专业视野和学习思路。
3. 激励和奖励机制：企业应该建立良好的激励和奖励机制，以激励员工积极参与培训和学习。
这可以包括提供培训补贴、晋升机会和奖励等方式，以鼓励员工不断提高自己的能力和素养。
4. 持续跟踪和评估：企业应该进行持续跟踪和评估，以确保培训效果的实现。
这可以通过定期考核、学习总结和经验分享等方式来进行，以及时发现和解决培训过程中的问题和不足。
二、人才梯队建设管理方法1. 制定明确的梯队发展规划：企业应该制定明确的梯队发展规划，包括梯队建设的目标、方向和策略等。
这些规划应该与企业的战略规划和发展需求保持一致，并且能够激发员工的事业追求和发展动力。
2. 建立良好的人才选拔机制：企业应该建立良好的人才选拔机制，包括内部选拔和外部选拔。
内部选拔可以通过评估员工的能力和潜力来进行，以选拔具有发展潜力的员工参与梯队建设。
外部选拔可以通过招聘和引进优秀人才的方式来进行，以补充企业内部的不足和提升梯队建设的质量。
3. 提供良好的发展机会和平台：企业应该为梯队成员提供良好的发展机会和平台，包括项目参与、岗位轮岗和异地工作等方式。
这些机会和平台可以帮助梯队成员不断拓展自己的能力和经验，提升自己的职业发展和竞争力。
集团人才梯队与人才培养管理办法
人才培养管理办法1.0总则1.1目的建立和完善集团人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团的人才梯队，为集团可持续发展提供智力资本支持。
1.2原则坚持“内部选拔培养为主，外部专业人才引进为辅”的培养原则，并采取“统一规划,分级管理”的方式进行循环培养。
1.3人才培养目标集团人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
1.4人才培养组织体系集团建立“统分结合”的人才培养体系，职能部作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
1.5主要内容1.5.1关键岗位继任者与后备人才的甄选；1.5.2人才调配；1.5.3后备人才培养管理；1.5.4人才培养的考核评价；1.5.5人才培养淘汰与晋升。
1.6适用范围集团各职能部门、子公司。
2.0关键岗位继任者和后备人才的甄选2.1目的通过科学的人才测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团用人及人才晋升理念。
2.2甄选条件2.2.1任职资格及条件2.2.1.1高层管理2.2.1.2副总监级以上职务，年龄要求45岁以下，所学专业与岗位对口，MBA/硕士/中级职称以上优先。
（适用于外部人才甄选）2.2.1.3知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（适用于内部人才甄选）2.2.1.4能力素质：主要包括战略规划、团队领导、创新能力、全局观念、制度构建、沟通能力、企业认同等七个方面。
梯队人才培养计划度人才培养与梯队建设方案
梯队人才培养计划度人才培养与梯队建设方案梯队人才培养计划度人才培养与梯队建设方案在现代企业管理中，人才是企业最重要的资产。
对于企业来说，优秀人才的招聘、培养、留用和激励，是保证企业可持续发展的关键。
因此，制定人才培养计划和梯队建设方案，就成了现代企业管理中不可或缺的一部分。
一、梯队人才培养计划梯队人才培养计划是针对不同年龄、工作年限、职务等级的人员进行的不同层次、不同类型的培训计划。
其目的旨在通过培训，逐步完善人才梯队，发挥人才潜能，推动企业发展。
梯队人才培养计划需要做到以下几点:1、明确目标。
制定目标才有助于人才培养计划的顺利实施，如培养一批高级管理人才、带领一批技能骨干人才、提升一批中层干部管理水平等。
2、制定培训内容。
根据目标和实际情况，制定培训内容，包括领导力培养、职业素质提升、专业技能提高等。
3、灵活选择培训方式。
社会上的培训方式很多，应根据组织实际情况进行选择，比如内部培训、外部培训、跨部门交流等。
4、注重培训效果评估。
及时反馈、评估是否达到培训效果，对培训计划的调整和改进起到决定作用。
二、人才梯队建设方案人才梯队是企业中最重要的人力资本，它具有人员结构分层清晰，职责任务明确，适应企业未来发展的特点。
人才梯队建设方案需要做到以下几点:1、分清人才等级。
按照员工的职级或职位，进行细分，把每个等级的员工引导、培养、提升、岗位轮换，让员工在不同环境与岗位中成长，逐步将员工培养成适应公司需要的各类人才。
2、设定明确的职业发展路径。
在不同的职能部门、事业发展方向上为员工提供明确的指导，让员工明确自己的职业发展方向与目标。
3、实行透明的提拔机制。
要让员工清楚知道通过什么方式，能获得更多机会和晋升的机会，同时让员工了解自己的短板和优势，提高自我升迁的竞争力。
4、打造和谐的企业文化氛围。
养成一种相互支持和鼓励的氛围，让人才自由流动，让员工找到自己舒适的工作环境，进而为企业带来更大的价值。
总之，梯队人才培养计划和人才梯队建设方案是企业进行人才培养重要的方针和目标，通过制定完善的人才梯队管理方案，企业可以把员工的职业发展与企业愿景和战略有机地联系起来。
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人才梯队与企业战略的必要性
全球 人才荒……
人才梯队与企业战略的必要性
1998 年，麦肯锡管理顾问公司曾发表一篇著名的研究
报告《人才战争》指出：
未来20年，企业最重要的资产就是「人才」，为了赢得
这场战争，组织必须学会招募、晋升和留用人才的技巧。
在77家的受访企业中，有高达四分之三的总经理认为， 自己的组织正面临「慢性人才短缺」。
专业素质
素 质 分 类
基 层 作 业
财 务 管 理
可迁移素质
通用管理素质
通用素质
核心素质
27
三.1 3)画:职业发展路径 —滚动式、单线互补式组合
战 核
管 理 类
专 业 类
企 略 心
业 目 能
标 力
技 术 类 …… …… …… …… 作 业 类
灵活变化
职类
市 场 类
职种
管 经理 执 营监 行 督
…
相 对营 稳 计人 人 划 力 财文 营销 统 资 经管 销支 持 计源 理
……
… … …
定
装驾 美 饰驶 工 工员 程
…
…… …… …… ……
… …
收导 银购 员员
…
……. ……
职位
…
……
……
……
…
…
…
职位体系
后备人才培养(滚动式) 画:职业发展路径 —滚动式、单线互补式组合
副总，总监
后备1 后备2
什么岗位可能 空缺？
什么人才可以 培养？
落差
后备人才与岗位的 要求差距？
如何使后备人才 满足岗位要求？
…… ……
接班制度6特征
实施情况监控
监 控度6特征
制
定
实
施
改
持续创新 修正
进
监
控
发现差距
∵ 后备人才各自的素质、潜质、知识、技能水平不同 ∴ 与目标岗位间的差距也不相同
划－后备人才能力发 化－标准化、系统 展规划 化培养后备人才
画－胜任能力标准
划－后备人才与梯队 化－关注能力变化 岗位的能力差距 定期评估能力发展
画－职业发展路径
划－满足能力发展的 系统性培训计划
化－职业变化
画－梯队岗位后备人才
第二招：划
划：后备人才能力发展规划 划：后备人才与梯队岗位的能力差距 划：满足能力发展的系统性培训计划
发展能力而 非替换 职位
与其挑一个最有能力的主管，到不如挑一个
能力不错，又愿意花心思带下属的人选，对 企业的贡献更大。
接班制度6特征
梯队 计划 取得成果
制度规划 中间协调 执行跟进 重要决策 资源支持
人力资源经理 高层主管
及时找出职位空缺, 把对的人才,在对的时间,放到对的位置
接班制度6特征
侦测需求 和缺乏
K
胜任岗位所需的专业能力、 核心能力及通用能力.可通 过360°能力测评分析
P
潜能测评
人员综合素质和潜质，可 借助权威或专业机构开发 的测评软件进行测评。
画:梯队岗位后备人才 — FKP体系、九宫图
完全胜任 尚需培养 不可接受
员工素质测评－FKP体系
A
B C 现在 未来/晋升
A
完全胜任
尚需培养 不可接受
部门经理2
后备1 后备2 部门 主管1 后备1 后备2 部门 主管2
…… ……
部门经理3
后备1 后备2
…… ……
部门 主管1
部门 主管2 后备1 后备2
…… ……
…… ……
画:职业发展路径 —滚动式、单线互补式组合
后备人才培养(滚动式)
确保人才无断层 任何时间可顺利 交接。
形成科学、向上 的人才竞争机制 树立正确的 选人、育人、 用人及晋升理念
合理挖掘、 开发、培养后备 人才队伍。 建立人才梯队， 为企业的可持续 发展提供智力资 本支持。
解决 后顾之忧
优者上
建立梯队
画:梯队岗位后备人才 — FKP体系、九宫图
基本条件测评
胜任岗位所必备的工龄、 学历等硬性基本条件 可通过人员档案进行分析
员工素质测评－FKP体系
关键资质测评
F
素质 测评
画
划
化
人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”
盲
茫
忙
画
划
化
人才梯队建设— “画”、“划”、“化” 第一招：画
画－企业关键岗位
第二招：划
第三招：化
划－后备人才能力发 化－标准化、系统 展规划 化培养后备人才
画－胜任能力标准
划－后备人才与梯队 化－关注能力变化 岗位的能力差距 定期评估能力发展
画－职业发展路径
划－满足能力发展的 系统性培训计划
化－职业变化
画－梯队岗位后备人才
人才梯队建设第一招“画”
第一招：画
•画:企业关键岗位——20/80原则 画:胜任能力标准——专业能力、通用能力标准建立
画:职业发展路径——滚动式、单线互补式组合职业发展路径
画:梯队岗位后备人才—— FKP体系
画：企业关键岗位—20/80原则
80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
一个公司的基层人员一般占公司的80%以上，而基层人 员中的基层干部比例一般在20%左右。基层人员工作岗 位中，关键岗位人员的比例一般占所有岗位的20%。
20%的骨干人员创造企业80%的价值。
画：企业关键岗位—20/80原则
画：企业关键岗位—20/80原则
规避风险
保险的 作用
风险转嫁 减小损失
前 言
-人才梯队与保险
「人才梯队」就像「保险」
未雨
绸缪
计 划 精 准
投 入 热 情
持 续 投 入
定 期 核 校
享受 成果
企业为何建立人才梯队
1、何谓人才梯队 2、人才梯队与企业战略的必要性 3、人才梯队建设的意义及常见误区
4、人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”
于员工
发展员工工作潜力，提 供适合升迁机会，提升员 工成就感。 有能力的人在企业内提 升工作不困难，有人才梯 队计划，公司正在成长。 员工的职涯得到适度、 系统发展，员工可以贡献 能力，看得到自已的未来 公开的程序和制度，全 员了解要遵循公司的标 准。 员工必须改变自己，有心 发展极早准备。
接班制度6特征
制度 公开一致 持续创新 修正 发展能力而 非替换
人才梯队制度 6特征
监控 梯队建设 侦测需求 和缺乏
职位
高层 主管 积极参与
落差
接班制度6特征
所有可能成为梯队人才的重点培育人才，都可以接触 到完整的梯队系统（保密数据外） 制度 公开一致
梯队程序都要表格化，以确保制度能够一致及客观。
人才梯队对战略的必要性
企业的战略得以实施 依赖于人力资源正确管理、合理利用
完善 的 HR体 系
员工 职业 生涯 规划
提供 胜任 的 人才
提高 人才 稳定性
提高 员工 素质
创造 良好 的 人才 任用 氛围
完善的人才梯队建设
人才梯队建设的意义
于企业
让企业预见未来的人才 需求。 观测重点培育人才的成 长进程。 不断把他们放到可以面 对成长与挑战的新位置， 持续提供企业需要的管理 精英团队。 减少挖角带来的失败风 险及组织内部士气打击。
何谓人才梯队
A
B C
D
何谓人才梯队
即人才继任 人才开发
在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本 岗位后备人选的行为。后备人选一般来自于下一级岗位，它是 作为本岗位的储备，并非取而代之。
企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养 计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机 会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的 资质和能力。
何谓人才梯队
有效的人才培养机制。 确定需培养后备人才的岗位（以下简称梯队岗位）。
制定有效的梯队岗位继任者/后备人才甄选、培养、考核、 任职、激励等制度。
配备相应的资源的支持确保制度得以实施，使人才得以培 养与开发，达到梯队岗位的要求。
在企业内部建立良好的用人环境，做到：人岗匹配、用人 所长、用人所愿、用人所潜。
人才梯队 作用
人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”
茫 盲
忙
如何打造企业的“输血”与“造血”机制
新上任的管理者一般经过9－12个月的时间才能有效改造 其职责，才能够完全发挥出潜力。 大约40%的管理者在第一年不能完全释放自身工作。 由于适应能力欠缺，不能产生显著成果，相当一部分新提 拔的管理者在上任后的20个月时间内离任或者不能给企业带来 效益……
培养的首要任务是发现培养的差距
制定计划
对后备人员量体裁衣，依每位后备人才各自的特点及
与目标岗位间的差距，制定“个性化”的培养计划，
对其不足之处有针对性的培养，以达到在最短的时内、 花费最少的资源、达到目标岗位的各项要求。
后备人才培养计划制定原则
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目标明确：为哪一个岗位培养？培养必须满足何标准？ 分解细项：将总体培养目标分阶段、分项目、分时间计划 可施行：培养计划必须有资源支持、可依照执行、考核 有时限：有明确的施行时间、考核时间要求 可考核：有明确的考核内容，含计划施行情况、培养情况考核 系统：确保其系统性、实用性及全面性，切不可片面强调某一方面
如何打造企业的“输血”与“造血”机制
1、高薪“挖角” “挖”不来忠诚：
招聘的校园大学生、有经验的员工很难留住。 过度的人才竞争造成了人才对企业忠诚度不高、责任感不强等 现象。