8D改善报告培训教材【免费下载】
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纠正行动(8D)报告培训教程
52
Q&A
53
3
8D的特点
4
8D中常用的工具
第二步：明确问题 第四步：分析/验证根本原因
第五步：制定/实施纠正措施
甘特图
第七步：实施预防措施（文件化）
5
公司所用8D格式
公司使用
此表格均适用于被动式改善,即问题已出现时的改善。
6
8D的第一步：建立改善小组
建立合适的改善小组是成功的一半。
建立改善小组时常犯的错误
35
8D的第五步：制定/实施纠正措施
36
8D的第五步：制定/实施纠正措施
如何制定纠正措施？
37
8D的第五步：制定/实施纠正措施
开始使用方案选择矩阵
38
8D的第五步：制定/实施纠正措施
确认潜在的解决方案
39
8D的第五步：制定/实施纠正措施
确认操作措施
40
8D的第五步：制定/实施纠正措施
在操作措施之间选择
27
8D的第四步：分析/验证根本原因
5Why的例子
28
8D的第四步：分析/验证根本原因
5Why的例子
29
8D的第四步：分析/验证根本原因
根本原因的验证方法
30
8D的第四步：分析/验证根本原因
什么是根本原因？---问题再现
31
8D的第四步：分析/验证根本原因
8D报告培训PPT教材
PE强度不稳定
人
机
料
4.2确定选择最有可能的原因
38
项目 A。产品堆放高度过高 B。包装方式不合理 C。操作粗心 D。库房湿度大 E。速度设定多快 F。贮存架间隙小 G。PE强度不稳定 H。对操作工艺不熟
总计
不良情况统计表
端口破损数（卷） 频率（%）
12
52.17
4
17.39
2
8.69
1
4.34
1
D5.长期对策
41
5.1决定采用长期对策
• 1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层 改为2层，减少重力。 • 2.改变包装方法,每卷产品用托盘运装。 • 3.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。
25
• 选取最佳的的长期对策来解决根本原因。 • 同时也选取最佳的长期对策来控制根本原因的影
响。
需要考虑的问题：
1. 一定是针对根本原 因来制定措施，一个 原因可能有几条措施。
2.必要时对已 经明确的措 施进行验证。
3.措施 尽量具 体化。
四. 8D步骤—D6预防再发对策
26
• 计划和执行选取的预防再发对策。去除临时行动。
4.34
1
4.34
1
4.34
1
4.34
23
100
累计频率（%） 52.17 69.56 78.25 82.59 86.93 91.27 95.61 100
8D报告培训教材
解决****
目录
1D 成 立 团 队 2D 问 题 描 述 3D 临 时 对 策 4D 原因分析及验证 5D 改善对策及验证 6D 改善实施及确认 7D 标 准 化 8D 成果分享
姓 名： （发布人） 单 位： 日 期：
1D 成立团队
需要考虑的要素：
包含的人员足够解决该问题
具体要素
团队的领导： 团队的资源： 团队的成员：
现确认此永久对策有效，并已经执行。 验证人：王五
D7（第七步）---防止再发生（标准化） 1、早晨上班出门前一定要检验水龙头是否关闭。 2、以后洗蔬菜时一定要把烂蔬菜叶丢到垃圾筐里，并且要把地面清理干净。 3、早晨洗脸时不能带电话在身上。在洗脸过程中，就算电话铃响起也不能接。直到洗漱完毕后才能接听
尽量用不良图片，不良走势来描述 一张好图胜过千言万语—尽量用图片展示
2D 问题描述
顾客 时间 地点
破损位置与 叉车两货叉 距离同
wenku.baidu.com
图片需要加 上缺陷说明
图片
图片
事件
影响
尽量落到客户满意度和
财务上的影响
可以用趋势 图、柏拉图
3D 临时对策
需要考虑的问题：
1.防止继续产生不良品（减少不良品产生）。 2.减小产生的不良和后续可能产生不良对客户的影响！ 具体解决问题的方向？？？ 1.如有必要，隔离在公司的产品，召回在途和已经到达客户的可疑品。
8D报告培训资料(PPT 50张)
谁提供支持？（研发 生产等） 合作及分工？ 多少为宜？（4---10人）
D1—成立工作团队
选择小组成员的准则
选择具有相 应技能、知识、 资源、权力等 的人作为团队 成员 各类成员之 间职责、任务 合理搭配 按需要调整 团队成员
小组成员的 人数控制在4到 10个之间
四. 8D步骤—D2问题描述
此过程尽量获取内部 和外部的问题信息、 数据、进行初步的分 析和方案策划。
四. 8D步骤—D1建立小组
建立一个小组来解决问题和执行纠正计划， 小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的 时间、权威和需要的技能。 建立小组需要考虑的要素：
小组的领导：
小组的资源： 小组的成员： 人员的数量：
谁来推动？（品质部）
四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
验证预防再发对策并监控长期的效果。 水平展开，以防同一问题及类似问题再 度发生。将相关对策形成书面文件（管 理制度、程序文件、作业指导书、表单、 技术文件、工程图纸等）。
四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
效果确认 实事求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处 理后得出相应的结论，不应未做对比分析即判定效果。
以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象， 将所遭遇的问题，以量化的方式，明确出所涉及的人， 事，时，地，为何，如何，多少。（5W2H)
什么是问题？？？
D1—成立工作团队
选择小组成员的准则
选择具有相 应技能、知识、 资源、权力等 的人作为团队 成员 各类成员之 间职责、任务 合理搭配 按需要调整 团队成员
小组成员的 人数控制在4到 10个之间
四. 8D步骤—D2问题描述
此过程尽量获取内部 和外部的问题信息、 数据、进行初步的分 析和方案策划。
四. 8D步骤—D1建立小组
建立一个小组来解决问题和执行纠正计划， 小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的 时间、权威和需要的技能。 建立小组需要考虑的要素：
小组的领导：
小组的资源： 小组的成员： 人员的数量：
谁来推动？（品质部）
四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
验证预防再发对策并监控长期的效果。 水平展开，以防同一问题及类似问题再 度发生。将相关对策形成书面文件（管 理制度、程序文件、作业指导书、表单、 技术文件、工程图纸等）。
四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
效果确认 实事求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处 理后得出相应的结论，不应未做对比分析即判定效果。
以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象， 将所遭遇的问题，以量化的方式，明确出所涉及的人， 事，时，地，为何，如何，多少。（5W2H)
什么是问题？？？
质量管理8D报告培训(经典教材)含案例分析_2022年学习资料
一.什么是8D-此方法以团队运作导-面对问题应群策群力，-向以事实为基础，避-互相帮助、相互提拔、-免个人 见之介入，-如此才能彻底解决问题-使问题之解决能更具-条理。-5
二.为什么要推行8D-通过建立小组训练内部合作的技-巧。-提供问题有效解决的方法。-防止相同或类似问题的再 生。-提高顾客满意度，增强其对供方-的产品和过程的信心。-6
四.8D步骤一D0问题初步了解-问题初步了解（立项和准备工作）-鉴定是否有进行8D的必要：-立项和确定主题 -收集资料。-此过程尽量获取内部-和外部的问题信息、-数据、进行初步的分-析和方案策划-9
四.8D斐聚一D1建立小组-建立一个-组来解决问题和执行纠正计划-小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的 时间、权威和需要的技能-建立小组需要考虑的要素：-●小组的领导：-谁来推动？-●小组的资源：-谁提供支持？ ●小组的成员：-合作及分工？-●人员的数量：-多少为宜？-10
8D报告培训教材（经典）
课堂纪律-1.手机请关机或调成静音。-2.请保持课堂安静，请勿交头接耳或大声讲话。-3.如有问题请会后交流
目录-一.什么是8D-二.为什么要推行8D-三.何时采用8D-四.8D步骤-五.8D改善案例-六.八D报告 典案例-3
一.什么是8D-8D的原名叫做8 Disciplines,又称团队导向问-题解决方法。是由福特公司始创，全 化品质管-制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/-1SOTS16949、福特公司的特殊要求。凡是 福-特的零件，必需采用8D作为品质改善的工具，-目前有些企业并非福特的供应商或汽车业的合作-伙伴，也很喜欢 这个方便而有效的方法解决品-质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解-决步骤。
质量学习之8D报告内容培训
4：8D的步骤3D---纠正措施与预防措施的区别8D
临时对策
3
纠正措施（对策）
为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。
预防措施（预防再发对策）
为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施。
预防措施与纠正措施的区别
采取纠正措施是为了防止发生，而采取预防措施是为了防止再发生！
2 ：为什么要推行8D是8D
3：何时采用8D是8D
重复发生，一直没有解决的问题
比较重大的制程品质问题
客户要求回复的品质投诉
何时采用8D
4：8D的步骤是8D
问题初步了解建立小组
1
问题描述
2
临时对策
3
原因分析
4
长期对策
5
预防再发对策
6
效果确认及标准化
7
恭贺小组
8
4：8D的步骤1D---小组建立是8D
问题初步了解建立小组
1
选择小组成员的准则
按需要调整团队成员
小组成员的人数控制在4到10个之间
选择具有相应技能、知识、资源、权力等的人作为团队成员
各类成员之间职责、任务合理搭配
4：8D的步骤2D---问题描述是8D
问题描述
2
以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，将所遭遇的问题，以量化的方式，明确出所涉及的人，事，时，地，为何，如何，多少。
华为D报告培训教材
•经确认后，没有不良品再流出的可能，不会再扩大损 失。
五.8D改善案例
D4. 原因分析
•识别可能原因（因果图） • 选择最有可能的原因（矩阵图） • 确定是否是根本原因 • 识别可能方案
五.8D改善案例
4.1 因果分析
环
法
库房湿度大
速度设定多快
包装方式不合理
产品堆放高度过高
端
面
受
对操作工艺不熟
伤
0 问题初步了解
四. 8D步骤
原因分析
4
确定可能原因
5
长期对策
1
建立小组
2
问题描述
3
临时对策
选择最可能原因
NO
最有
可能的原因
是否是根本
原因
YES
确定根本原因
6 预防再发对策
7 效果确认及标准化
8
恭贺小组
四. 8D步骤—D0问题初步了解
问题初步了解（立项和准备工作）
– 鉴定是否有进行8D 的必要； – 立项和确定主题； – 收集资料。
火花塞潮湿沾水（WHY4）
状态5-原因4
引擎盖密封差漏水（WHY5）
状态6-原因5
密封圈老化
四. 8D步骤—D4原因分析
5-WHY分析案例2
状态1
生产线现场油污操作员行走滑倒
WHY1
五.8D改善案例
D4. 原因分析
•识别可能原因（因果图） • 选择最有可能的原因（矩阵图） • 确定是否是根本原因 • 识别可能方案
五.8D改善案例
4.1 因果分析
环
法
库房湿度大
速度设定多快
包装方式不合理
产品堆放高度过高
端
面
受
对操作工艺不熟
伤
0 问题初步了解
四. 8D步骤
原因分析
4
确定可能原因
5
长期对策
1
建立小组
2
问题描述
3
临时对策
选择最可能原因
NO
最有
可能的原因
是否是根本
原因
YES
确定根本原因
6 预防再发对策
7 效果确认及标准化
8
恭贺小组
四. 8D步骤—D0问题初步了解
问题初步了解（立项和准备工作）
– 鉴定是否有进行8D 的必要； – 立项和确定主题； – 收集资料。
火花塞潮湿沾水（WHY4）
状态5-原因4
引擎盖密封差漏水（WHY5）
状态6-原因5
密封圈老化
四. 8D步骤—D4原因分析
5-WHY分析案例2
状态1
生产线现场油污操作员行走滑倒
WHY1
8D报告培训教材
-Product name/ part number
-Description of the defect. -Customer effect: at plant, final Customer -Component failure (if any)
-Process name/equipment -Component name/ part number
4.5 Step5: Select permanent corrective actions
• 依据上面提及的标准, 根据问题重要性来选择所要采取的 长期改善措施.
• 为了检查是否达到了预期的效果,在最后导入之前要确认 改正措施是否被执行;目的是要排除问题的原因,但要检查 这些措施不会带来其它负面的影响。
a
SI
( 外验）
b
IQC (进料检验）
c
IPQC （制程检验）
d
OQC （出货检验）
e
ORT （可靠度测试）
f
Field Return (DOA, RMA)
（市场返回不良品）
g
Process Alert (制程中的异常）
h
others （任何需要长期改善措施的事件）
3. 8D的时间要求：
a 从问题发生到采取围堵对策 （Step3: Short term containment actions) 的时间必须在24小时之内。
8D改善报告教材(详细版)
质量保证部门
假如这项规定没有什么商量的余地﹐那么对 解决一再发生的问题就会有压力﹐停止生产 线可以用质量控制装置﹐也可以由操作工拉 闸。有时用不同颜色的光作信号。绿灯表示 一切正常﹐黄灯表示警告﹐表示将出现问 题﹐例如﹐材料快用完﹔红灯表示发生问 题﹐大家停工。
假如有一整套良好的管理系统用于保证生产 生线持续稳定﹐那么精益企业及用户就能指 望得到基本上没有毛病的产品。
并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方 法﹐而是针对重复发生﹐一直没有解决的问题 上﹐一般是比较重大的问题﹐或客户要求回复的 客诉抱怨上。
解决问题的步骤
1.了解问题
识别可能原因
5.决定及验证 纠正措施
1.成立小组
选择最有可 能的原因
6.执行永久 纠正措施
2.清楚描述 问题
最有可能的原因 是否是根本原因
解决问题 的方法
首先先分清楚什么是﹕ 纠正﹔
定义﹕指针对不合格所采取的措施。
纠正措施﹕
定义﹕针对不合格原因所采取的措施。
预防措施﹕
定义﹕对潜在或已发生的问题 为了防止再发﹐而采取的一系列措施。
什么是临时措施﹔ 什么是纠正措施﹔ 什么是长期措施﹔
解决问题 的方法
找出问题的根本原因
范例1﹕ 地面上有油渍(问题点) 为什么地面上有油渍 因为A机器漏油 为什么A机器会漏油 因为橡胶密封不好 为什么橡胶密封不好 因为密封橡胶质量不好 所以橡胶密封要更换﹐但如果再换不好的橡胶那么
相关主题
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4
問題是什么?
當現狀與標准或目標有了差距時, 即遇到了問題
過去
現在
未來
目標
5
盤點工厂現存在的問題
• • • • • • • • • VQA進料檢驗單位 合資單位 業務單位 工程單位 制造單位 IPQC FQC QA QE 一、單位別:
二、認為3項最嚴重問題&存在時間
1.問題描述
存在時間
2.問題描述 存在時間 3.問題描述 存在時間
這階段最主要是篩選,將原來大量的原因,透過各式各樣的 工具,過濾大量因素,以确定几項真正影響的原因. A. 找出有可能原因: 1.Brain Storming , KJ ; 2.魚骨圖,系統圖; 3.因果矩陣圖. B.确認原因 1.消去法; 2.關聯圖,柏拉圖; 3.相關,回歸,實驗設計,田口工程,多變量解析. C.真因驗証→檢定,ANVOA
effectiveness
D3.初步原因分析與暫時 D7.防止再發及標準化 對策擬定Primary Recurrence prevention & Standardization cause analysis D4.根因分析與驗證真因& D8.認知與殘餘潛在問題 Recognition & remaining 擬訂永久對策Root cause
32
KJ法完成的圖例
如何获得女孩子好感 节日活动
母亲节送礼物 给未来妈妈 7.7 中国情人 节送礼物 为她庆祝 生日 元旦短线 旅游 圣诞狂欢 邀她参加你 的生日party 浪漫情人节 5.1 旅游 中国情人节 浪漫 10.1 旅游 搞笑愚人节
节日送礼物
2.14 送礼物 6.1’ 节送礼物 给未来孩子 3.8 送礼物 给她生日送 礼物
25
制 品 生 制 工 採 材 合
造 保 管 工 程 購 倉 計
數據收集方法
2. 柏拉圖
所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據， 依據不良原因、不良狀況、不良發 生位置或客戶抱怨的種類等不同區 分標準，找出比率最大的項目或原 因，並且將所構成的項目依照大小 順序排列，再加上累積值的圖形。 以作為改善的優先順序。
24
記錄用查檢表
2003年各季LOSS TIME責任分類查檢表
季度 責任部門
第一季 1200 800 180 200 60 300 50 2790
第二季 1050 760 160 170 55 282 38 2515
第三季 890 780 100 185 78 300 42 2375
合計 3140 2340 440 555 193 882 130 7680
14
貳、問題分析與解決的八步驟8D程序
15
D1.問題定義及執行&驗證 暫時防堵措施 Problem
definition
D5.列出選定及驗證永久對 策Permanent corrective
action
D2.現狀分析Fact & Data
Finding analysis
D6.執行永久對策及效果 確認 Verification of
30
何謂KJ法
所謂KJ法，就是針對不很清楚的問題，從 渾沌狀態中將所收集到的語言資料，根據 資料之間的類似性、親和性來分析，而將 問題明確化。
KJ法的適用時機及範圍 --討論未來問題。 --討論未曾經驗之問題。 --針對以往不太注意的問題，從新的角度 來重新評估。
31
卡片的配置排列 卡片之配置排列
經驗
10
事的問題與解決
三現主義:
到現場. 看現物.了解現況
11
什么是團隊?
兩名或兩名以上的個體(一群人) 在共同目標的引導下因完成共同 任務而產生互動
12
達成共識的關鍵因素
做到傾听
拋棄競爭的心態 珍視自己的意見 投票不一定是最好的解決方式
13
問題思考具有五種能力
敏銳力(觀察): 對問題或環境的敏感度.有些人敏 感度高,任何事情若有疏失或不尋常的地方,很快 的會感覺出來. 流暢力(聯想/創意): 這是指對同一個問題或看法 能夠提出很多觀念或新點子,來解決問題. 系統力(整合/歸納): 就是能夠從多角度﹑多方位 思考同一個問題. 獨創力: 能夠想到別人所想不到的新觀念能力,也 就是見解與其他人不同. 精進力: 在新觀念上不斷地使之构想更完整,講求 “精益求精”的精神.
年
月
年
月
年
月
6
問題的發生
問題的分類
如果我們「問題」依照它發生的時間性來分類，則可分為 現狀導向型 與 未來導向型等兩大類。
現狀導向(分析)型問題 又可粗分為兩類：
1.感覺型問題(五官) 2.摸索型問題(分析) 未來導向(預測)型問題則可分 為三類： 1.目標型問題(提示) 2.創意型問題(意願) 3.新技巧型問題(認識)
問題描述
會惡化
是否頇緊急處置
19
緊急處置
發生中 Holding
未發生
Sorting
品質問題
已發生
Tracing
20
D2階段 現狀分析(問題細部描述)—收集資料 Fact & Data Finding analysis
現況分析，數據收集
1.客觀地掌握實際之狀態
在提出改善主題之後就要決定改善目標值及達成期限， 在決定目標值及達成期限前，必頇做好現況之分析。
「目的--手段」的方式做有系統的展開，以尋找 出最適當手段方法。
目的 手段
目的
手段
目的 手段
目的
手段
37
系統圖法
一次因 二次因 錢未裝滿 鈔票提完 對 策 一次裝滿 鈔匣沒錢 加強監控 立即補鈔 在連續兩 天以上假 日在提款 次數頻繁 的 ATM 有 30％ 以上的持 卡人領不 到錢 讀卡機故障 加強監控 通知廠商 加強監控 備援撥接 網路斷線 加強監控 定期維修 設 備 故障排除 擴充主機容量 ATM 故障 紙捲用完 加強監控 立即補充
同她父亲 下象棋
33
找出有可能原因
3.特性要因圖
何謂特性要因圖: 一個問題的特性受到一些要因
的 影響時，我們將這些要因加以整理成為有相互關 係而且有條理的圖形。這個圖形稱為特性要因圖。 問題的特性是由許多要因造成的！
要 因 要 因 要 因 問題特性 要 因 要 因 要 因
34
將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要 因圖，因其像魚骨故又稱魚骨圖，要因以5M1E－人(Men) 、機器(Machine)、材料(Material)、方法(Method) 、 環境(Environment)和測量(Measurement)等分類 。
大要因
大要因
中要因
小要因
中要因
特 性
中要因
中要因
大要因
大要因
35
特性要因圖的使用
尋找對策：特性要因圖也可用來做對策整理用，這時 魚頭的方向會剛好相反過來，又稱為反轉。
大要因 中要因 大要因
小要因 中要因
如 何 做
中要因 中要因 大要因
大要因
36
找出有可能原因
4.系統圖法
系統圖法是為了達成目標或解決問題，以
17
4W2H指的是--1.What 2.When 3.Who 4.Where 5.How many 6.How much : 發生什么事情 : 何時發生 : 與何對象有關(人,事,物) : 在何處發生 : 發生的次數或數量 : 損失多大
18
也就是我們常說的人, 事, 時, 地, 物
WHAT 什麼事情 WHEN 何時發生 WHO 與誰有關 WHERE 在何處發生 HOW MANY 發生的程度
3
品質改善8D程序與手法
一、 二、 三、 四、 問題的定義 對問題的態度？改善的觀點 常見的問題解決流程 問題分析與解決的八步驟-8D程序
1、 D1改善主題選定與目標設定 2、 D2問題定義及執行&驗證暫時防堵措施 3、 D3現狀分析 4、 D4初步原因分析與暫時對策， 進行真因分析與驗證真因 5、 D5列出選定及驗證永久對策 6、 D6執行永久對策及效果確認 7、 D7防止再發及標準化 8、 D8認知與殘餘潛在問題
品質改善8D程序與手法
2008-9-27
講解人: xxx
1
課程目的
了解問題解決的基本概念 有效運用程序導向的問題解決技巧/步驟 認知問題解決的手法與活用要點
2
常見的問題解決流程
區域 歐洲 美國 使用模式 師徒制
1940-1950 KT(Kepner & Trego) 1990-PSP, 8D(Ford) 2000-DMAIC(GE) 日本 1960-1970 QC STORY(JUSE) 中國人 直覺與經驗
如:客訴多;庫存天數 高;儀器故障率高
如:第三季訂單狀況不不如 預期好;某一類產品將被淘 汰
7
問題思考程序
問題
已發生
未發生
對策
原因
激發
預防
事實
創意
8
問題結構(型態)
問題結構有如冰山
現 象（ 可 感 覺 、 可 衡 量 ） 處置
一次因 （近因）
治標
n 次因 （根因）
治本
9
傳統的問題解決依据
地位
直覺
2.完全靠經驗是不夠的
現況把握最大的要點，除了經驗之外，還要到「現場」將 「現物」做「現狀」的觀察 (三現原則)，將事實的基本資 料加以客觀性的系統分析，以確定重點所在。
21
D2階段 現狀分析
現狀分析數據收集方向(管理類)
What那些現象(重建現象,現象項目資料) When那些時間(發生時間,過去資料 ) Who那些對象(發生物,發生人,對手資料) Where那些地點(步驟,部位資料) How many發生的次數或數量
analysis and verification Potential problem
16
D1階段 問題定義及執行&驗證暫時防堵措施 Problem definition
約翰．杜威說：「明確的將問題指出，就等於解決 問題的一半」。愛因斯坦說：「精確的陳述問題比 解決問題還來得重要」
儘量使用4W2H來描述問題 4W為What,When,Where,Who； 2H為How many, How much 以明確簡潔的方式來陳述問題。
情趣培养
间接发展
喝咖啡 雨中漫步 送情趣内衣 周末喝茶 教她打网球 教她学游泳
教她母亲 玩电脑 帮她家里 做体力活
中秋节送礼物 给她的父母 同她周围的小 朋友打好关系 新年送礼物 给她父母
日常维护
看电影 接她下班 陪她打羽毛球 共进晚餐 唱卡拉OK 打保龄球 蹦迪 逛街 常送花 邀他去你家 里 每天睡觉前 一个电话
18 12 20 10
家電製品耗電量 冷氣使用過度 大
2
沒有養成隨手關閉不使 勸導改善 用電器的習慣
衣物數量過多
太多百貨公司的認同卡、 只保留一張信用卡 貴賓卡 愛逛街 不帶太多錢出門 減少零用金 限制每人通話金額
6 10 8 6
3 4 3 3
4 3 3 3
4 4 4 4
17 21 18 16 1 3
家庭成員花費大 小孩零用錢太多
手機費用驚人
39
原因分析 5.消去法
26
用前面例子的查檢表數字可以整理成如下的柏拉圖
LOSS TIME責任單位區分柏拉圖
7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 制造 品保 採購 制工 生管 工程 材倉
27
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
D3/D4階段 初步原因分析與暫時對策擬定, 實施真因分析與驗證真因
28
找出有可能原因
1.腦力激盪法
腦力激盪法在使用上有下列原則必頇把握： (1)絕不批評別人的意見。 (2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。 (3)讓參與成員自由連想。
(4)可以搭在別人的意見上自由發揮，稱為
「搭Baidu Nhomakorabea車」
29
找出有可能原因
2. KJ法
KJ法是由文化人類學者川喜田二郎(原東京工業大 學教授)創始的創意思考方法。K.J是創使者名 字英文字的縮寫。 如何使用KJ法: 1.決定主題. 2.利用類似腦力激蕩等手法,針對主題來進行 語言資料的收集. 3.重新确認,修正語言資料. 4.語言資料卡片化. 5.卡片的匯集及分群.
22
D2階段 現狀分析
現狀分析數據收集方向(生產類)
細部分析以5M1E
人(Men) 機器(Machine) 材料(Material) 方法(Method) 量測(Measurement) 環境(Environment)
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數據收集方法
1.查檢表
何謂查檢表： 查檢表是將原始收集到的數據用容易 了解的方式作成圖形或表格，並記上 檢查記號，或加以統計整理，作為進 一步分析或核對檢查用。
線
路
38
「原因分析與對策評估表」範例 (存款不如預期)
原因分析
問題 一次因 二次因 對策擬訂
決策分析
效益 掌握 因難 成本 合 計 先後 順序 性 性 性
的評 估 3
收入不足 存款 不如 預期
工作人口過少 技能不足
增加工作人口 學習新技能 停止使用冷氣
10 4 8 2
2 3 4 1
2 2 4 2
4 3 4 5