R_D人员的报酬机制之优化设计
D公司管理人员薪酬体系优化设计
D公司管理人员薪酬体系优化设计D公司是一家知名企业，拥有一支高素质的管理团队。
为了更好地激励和激励管理人员的工作表现，D公司决定对其薪酬体系进行优化设计。
本文将从薪酬设计的目标、方法和具体措施等方面进行探讨，以期达到管理人员薪酬体系的最佳优化效果。
首先，D公司薪酬体系的优化设计应该有明确的目标。
目标的设定对于设计的整体方向和实施的效果具有重要的指导意义。
D公司的管理人员薪酬体系的优化设计目标主要包括：激励高绩效、提升工作积极性、提高员工满意度、促进人才流动和留存等。
其次，D公司可以采用多种方法来进行薪酬体系的优化设计。
首先，D公司可以制定一套公平、合理的绩效评估体系，将管理人员的绩效与薪酬挂钩，以激励他们在工作中的表现。
这可以通过将绩效目标与具体的工作任务相结合，采用定量和定性指标进行评估，并根据绩效等级设定相应的薪酬水平来实现。
其次，D公司可以引入差异化薪酬机制，将不同级别的管理人员按照其职责、能力和贡献上设置不同的薪酬待遇。
这样可以更好地激励管理人员不断提升自身素质和业绩。
此外，D公司还可以设计一些非金钱性激励措施，如培训机会、晋升机会、福利待遇等，以满足管理人员的多层次需求。
最后，D公司在具体实施薪酬体系优化设计时，需要考虑以下几个方面的措施。
首先，D公司应该与管理人员充分沟通，了解他们的期望和需求。
这可以通过员工调研、工作交流会和个别面谈等方式进行。
只有了解管理人员的实际情况和意见，才能更好地针对性地进行薪酬体系优化设计。
其次，D公司应该建立完善的薪酬管理制度，明确薪酬调整的标准和程序，确保薪酬的公平性和透明度。
此外，D公司还可以加强考核和奖惩机制，及时给予管理人员反馈，挖掘并重视他们的潜力和才能。
最后，D公司应该定期评估和调整薪酬体系，根据实际情况和市场环境变化，进行适度的调整和改进。
总之，D公司管理人员薪酬体系的优化设计是一个需要全面考虑和综合运用的复杂工作。
只有在明确目标、科学方法和细致措施的指导下，才能达到最佳效果。
薪酬方案的优化设计
薪酬方案的优化设计在当今竞争激烈的商业环境中，企业要吸引、激励和留住优秀人才，一个科学合理且具有竞争力的薪酬方案至关重要。
薪酬方案不仅是对员工工作的回报，更是企业战略实施和人力资源管理的重要工具。
然而，随着市场环境的变化、企业发展的需求以及员工期望的提升，原有的薪酬方案可能会逐渐暴露出各种问题，这就需要我们对其进行优化设计。
一、薪酬方案现状分析首先，我们需要对现有的薪酬方案进行全面的评估和分析。
这包括了解薪酬的构成、水平、与市场的对比情况以及在内部的公平性等方面。
薪酬构成方面，常见的有基本工资、绩效工资、奖金、福利等。
有些企业可能过于侧重某一部分，导致薪酬结构失衡。
比如，基本工资过高而绩效工资占比过低，可能会使员工缺乏工作积极性和动力。
薪酬水平则需要与同行业、同地区的其他企业进行比较。
如果低于市场平均水平，可能会导致人才流失；而过高则可能增加企业成本。
内部公平性是另一个关键问题。
不同岗位、不同业绩的员工之间薪酬差距是否合理，是否存在同工不同酬的现象，都会影响员工的满意度和团队的稳定性。
二、优化薪酬方案的目标和原则明确优化薪酬方案的目标是至关重要的。
一般来说，目标可能包括提高员工满意度、激励员工提高绩效、增强企业在人才市场的竞争力、控制人力成本等。
在优化过程中，需要遵循以下原则：公平性原则：薪酬应根据员工的工作贡献和价值来确定，让员工感到公平公正。
激励性原则：能够激发员工的工作积极性和创造力，鼓励员工为实现企业目标而努力。
竞争力原则：在同行业中具有一定的吸引力，以便吸引和留住优秀人才。
经济性原则：要考虑企业的财务状况和承受能力，确保薪酬方案的实施不会给企业带来过大的成本压力。
合法性原则：必须符合国家和地方的法律法规和政策要求。
三、薪酬方案优化的具体措施1、岗位评估与价值定位重新对企业内的各个岗位进行评估，明确其职责、工作难度、工作环境等因素，确定岗位的相对价值。
这有助于合理确定不同岗位的薪酬水平，避免出现岗位价值与薪酬不匹配的情况。
老HRD手把手教你做薪酬：实操版(第二版)
读书笔记模板
01 思维导图
03 读书笔记 05 精彩摘录
目录
02 内容摘要 04 目录分析 06 作者介绍
思维导图
本书关键字分析思维导图
薪酬
薪酬
激励
基本操作
设计
落地
制度
老手把 手
管理
管理工具
薪酬
工资
版
管理
问题
企业
原则
第章
技巧
内容摘要
本书通过全面系统传授薪酬管理的基本操作实践，通过大量丰富有效的管理工具让薪酬管理落地，本书为广 大读者提供薪酬管理最实战的管理工具。
第15章薪酬管 理制度
2
第16章薪酬成 本控制
3
第17章薪酬与 中长期激励
4
第18章经典案 例分享
5 后记薪酬经理
职业发展与自 我修炼
01薪酬管理基本概念 02薪酬与战略的关系 03薪酬管理关键内容 04薪酬管理主要原则 05薪酬管理常见误区 06薪酬管理法律风险
01工资发放政策法规 02工资涉及财务知识 03工资发放前准备工作 04工资表的设计和计算 05工资常用Excel函数 06最低工资标准回避 07个人所得税的计算 08工资数据汇总和发放 09常见疑难问题诊断
01宽带薪酬主要优点 02宽带薪酬主要缺点 03宽带薪酬适用范围 04宽带薪酬设计流程 05宽带薪酬参考范例
01经济补偿金计算 02经济赔偿金计算 03竞业限制补偿金 04专项培训协议违约金 05补偿金的纳税问题
01项目奖管理技巧 02专项奖管理技巧 03年终奖管理技巧
01社保审计应对技巧 02五险一金日常解答 03离职补偿协议管理
01基于岗位薪酬模式 02基于能力薪酬模式 03基于绩效薪酬模式 04基于市场薪酬模式 05基于能效薪酬模式 06企业薪酬模式选择
薪资制度：全面解析与优化方案
薪资制度：全面解析与优化方案引言薪资制度作为企业人力资源管理的重要组成部分，直接影响着员工的积极性、目标导向和绩效。
一个合理和公平的薪资制度能够激励员工的工作动力，提高员工的满意度和忠诚度，从而促进企业的持续发展。
本文将对薪资制度进行全面解析，并提出一套优化方案，以帮助企业建立科学且有效的薪资制度。
1. 薪资制度的定义和重要性薪资制度是指企业按照一定规则和标准，对员工的工资进行设置、调整和管理的制度。
一个合理的薪资制度不仅可以激励员工的工作动力，还能够吸引和留住优秀人才，提高员工的工作满意度和忠诚度，促进组织的稳定和发展。
2. 薪资制度的要素和设计原则薪资制度的设计应考虑以下要素和原则：要素：•岗位职责与薪资等级：根据岗位的职责和级别，将员工划分为不同的薪资等级，以体现岗位的价值和工作的贡献度。
•绩效考核与奖励机制：将员工的绩效考核作为确定薪资调整的依据，通过奖惩机制激励员工提高绩效。
•市场薪资水平：了解员工薪资在市场上的竞争力，确保员工薪资与市场水平保持一定的相对公平性。
•公平与公正：薪资制度应公平公正，避免对员工的歧视和偏见。
设计原则：•激励与激发潜力：薪资制度应该能够激励员工持续努力，并激发员工的潜力和创新能力。
•灵活性：薪资制度应灵活适应不同岗位和不同员工的需求和特点，以提高员工的工作满意度和动力。
•可持续性：薪资制度应与企业的财务状况相匹配，确保可持续发展和长期稳定。
3. 薪资制度的优化方案岗位薪资等级制度建立与岗位职责和级别相匹配的薪资等级制度，通过对岗位的评估和划分，将员工分为不同的薪资等级。
薪资等级制度应该公平、公正，并与市场薪资水平相适应。
绩效考核与奖励机制建立科学的绩效考核体系，将员工的绩效表现作为确定薪资调整的依据。
根据员工的绩效水平，给予相应的奖励，并与薪资制度相结合，激励员工提高工作绩效。
弹性薪酬制度提供一定的弹性薪酬政策，根据员工的工作表现和贡献度，给予一定的灵活性，例如年终目标奖金、提成制度等。
高新技术企业R&D人员激励方法研究综述
素是工作本身 。 ｌ ｎ ９６ Ｇｙ （ ９） 发现 ， ｎ １ 研究
如果 Ｒ Ｄ人员认 为他 们 的工作更 具 ＆ 有挑战性 ， 有机会学 习和信息共享 。 并
好 的激励效 果 ， 需要 给予 Ｒ ＆Ｄ人员较
大的 自由空间 。这些方 法将 满足他们
工作积极性 和创造 力 ，提高其个体绩 效， 从而提高企业整体绩效 ， 是高新技 术企业所关心的主要 问题 。因此 ， 建立 有效 的激励机制是 留住 Ｒ Ｄ人员 ， ＆ 并 且 激 发他 们 发挥 最 大潜 能 的 有效 工 具 。 了建立有效 的激励机制 ， 为 首先需 要了解该领域的国内外研究现状 。
械组织下缺乏 研发环境 的不足 ，有利 于建 立诚 信和 Ｒ ＆Ｄ人员之 间信 息交 流与信息共享 ， 而信息 畅通 、 宽松 的组
织结 构形 式能 够激发 Ｒ Ｄ人员 的工 ＆ 作积极性 。 （） ４ 晋升激励 。 ｏ ｅ ｓ１９） Ｒ ｂ ｒ （ ４认为 ， ｔ ９
励因素是成就需要 ，而货 币需要 和非 货 币需要分别 排在 第二位 和第 三位 。 其余 的因素依次降序排列为 ：挑 战性
励（ 习、 学 考察 ） 以及与 工作灵 活性相 关 的激励 （ 自由安排上 班时间 、 于技 对 术 问题 的 自主决策权 ）研究结果 表明 ， 物质激励对 Ｒ Ｄ人员 激励效果最好 ， ＆ 特别是发 明奖的激励效果最 明显 。 ｉ Ｊ ｎ Ｆ ｎ ｅ （０ ４等人 对 台湾 高科 技 企 ｅ ｇＵ ｎ２０ ）
维普资讯
７ ０
高新 技术 企业 的 Ｒ ＆Ｄ能 力决 定 着企业的竞争力 。 Ｒ 而 ＆Ｄ活动的主体
是 Ｒ ＆Ｄ人 员 ．如 何 激 发 Ｒ ＆Ｄ人 员 的
起到很好激励作用。
薪酬优化设计的实施步骤
薪酬优化设计的实施步骤
1. 设立薪酬优化的目标与原则
•确定薪酬优化的目标，例如提高员工满意度、激励员工绩效等。
•设立相应的薪酬优化原则，例如公平、竞争力、可持续性等。
2. 现状分析与需求调研
•对当前的薪酬体系进行全面的分析，了解薪酬结构、薪酬差距等情况。
•向员工进行需求调研，了解他们对薪酬的期望与建议。
3. 设计薪酬结构与薪酬策略
•根据目标与需求调研的结果，设计薪酬结构，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。
•制定薪酬策略，确定绩效考核标准、奖励机制等。
4. 制定薪酬管理制度
•设立薪酬管理的流程与制度，包括薪资核算、薪资发放、薪酬调整等。
•确定相应的薪酬管理责任人，明确各个岗位的职责与权限。
5. 宣传与培训
•向全体员工宣传薪酬优化的目标、原则和政策，提高员工对薪酬优化的认识和理解。
•进行相关的薪酬培训，帮助员工了解薪酬体系、绩效考核等内容。
6. 实施薪酬优化计划
•根据制定的薪酬管理制度，按照计划执行薪酬优化方案。
•监督与评估薪酬优化的效果，及时调整与改进。
7. 绩效考核与反馈
•设立有效的绩效考核体系，与薪酬优化相匹配。
•定期对员工进行绩效评估，并及时给予反馈和奖励。
8. 薪酬优化的持续改进
•对薪酬体系进行定期评估和改进，根据实际情况进行调整。
•关注市场薪酬动向和竞争对手的薪酬政策，及时作出相应的调整。
以上是实施薪酬优化设计的具体步骤，通过明确的目标、合理的设计和科学的
管理，可以更好地激励员工，提高组织的绩效和竞争力。
薪酬体系设计的原理和方法
薪酬体系设计的原理和方法薪酬体系是指企业根据工作内容和贡献程度，对员工给予合理的薪酬和激励的一套制度。
薪酬体系设计的原理和方法有很多，本文将深入探讨。
薪酬体系设计的原理有公平性原则、激励性原则和可操作性原则。
首先，公平性原则是指薪酬体系应该公平合理地反映员工的工作付出和贡献。
公平的薪酬体系可以提高员工的工作积极性和满意度，促进组织的稳定和发展。
其次，激励性原则是指薪酬体系应该有明确的激励机制，能够激发员工的内在动机，推动员工积极进取和绩效提升。
最后，可操作性原则是指薪酬体系的设计应该具有可操作性，能够被员工所理解和接受，并且能够有效实施和管理。
薪酬体系设计的方法有市场定位法、工作价值评估法和绩效管理法。
市场定位法是指根据企业所在行业和地区的市场薪酬水平，对员工的薪酬进行定位和设置。
通过市场定位，企业可以与竞争对手保持相对公平的薪酬水平，吸引和留住人才。
工作价值评估法是指根据员工的工作内容和贡献程度，对不同的岗位进行评估，确定其相对价值，并设计出相应的薪酬体系。
工作价值评估法可以帮助企业公平地确定员工的薪酬水平，并激励员工根据自身的贡献去争取更高的薪酬待遇。
绩效管理法是指根据员工的绩效和成果，对员工进行评估和奖励，将绩效与薪酬挂钩。
通过绩效管理，企业可以激励员工提高工作绩效，并实现绩效与薪酬的有机衔接。
针对不同的企业和员工群体，薪酬体系设计的具体方法也会略有不同。
对于大型企业而言，可以采用多层次、多维度的薪酬体系，以适应各种岗位和职级的需求。
在多层次薪酬体系中，可以设立基本工资、绩效工资、岗位津贴、奖金等不同形式的薪酬激励，根据员工的工作贡献和绩效表现进行相应的区分和设置。
在多维度薪酬体系中，可以考虑员工的岗位能力、工作经验、绩效表现、培训成果等因素，对员工的薪酬进行综合评估和设置。
对于中小型企业而言，可以更加注重激励和发展的需要。
可以将薪酬体系与绩效考核和职业发展相结合，给予员工良好的发展环境和机会，同时将薪酬与绩效挂钩，鼓励员工不断提升自身的技能和绩效水平。
老HRD手把手教你做薪酬(精进版)
目录分析
01
第1章薪酬 管理战略— —站得高方 可望得远
02
第2章薪酬 架构整体设 计——破解 薪酬管理密 码
03
第3章薪酬 管理制度— —没有规矩 不成方圆
04
第4章薪酬 管控模式— —不同岗位 管理有门道
06
第6章调岗 调薪管理— —棘手问题 管理有章法
05
第5章岗位 薪酬管控— —找准利益 控制关键点
第10章薪酬预算与分析——巧妇难为无米之炊
第1节薪酬预算编制 第2节薪酬分析报告
第11章提升人均效益——薪酬管理的终极使命
第1节人均效益的核心内涵 第2节人均效益的关键指标 第3节人均效益的管理思路 第4节人力成本控制及优化
第12章薪酬管理技巧——老HRD不愿透漏的秘笈
第1节社保审计应对技巧 第2节五险一金日常解答 第3节离职补偿管理技巧 第4节项目奖金管理技巧 第5节专项奖金管理技巧 第6节年终奖金管理技巧 第7节员工加薪管理技巧 第8节员工降薪管理技巧 第9节面试薪酬谈判技巧
第1节企业高管年薪制设计 第2节核心骨干的股权激励
第8章集团薪酬管控——选对模式很关键
第1节集团薪酬主要管控模式 第2节集团薪酬管控模式选择 第3节集团薪酬管理权限划分 第4节子公司如何做薪酬激励
第9章阿米巴与合伙制——解放薪酬的枷锁
第1节阿米巴经营新机制 第2节阿米巴与激励机制 第3节合伙人制管理机制 第4节合伙人如何做好激励 第5节当阿米巴遇见合伙人
第13章薪酬管理趋势——请借我一双慧眼
第1节企业经营的环境分析 第2节薪酬管理的主要挑战 第3节薪酬管理的主要趋势
读书笔记
读书笔记
这是《老HRD手把手教你做薪酬（精进版）》的读书笔记模板，可以替换为自己的心得。
企业R&D人员的激励机制设计与业绩评价指标
Ｄ人员 的资本存 量 ， 又应吸 引其增量 ， 需要实施 Ｒ Ｄ人 员的 激励 机制 。 迫切 ＆ 激励 机制不 仅仅指报 酬分配 问题 ， 也包括 声誉激励 等精神 方面 的激 励。
表 ｌ 我国 Ｒ ＆Ｄ人员 占从 业 人 员 的 比 例
资 料 来 源 ：００、０ １２０ 、０ ３２０ ２０ ２０ 、０２ ２０ 、０ ４各 年 中 国科 技 统 计 年 鉴 科 技 部 网站 ｈｔ ／ ｗ ｗ．ｔ．ｒ．ｎｓ ｌｋｊｔｉｄｘｈ ｔ ／ ｗ ｓ ｏｇｃ／ｊ／ ｊｄ／ｎｅ ．ｔ ｐ： ｓ ｋ ｔ ｍ
： 调 整
－ Ｉ１
… 一 一
理所 当然 的一种 权利 ， 不认 为是 额外报 酬 。 因此 ， 司在福 公 利上的投 资对 Ｒ ＆Ｄ人 员没有什 么激励作用 。 但若减 少到一
一
、
企业 Ｒ ＆Ｄ人 员 的 激 励 机 制 设 计
依 据马斯 洛 （ ｂａ ａ ａｏ ｓ ｗ，１０ Ａ ｒｈ ｍ Ｈ ｒｌ Ｍａｌ ｄ ｏ ９ ８—１ ７ ） ９ ０ 需求 层次论 ， 的最迫切 的需要 人
才是激 励人行 动的 主要 原因 和动力 。人 在不 同的时期 表现 出来 的各种 需要 的迫切程度
提拔 ， 这也 是一种激励 方式 。 大部分 Ｒ Ｄ人员对组 织职位 ＆
和参与 决策 的需 求并不 强烈 ，他们 对学术 的关心往 往超过 对职位 的追求 。这种 激励方式 对他们 不适应 。企业 常常对 既有贡献 、 又有职 位要求 的 Ｒ ＆Ｄ人 员感 到左右 为难 ： 或失
去高 素质 的 Ｒ ＆Ｄ人 员 ；或压 抑 Ｒ ＆Ｄ人 员在 这方 面 的需
求 。对 此 ， 方企业普 遍实行 了 “ 西 管理轨 道与科技 轨道 ” 双
2024年人力资源优化配置与薪酬设计方案
2024年人力资源优化配置与薪酬设计方案本合同目录一览第一条：合同主体及定义1.1 甲方（雇主）1.2 乙方（雇员）1.3 合同主体权利与义务第二条：人力资源优化配置2.1 岗位设置与调整2.2 人员招聘与选拔2.3 员工培训与发展第三条：薪酬设计方案3.1 薪酬结构与组成3.2 基本工资制度3.3 绩效奖金制度3.4 福利与补贴政策第四条：绩效考核与管理4.1 绩效考核标准与方法4.2 绩效考核结果应用4.3 绩效改进与晋升第五条：员工福利与保险5.1 社会保险5.2 商业保险5.3 员工福利项目第六条：劳动合同与管理6.1 劳动合同签订与解除6.2 保密协议与竞业限制6.3 员工档案管理第七条：劳动争议解决7.1 劳动争议的解决方式7.2 仲裁与诉讼程序7.3 争议解决时间限制第八条：合同的变更与终止8.1 合同变更条件与程序8.2 合同终止条件与程序8.3 合同终止后的相关事宜第九条：合同的违约责任9.1 甲方违约责任9.2 乙方违约责任9.3 违约责任的具体处理方式第十条：合同的适用法律与争议管辖10.1 适用法律10.2 争议管辖法院第十一条：其他约定事项11.1 甲方与乙方其他约定事项11.2 双方共同遵守的行业规范与道德准则第十二条：合同的签字与生效12.1 合同签字盖章12.2 合同生效时间第十三条：附件13.1 附件一：岗位说明书13.2 附件二：薪酬体系表13.3 附件三：绩效考核办法第十四条：双方约定的其他事项14.1 双方共同约定的其他事项14.2 双方签字盖章的页码第一部分：合同如下：第一条：合同主体及定义1.1 甲方（雇主）指2024年人力资源优化配置与薪酬设计方案的提出方，具有合同签订及履行合同的义务和权利。
1.2 乙方（雇员）指参与2024年人力资源优化配置与薪酬设计方案的员工，具有合同签订及履行合同的义务和权利。
1.3 合同主体权利与义务：（1）甲方有义务为乙方提供公平、合理的工作环境和条件；（2）甲方有义务按照合同约定支付乙方工资、奖金及福利；（3）乙方有义务按照甲方的要求履行岗位职责，完成工作任务；（4）乙方有义务遵守甲方的规章制度，维护甲方利益。
薪酬方案的优化设计
薪酬方案的优化设计为了吸引并留住员工，企业的薪酬方案一般都非常重视现金报酬，其实现金只是其中的一个重要因素，员工希望得到的还有深造培训、晋升机会、精神奖励及独特的生活方式等。
为此，企业必须调整旧的薪酬体系，以新的薪酬体系吸引、激励和留住企业中的精英。
新的薪酬机制是相对于传统薪酬而言的，传统的薪酬机制是一种基于岗位、职务和内部均衡的一种僵化的偿付体系。
新的薪酬体系则完全是建立在以员工为基础的全方位的整体薪酬体系，具体来说它包括十个部分：即基本工资、附加工资（定期的收入如加班工资）、间接工资（福利）、工作用品补贴（由企业补贴的资源，如衣服等）、额外津贴（如购买企业的优惠产品折扣）、晋升机会、发展机会（包括在职在外培训和学费赞助）、心理收入（员工从工作本身和公司中得到的精神上的满足）、生活质量（反映生活中其他方面的重要因素，如上下班便利措施、弹性的工作时间、照看孩子等）、私人因素（个人的独特需求，如能带一条狗或啼哭婴儿一起来上班等）。
薪酬方案的理念建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是一种以人为本、人性化的薪酬设计理念。
这一理念不仅仅指薪水，而是指一种投资和回报体系，它由十种不同薪酬成分组成，结合了当今员工所期望的不同类型的薪酬意向，薪水只是其中之一。
但是，除了金钱奖励外，员工对于奖励的选择性和可选性的呼声也越来越高。
单一和僵硬的薪酬体制模式已难以适应社会的发展。
不少企业都已经意识到了这一点，但对薪酬体制做一些改革却比较困难，主要是观念、利益导向和设计的困难等问题造成的。
长期以来，国内外企业都普遍采用了绩效薪酬的模式，而没有考虑薪酬模式对普遍员工和特殊员工要求的选择性。
比如，有的员工希望拿自己的工资去换取另外一些他在企业得不到的东西，例如从工作中得到满足；有的人就希望用自己的工资的一部分去换取一个没有竞争压力的工作环境。
事实上，不仅在同一阶段，不同的员工有不同的需求，而且随着时间的推移，每位员工的想法也在改变。
薪酬体系设计的基本原理和方法
薪酬体系设计的基本原理和方法薪酬体系设计的基本原理和方法薪酬体系设计是企业人力资源管理中非常重要的一项工作，它直接关系到员工薪酬福利待遇的公平性和合理性，对于激励员工积极性、提升企业绩效具有重要作用。
本文将介绍一些薪酬体系设计的基本原理和方法。
一、基本原理1. 公平原则: 薪酬体系应当建立在公平的基础上，公平是员工对待企业的标准，体现了员工对薪酬分配的满意度。
公平原则要求薪酬体系的设计要公正、透明，确保员工在同样的工作环境和条件下，能够获得相对应的薪酬待遇。
2. 激励原则: 薪酬体系的设计应该能够激发员工的工作积极性。
激励原则要求根据员工的不同工作表现和贡献程度，给予相应的薪酬奖励，从而激励员工不断提升工作能力和业绩。
3. 简单原则: 薪酬体系的设计应简单明了，避免繁琐复杂的规则和流程，容易理解和操作。
员工对于自己的薪酬待遇应该有明确的认知，并能够简单地计算和核算。
4. 适应性原则: 薪酬体系设计应能够适应不同的组织架构、业务需求和经济环境。
企业在制定薪酬体系时要充分考虑到内外部因素的变化，根据实际情况进行合理调整。
二、基本方法1. 岗位评价与等级划分: 岗位评价是薪酬体系设计的基础，通过对不同岗位的工作内容和要求进行评估，将岗位划分为不同的等级。
岗位等级划分的准确性和科学性对于薪酬体系的公平性和合理性有着重要影响。
2. 薪酬调查分析: 薪酬调查是评估企业的薪酬水平和行业水平的重要手段，通过与同行业、同地区的企业进行比较，了解市场行情和趋势，以人力市场为基础进行薪酬水平的确定，为薪酬体系的设计提供依据。
3. 薪酬差距管理: 薪酬差距管理是在保持公平的基础上，根据员工的绩效和能力设定不同的薪酬差异。
针对高绩效员工和关键岗位员工，给予相应的薪酬奖励，以激励他们继续发挥出更高的工作动力。
4. 激励机制: 通过建立激励机制，激发员工的积极性和创造性，提高工作绩效。
激励机制可以包括绩效奖金、股权激励、晋升和培训机会等，根据员工的不同需要和价值贡献灵活运用，以达到激励效果。
如何进行薪酬制度设计与优化
如何进行薪酬制度设计与优化薪酬制度是组织管理中至关重要的一部分，它直接影响到员工的薪资福利和激励机制，进而影响到员工的工作表现和组织的业绩。
因此，进行薪酬制度设计与优化是组织必须认真对待的重要工作。
本文将就如何进行薪酬制度设计与优化进行探讨，并提供一些实用的建议供参考。
一、了解薪酬制度设计与优化的重要性薪酬制度设计与优化是指在组织中建立起合理、公正、有效的薪酬体系，能够提高员工的工作积极性、满意度和忠诚度，进而推动组织的发展。
一个良好的薪酬制度设计能够实现以下目标：1. 激励员工：薪酬制度可以根据员工的工作表现和贡献来设定激励机制，激发员工的工作动力和创造力。
2. 吸引和留住人才：一个合理的薪酬制度能够吸引和留住高素质员工，提高组织的核心竞争力。
3. 内外公平：薪酬制度设计应该公平公正，能够满足员工对薪资公平的期望，同时也能够与市场相协调，确保内外公平。
4. 控制成本：薪酬制度应该通过有效的考核和调整机制，确保员工的薪资水平与组织的经济状况相匹配，控制薪酬成本。
二、薪酬制度设计与优化的基本流程1. 调研与评估：了解当前薪酬制度的情况，包括薪资水平、激励机制、福利待遇等方面，并进行客观性评估，发现问题和不足之处。
2. 目标确定：根据组织的战略目标、人力资源策略和员工需求，明确薪酬制度设计与优化的目标和原则。
3. 设计方案：结合组织的实际情况，设计一套符合薪酬管理理念的制度方案，包括薪资结构、激励机制、福利待遇等方面。
4. 实施与监督：将制定的薪酬制度方案付诸实施，并建立相应的监测与调整机制，及时发现问题并进行修正。
5. 评估与优化：定期对薪酬制度进行评估，了解其实施效果，并进行必要的优化和调整。
三、薪酬制度设计与优化的关键要素1. 薪资水平的合理设定：根据岗位的价值、员工的工作表现和市场供求关系，合理确定薪资水平，既能满足员工的期望，又能符合组织的经济承受能力。
2. 激励机制的建立：建立一套能够激励员工积极性和创造力的激励机制，包括绩效奖金、股权激励、晋升机制等。
人力资源管理的员工报酬体系
人力资源管理的员工报酬体系人力资源管理是企业中至关重要的一个环节，它关乎组织的运转和发展。
而员工报酬体系作为人力资源管理中的重要组成部分，对于激励员工、提高工作效率、留住人才起着至关重要的作用。
本文将探讨人力资源管理中的员工报酬体系，并着重分析其设计原则以及存在的问题与挑战。
一、员工报酬体系的设计原则员工报酬体系的设计原则主要包括公正、合理、灵活和绩效导向。
首先，公正是员工报酬体系设计的核心原则之一。
公正即保证员工的报酬与其工作表现和贡献相匹配，避免报酬的偏颇和不公。
其次，合理是指员工的报酬与企业的经济状况相协调，在企业可承受的范围内进行设定。
灵活则是指员工报酬体系的适应性和可变性，能够根据员工个体差异以及企业发展变化进行调整。
最后，绩效导向是指员工报酬体系应该为员工提供明确的激励机制，将雇员的绩效与薪酬直接挂钩，以提高员工的工作积极性和工作效率。
二、员工报酬体系的结构员工报酬体系的结构主要包括薪金和福利两个方面。
薪金是员工报酬体系中最直接的组成部分，它通常由基本工资、绩效奖金、津贴等组成，是员工劳动成果的直接回报。
而福利包括社会保险、住房公积金、补充医疗保险以及其他额外福利待遇，旨在满足员工的生活需求，提升员工的工作满意度。
在设计员工报酬体系时，企业可以采取多种形式的激励机制，如提供丰厚的绩效奖金、股权激励计划以及晋升机会等。
同时，还应考虑员工的个体差异和工作特点，为不同阶层的员工提供具有差异化的薪酬方案，并为优秀员工提供更有吸引力的报酬待遇，以吸引和留住人才。
三、员工报酬体系存在的问题与挑战在实施员工报酬体系时，也会面临一些问题和挑战。
首先，由于员工报酬体系设计涉及到复杂的薪酬计算和福利管理，存在一定的技术难度。
其次，员工报酬体系的设计需要平衡各方利益，既要满足员工的需求，又要与企业的经济状况相协调。
此外，员工报酬体系的实施需要更加注重员工的公平感和满意度，避免由于报酬不平等而引发的员工不满和流失。
薪酬体系优化设计浅析
薪酬体系优化设计浅析作者：聂雪莹赵娇来源：《今日财富》2017年第12期一、引言当今世界是竞争的世界，随着知识经济时代的到来，无论国家间的综合实力竞争还是企业间的市场竞争归根到底是人才的竞争。
现代人力资源管理的基本理论认为，人是一种资本，是企业参与竞争，谋求发展的重要因素之一。
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳，包括工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。
薪酬作为企业激励人才，留住人才的重要手段，在企业人力资源管理中发挥着越来越大的作用，企业的发展战略也决定着人力资源战略，因此，薪酬体系的选择与应用推动着企业的良性发展。
合理的薪酬设计使薪酬结构更趋于完善。
通过对绩效薪酬长短期比例设定，可以达到对员工进行不同激励的目的。
这就要求企业建立完整的业绩评价体系，以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢，达到激励的目的。
二、相关理论乔治.T.米尔科维奇，杰里.M.纽曼在《薪酬管理》一书中说道，薪酬是雇员在雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种服务和福利之和，其实本质是一种公平的交易或交换关系。
是员工在向公司让渡其劳动和劳务使用权后获得的报偿。
马斯洛（Maslow）的需要层次理论是最著名、最经典的激励基础理论。
该理论有两个基本观点。
一是人的行为由需要推动，一旦需要满足即失去“动力”，只有需要还未满足时才有激励作用。
二是人的需要分五个层次，它们依次为：生理需要、安全需要、归属与爱的需要、自尊需要和自我实现需要。
只有低一层次的需要得到满足时，才能产生高一层次的需要。
双因素理论是赫茨伯格（Herzberg）于1959年在对企业调研的基础上首先提出的。
双因素是指激励因素和保健因素，当这些因素恶化到可以接受水平以下时，就会产生“不满意”。
激励因素与工作本身相关，保健因素与工作条件和工作关系相关。
三、问卷设计为了解公司员工对公司薪酬制度的意见和建议，以便公司领导掌握情况、为薪酬体系调整决策提供可靠参考，公司进行了员工问卷调查。
人力资源薪酬设计方案
人力资源薪酬设计方案
人力资源薪酬设计方案是指企业为激发员工积极性、提高工作效率、吸引和留住人才，以及实现企业可持续发展而制定的一套关于薪酬管理的策略和措施。
以下是一个人力资源薪酬设计方案的基本框架：
1. 薪酬体系目标：明确薪酬体系的目的，例如提高员工满意度、激励员工创新、促进团队合作等。
2. 岗位评估：对岗位进行评估，确定各个岗位在企业中的价值，从而为薪酬分配提供依据。
3. 薪酬结构设计：根据岗位评估结果，设计合理的薪酬结构，包括基本工资、绩效工资、奖金、津贴、福利等。
4. 薪酬水平设定：参照市场调查数据和企业实际情况，设定各个岗位的薪酬水平，确保内部公平性和外部竞争力。
5. 薪酬管理制度：建立健全薪酬管理制度，包括薪酬发放、绩效考核、奖金分配等环节，确保薪酬体系的顺利实施。
6. 薪酬调整策略：根据企业经营状况、市场变化和员工绩效等因素，定期调整薪酬水平和结构，保持薪酬体系的适应性。
7. 福利待遇设计：提供多样化的福利待遇，如健康保险、员工培训、晋升机会等，以满足员工不同层次的需求。
8. 薪酬沟通与宣传：加强薪酬政策的宣传和沟通，让员工了解薪酬体系的目的、原则和具体措施，提高员工的认同感和归属感。
9. 薪酬绩效考核：建立绩效考核体系，将员工的薪酬与绩效挂钩，激发员工积极投入工作，提高工作效率。
10. 不断优化薪酬体系：根据实施效果和员工反馈，不断优化薪酬体系，使之更加符合企业和员工的利益。
需要注意的是，每个企业的实际情况和需求不同，因此在设计薪酬方案时应充分考虑自身特点，避免盲目照搬他人经验。
同时，薪酬设计方案应体现公平、公正、激励的原则，以确保员工积极性和企业可持续发展。
薪酬制度优化方案设计模板
薪酬制度优化方案设计模板随着社会经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，薪酬制度作为企业人力资源管理的重要组成部分，对于吸引、激励和留住优秀人才具有重要的作用。
为了设计一套科学合理、具有竞争力的薪酬制度，本文提供了一个薪酬制度优化方案设计的模板，包括薪酬体系设计、薪酬结构设计、薪酬水平设计、薪酬激励设计和薪酬管理设计五个方面。
一、薪酬体系设计1. 确定薪酬体系类型：根据企业特点和行业惯例，选择合适的薪酬体系类型，如固定工资制、绩效工资制、组合工资制等。
2. 设定薪酬等级：根据企业规模、岗位特点和员工能力，将员工划分为不同的薪酬等级，明确各等级的职责和要求。
3. 制定薪酬政策：根据企业战略目标和人力资源策略，制定薪酬政策，包括薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等。
二、薪酬结构设计1. 固定工资：根据岗位特点和市场行情，设定各岗位的固定工资标准，确保内部公平性和外部竞争力。
2. 绩效工资：设定绩效考核指标和考核周期，根据员工绩效表现，给予相应的绩效工资奖励。
3. 奖金：设定奖金政策和奖金发放标准，根据企业业绩、部门业绩和个人业绩，给予员工相应的奖金奖励。
4. 津贴补贴：根据企业规定和员工实际需求，给予员工相应的津贴补贴，如交通补贴、通讯补贴等。
5. 长期激励：设计股权激励、期权激励等长期激励方案，激励员工为企业长期发展做出贡献。
三、薪酬水平设计1. 市场调查：定期进行薪酬市场调查，了解行业竞争对手的薪酬水平，确保企业薪酬具有竞争力。
2. 薪酬定位：根据企业战略目标和人才战略，确定企业薪酬水平的市场定位，如市场领先、市场跟随等。
3. 薪酬调整：根据企业业绩、通货膨胀等因素，定期调整薪酬水平，确保薪酬的内部公平性和外部竞争力。
四、薪酬激励设计1. 设定激励目标：根据企业战略目标和员工个人发展需求，设定激励目标，确保激励措施具有针对性和有效性。
2. 设计激励方案：选择合适的激励工具和方法，如员工持股计划、绩效奖金、晋升机会等，设计具有吸引力和竞争力的激励方案。
技术人员的薪酬管理体系设计
技术人员的薪酬管理体系设计薪酬管理体系设计是一个组织内非常重要的一部分，特别是对于技术人员这样的关键岗位。
一个合理的薪酬管理体系可以帮助组织吸引、留住和激励优秀的技术人员，促进他们的发展和绩效。
下面将就技术人员的薪酬管理体系设计展开讨论。
一、薪酬管理目标1. 吸引人才：通过具有竞争力的薪酬水平吸引优秀的技术人员加入组织。
2. 激励绩效：将薪酬与绩效挂钩，激励技术人员提高工作绩效，实现个人和组织共赢。
3. 市场公平：确保薪酬水平与市场水平保持一致，避免人才流失。
4. 内部公平：保证薪酬在组织内部具有公平性，激发全员积极性和归属感。
二、薪酬结构设计1. 固定薪酬：技术人员的基本工资应该具有一定的竞争力，以吸引和稳定人才。
2. 绩效奖金：设立技术人员的绩效奖金，根据工作表现和成绩进行评定，激励其提高工作绩效。
3. 股权激励：对于高级技术人员，可以考虑通过股权激励来吸引和留住人才，让其分享公司成长的红利。
三、薪酬管理方法1. 薪酬调研：定期进行薪酬调研，了解市场薪酬水平，确保组织的薪酬具有竞争力。
2. 绩效管理：建立科学有效的绩效考核体系，将薪酬与绩效挂钩，注重对技术人员工作成果的评价。
3. 激励机制：制定灵活多样的激励机制，包括奖金、晋升、培训等，以满足技术人员的不同需求。
四、薪酬管理流程1. 招聘阶段：在招聘过程中，对技术人员的薪酬进行咨询和谈判，保证薪酬满足其期望值。
2. 入职阶段：对新员工进行薪酬及福利的介绍和说明，确保其对薪酬体系有充分的了解。
3. 绩效评估：定期进行绩效评估，根据评估结果确定绩效工资和奖金发放。
4. 调薪机制：建立灵活的薪酬调整机制，针对个人表现和市场变化进行薪酬调整。
五、薪酬管理的监督和评估1. 监督机制：建立专门的薪酬管理部门，对薪酬管理进行监督和审核，确保薪酬的公正性和合理性。
2. 绩效评估：定期对薪酬管理体系进行评估，检查其对技术人员的激励效果和对组织目标的贡献。
一个科学合理的薪酬管理体系对于技术人员的吸引和激励具有至关重要的意义。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
文章编号:1000-2995(2000)01-81-86R &D 人员的报酬机制之优化设计骆品亮(复旦大学管理学院,上海 200433)摘要:本文运用激励机制设计理论,分析了R &D 中的代理问题,优化设计了R &D 机构和R &D 人员间的利益分享规则,对R &D 项目中每个R &D 人员的报酬机制进行Pareto 改进。
关键词:R &D ;代理人;委托人;激励相容;败德行为;Pareto 次优;委托-代理关系中图分类号:G316 文献标识码:A1 R &D 中的代理问题研究与开发(R &D )正成为现代企业适应不确定性日增的经营环境、扩大市场分额的强有力武器之一。
与发达国家相比,我国的R &D 投入从宏观层面上(国家)和微观层面上(企业本身)都是严重不足的。
因而,激励我国企业的R &D 意义重大。
而解决R &D 中的代理问题是R &D 激励中的关键环节之一。
著名的公司财务理论专家Jensen 与Meckling 指出:代理关系存在于所有组织、所有合作性活动和企业的每一个管理层次上(M ・Jensen &W ・Meckling ,1976)。
由于信息不完全以及信息在委托人与代理人之间分布的不对称,出现了代理问题。
一般而言,R &D 活动中存在三个层次的代理问题:一是由于体制不顺造成的国家和企业间的代理问题;二是由于创新所有权配置低效所产生的企业和R &D 机构间的代理问题;三是由于报酬机制扭曲所造成的R &D 机构和R &D 人员之间的代理问题。
我们曾分别从机制转换和R &D 机构企业内化(Interlination )的角度出发来解决前两个代理问题(骆品亮,1997)。
解决第三个代理问题则是本文的研究目的。
为此,我们先来讨论第三个代理问题的两种典型表现形式———悖逆选择和败德行为。
悖逆选择(Adverse Selection )源于委托人对代理人的隐藏信息难以识别和验证而给代理人弄虚作假提供良机。
在R &D 人员招聘中,由于雇主并不确切地知道应聘者的真实才能,只有根据应聘者的自我介绍来决定录用与否,难免“鱼龙混杂”;而当R &D 人员受聘后,其在工作中所积累的知识、技能和信息对雇主和雇方处于竞争地位的其他R &D 机构都具有重要意义,因而“跳槽”现象防不胜防———现阶段我国国有企业技术人才大量流失就是一收稿日期:1998-11-02作者简介:骆品亮,男,复旦大学管理学院讲师,博士.第21卷 第1期2000年 1月 科 研 管 理Science Research Management Vol 121,No 11Jan 1, 2000个惨痛的教训。
解决悖逆选择的一种有效方法是设置一种诱发R &D 人员如实进行自我选择(Self -selection )的契约(即诱使代理人讲实话),Ross ,Harris 与Raviv ,Mirrlees 以及Zenger 等人对此都有过深入的研究(S ・Ross ,1973;M ・Harris &A ・Raviv ,1979;J ・A ・Mir 2rlees ,1976;T ・R ・Zenger ,1994),其中J ・Mirrlees 还因此而获得1996年度Nobel 经济学奖①。
败德行为(Moral Hazard )产生于当代理人的行为与其结果间具有不确定性,而委托人既难以直接观测到代理人的隐藏行为又难以从结果精确地推算代理人的实际行为,从而给代理人予“机会主义”行为之机。
由于R &D 人员是在未知的领域探索,不确定性程度相当高,产出和投入间出现时间滞后,甚至有投入而无产出。
其次,R &D 人员的努力程度是难以观测的。
比如,一位科学家或工程师在上班时间内捧着一杯茶坐在实验室的书桌旁呆呆地望着窗外蓝天白云,那么,除了他本人,又有谁能知道他是在偷懒还是在酝酿着一场思想风暴?再次,随着高技术的迅猛发展,很多R &D 项目是由项目组(Project Team )共同完成的,而从共同产出中离析出个人的贡献往往是很困难的———为“搭便车”(Freerider )现象提供良机,更助长了败德行为。
为减少败德行为,R &D 人员报酬机制的设计至关重要。
报酬定得合理,双方受益;否则,互搞机会主义,双方受损。
这里所谓的“合理”,从代理方看来,其贡献一致,达到公平合理;从委托人看来,怠惰的私人成本(用货币度量)应被完全内部化(从而对怠惰的刺激达到最小),使R &D 人员在自利行为驱使所采取的行动与委托方的目标一致,即达到激励相容(Incentive Compatible )。
目前我国国有企业内部组织效率低下和劳动积极性过低的症结即在于工作激励机制相对地严重扭曲(胡汝银,1992)。
我们在第二节中优化确定了R &D 机构和R &D 人员(作为一个团队)间的利益分配规则,第三节则优化制定团队中各个R &D 人员的报酬机制。
2 R &D 人员的利益分享机制激励机制设计理论表明:如果代理人员是风险中性的,可以把与不确定性相关的风险全部转移给代理人来有效地抑制败德行为。
此时,任何取决于代理人努力的契约都不会带来收益(Holmstrom ,1979)。
然而,代理人往往被假设为风险规避型的。
按照Mirrlees 的观点,为使代理人有足够的激励去自动选择有利于委托人的行动,必须在合同的设计中让代理人也承担一部分结果不确定性的风险,并从这种风险分担中获得报酬(Mirrlees ,1976)。
Harris 与Raviv 证明了,此时取决于代理人努力的契约必定优于取决于产出的契约(Harris &Ra 2viv ,1979)。
问题是,创新价值应如何在R &D 机构(委托人)和R &D 人员(代理人)间合理地分享?换句话说,最优的利益分享契约与代理人的努力成何关系?一般地,R &D 的产出X (e ,θ)取决于R &D 人员的努力程度e 和其他不可接受的随机因素θ。
假设委托方和代理方对θ的概率分布(用密度函数F (θ)表示)有相同的估计。
令G ,U 分别表示委托方和代理方的效用函数,V 为R &D 人员付出努力程度的员效应,U 0为R &D・28・ 科 研 管 理 2000年 ①Varian 给出多个代理人之间彼此知道真实情况而委托人不清楚代理人情况的诱导机制(Varian ,1994)。
人员进行R &D 的最低效用(即R &D 人员拒绝合同的效用)①。
委托方在“参与约束”(Par 2ticipation Constraint )下确定代理方的利益分享S (x )使自己的期望效用最大化: MaX S (x) E θ{G (x -s (x ))}s ・t ・E θ{U (s (x )-V (e ))Εu 0[2-1]其中参与约束表示代理人因接受合同而获得的效用不低于他拒绝这一合同而得到的效用。
代理方则在该利益分享契约下付出使自己的效用最大化的努力程度: Max e E θ{U (s (x )-V (e ))}[2-2]由[2-1]和[2-2]式,最优的利益分配s 3(x )满足规划问题: Max s ,e ∫G (x -s (x ))f (θ)d θs ・t ・∫[U (s ())-V (e )]f (θ)d θ≥u 0∫9u 9s s ’(x )9e 9s-V ’(e )]f (θ)d θ=0[2-3]其中约束1为参与约束;约束2为代理人的最优约束,即努力e 的边际收益等于边际成本,又称激励相容约束②。
值得指出,由[2-3]式确定的S *(x )通常不能达到一般微观经济学教材中所要求的Pareto 最优,而只能是Pareto 次优(Suboptimal )的(Holmstrom ,1977)。
事实上,熟知的“赫维兹激励性兼容不可能性”定理表明,在一个有限成员的社会中,不可能存在既能激励个人行为又能实现Pareto 最优配置的经济机制。
因此,在信息不完全下,追求Pareto 最优是不值得的,除非委托人能花费极大精力(从而付出很大成本)对代理人进行监督,否则,Pareto 意义上最优的S (X )不能激励R &D 人员付出真正(Proper )的行动。
那么,能不能改进契约?换句话说,能不能找到Pareto 占优于S 3(x )的 S (x )?显然,如果x 并不载有关于e 的全部信息,即存在委托人能观测的其他标志值y ,而y 关于e 是可供信息的(Informative ),换用统计决策(Statistic Decision )的语言来讲,x 不是(x ,y )关于e 的充分统计量(Sufficient Statis 2tic ),就可以寻求S *(x ,y )Pareto 占优于S *(x )(Grover ,1973)。
3 R &D 人员间的相对绩效评价机制由监督(Monitoring )机制在减少R &D 人员的机会主义行为上也许是有效的,但监督成本过于昂贵。
本节探讨一种能自我实施(Self -enforcing )的经济激励机制:上节优化确定的R &D 人员(作为一个整体)的可分享利益,如何在R &D 人员间分配才能作到公平合理,充分调动R &D 人员的积极性?Lazear 与Rosen 曾就一个委托人对两个代理人的情形对三种报酬机制进行Pareto 意义上的优劣比较:其一是报酬为代理人各自产出的线形函数;其二是实际产出与目标产出相比较决定报酬;其三是引入次序竞赛机制(Tournament )(Lazear &Rosen ,1981)。
如果把竞赛机制视为一种比较特殊的相对业绩评价机制,则它通过滤掉(Filter out )一部分代理人共同・38・ 第1期 骆品亮:R &D 人员的报酬机制之优化设计①②当e 或θ可观测时,激励相容约束是多余的。
另外,Mirrlees (1976)与Holmstrom (1979)给出了“分布函数的参数化方法”(Parameterized distribution formulation )。
U 0实质上是R &D 人员签订合约的机会成本。
随着劳动力要素市场的逐步建立(制度壁垒和经济壁垒的消除),人力资源的流动障碍已大为减少。
面临的随即因素(Shock )而降低代理人报酬中的随机性,但又因使得代理人的报酬决定于其同行(另一代理人)所面临的特有的随机因素而增加报酬的随机性。