正泰集团

2005年，正值正泰品牌创立20周年，正泰已经在低压电器产业里跻身中国第一、亚洲第一和世界第三。

南存辉对此感到担忧，他认为，正泰过去的20年，更多的是机会型的增长方式。

未来20年的正泰是否依然能够凭借原来的战略制胜？创业要耐得住寂寞正泰集团公司董事长、慈善家、“中国十大杰出青年”、“中国十大创业领袖”……在Googl e37500个对南存辉关键词搜索中可以看到他的名誉地位以及社会威望。

都说自古成功多磨难，南存辉也不例外，他的童年经历了无数艰辛与磨难。

南存辉自幼家境贫寒，住着碎石片垒墙、茅草盖顶的房子，过着半饥半饱的日子，从小，南存辉感受到那种遭人歧视的刻骨铭心之痛。

初中毕业那年，父亲劳动中受伤造成粉碎性骨折，一躺就是两年，拉扯弟妹、养家糊口的重担落在了南存辉与母亲的肩上。

1973年，1 3岁的南存辉与学校告别，子承父业成了走街串巷的补鞋匠。

每天挑工具箱早出晚归，一晃就是3年。

回忆这段“非常经历”时，南存辉说：“修鞋那阵子，我每天赚的钱都比同行多，我就凭自己的速度快，修得用功一点，质量可靠一点。

”即使是修鞋，南存辉已经在思考自己所做的工作，有媒体称南存辉的这些想法已经包含着“原生态的企业家素质”。

苦难并没把他压垮，反而更坚定了南存辉的生活信心和不屈信念，1984年，南存辉的家乡温州柳市雨后春笋般冒出许多生产低压电器的作坊小厂时，他也以房屋折价5万元，与朋友合作办起了“乐清求精开关厂”。

回忆第一个月的经营状况，南存辉笑言：“赚到35块钱，我就觉得成功了。

”那时的柳市，低压电器市场固然发展很快，但以次充好、偷工减料生产伪劣产品的人也不少。

而南存辉是一步一个脚印，走上踏踏实实的创业之路，他从上海请来了工程师，正规地搞产品开发。

南存辉说：“如果要发财，你不会比别人差。

如果要创牌子，那你就要耐得住寂寞。

”南存辉没有被诱惑卷走。

电器产品的质量人命关天，家家要用，行行难离。

他的想法很简单：“我不能图财害命。

”他选择了“忍耐”。

事实证明南存辉是有远见的，几年以后，柳市低压电器生产由于质量问题跌入低谷，昔日车水马龙的街衢一下子变得冷冷清清。

然而，“求精”的产品却在全国畅销，1989年的产值达到了100多万元。

那些年，有关部门曾对柳市低压电器市场进行了3 次拉网式地清理整顿，求精开关厂每次都因质量过硬而受到褒奖。

优质产品赢得了信誉，占领了市场，也使南存辉和“求精开关厂”完成了最初的资金积累。

1990年9月，南存辉与美商合资创办了“中美合资温州正泰电器有限公司”，企业迅速进入科学管理和现代经营的轨道。

以1000万元的投入，更新了全部生产和检测设备，并建造了2 200平方米的生产、办公大楼。

此外还投资近百万元开通了生产、销售、财务和人事等方面19个终端微机管理网络，以使企业内部实行真正的现代化管理。

1994年，“正泰”投资400万元，购置了当时最先进的设备，建立了一个产品检测试验站，其规模列全国第三、全国乡镇企业之首。

同年，南存辉组建了“温州正泰集团”，又在一年后经国家工商行政管理局核准，正式定名为“正泰集团公司”。

正泰集团以奔跑的速度向前发展，如今，辖6大专业公司、50余家持股企业、800多家专业协作厂，并在全国各地设有2000多家销售公司和特约经销处。

此外还在国外设立了5家分公司和30多家销售总代理，产品畅销世界70多个国家和地区。

主要生产经营高低压电器、输变电设备、仪器仪表、建筑电器、汽车电器等100多个系列、5000多个品种、20000多种规格的产品。

集团综合实力已连续5年名列全国民营企业500强前十位。

“正泰”商标被国家工商局认定为“中国驰名商标”，三大产品荣获“中国名牌产品”称号。

2004年集团员工14500多人，厂房面积40多万平方米，总资产35亿元，工业总产值121亿元，销售收入119亿元，系中国低压电器行业最大产销企业。

成功在于不断创新从5万元起家的民营企业到如今能够与国际企业抗衡的正泰集团，历经了20年的发展。

南存辉说这20年走得是顺利的，而这种顺利正因为南存辉这位立足于民族企业放眼于世界的企业家具有战略眼光。

南存辉总结，正泰集团的成功之处就在于不断创新——变家族企业为企业家族。

正泰设立之初，南氏家族中人参与了股份，而成为集团公司后，正泰集团股东一下子增加到数十个，南存辉个人股权被稀释至40%左右。

南存辉看到，家族企业的一个致命弱点就是无法更多更好地吸纳和利用优秀外来人才，而人才又是企业发展的第一资源。

1998年，几经思考的南存辉突破阻力，毅然决定弱化南氏家族的股权绝对数，对家族控制的集团公司核心层（即低压电器主业）进行股份制改造，把家族核心利益让出来，并在集团内推行股权配送制度，将最优良的资本配送给企业最为优秀的人才。

就这样，正泰的股东由原来的10个增加到现在的100多个，南存辉的股份下降至20%多。

数十位百万富翁诞生了。

家族色彩逐步在淡化，企业却在不断壮大，由家族企业变成真正的企业家族。

对此，南存辉坦陈：“分享不是慷慨，对创业者来说，分享是一种明智。

”组织体系不断创新。

正泰集团的组织结构总是在不断进行创新。

南存辉解释：“最早是U型的工厂制结构，后来是交叉的矩阵式结构，再后来是双U型，现在是立体交叉的母子公司构架。

”早在中外合资经营的时候，正泰集团就初步建立起董事会领导下的总经理负责制的组织结构。

到了集团化经营的阶段，形成了核心层、紧密层、半紧密层和协议层等4个群体架构组成的双U型结构。

但随着运作过程中出现的问题，南存辉把集团公司划分为3个层面，分别赋予不同职能，上层为母公司，是投资中心，对子公司主要管理的事情有重大投资决策、投资收益和重大人事任免；按产品大类组建的六大专业子公司为中层，是利润中心；各专业的工厂为成本中心，进而形成一个有机整体，更好地发挥集团优势。

决策机制的成熟。

创立初期的正泰，决策机制较为简单，大家坐在一起商量便得出结果。

随着企业的发展，南存辉尤其注重外来专家对企业的看法和意见。

例如，正泰集团化的企业策略，南存辉说道，“我们首先邀请经济界和理论界一些专家到公司来，给我们提供咨询，先来找一找公司的问题及其原因。

然后，提出我们公司下一步发展的一些建议。

我们本身有一个顾问委员会，专门跟他们接口，同他们探讨如何给我们提出一些咨询意见。

概括地说，这种决策程序就是，专家提出问题，然后我们要结合自己的实际，接着就形成初步方案，然后再请专家来论证。

论证好之后，提交公司的决策层决策，决策后再拿出来，组织有关部门论证，论证后就决定成立企业集团了。

”质量掌控规范。

南存辉指出，正泰集团从几个方面对质量进行控制。

一是管理方法上，采用了ISO9000、ISO14000；二是手段上，有国家一级的计量室等硬件作为保障；三是从组织上，有质控部，下面有质管办等机构来保证；四是具体的工作上，除了平时常抓不懈以外，正泰集团每年5月份都举行轰轰烈烈的“质量月活动”，重点抓。

在这个过程中，总是有一批人作为先进，受到表彰表扬，发放奖金，或者是出国考察、旅游等，作为奖励。

也有在质量监控中不够负责任的同志受到惩罚。

企业文化与时俱进。

正泰集团的企业理念为“创立世界名牌，实现产业报国”，把“和谐、谦学、务实、创新”作为企业精神。

正泰始终把尊重人才（特别是技术人员）放在首位，每年都召开以表彰技术人员为主的“科技大会”，并在1996年出台了《正泰科技十六条》，对技术人员在新产品产业化中所享有的权利做了明确的规定，实施兑现包括技术入股、分红、福利住房、住宿等方面的优惠政策和激励措施，为推动公司的技术进步起了积极的推动作用。

正泰的健康发展与正泰一贯重视学习培训、提升员工素质密不可分。

按照组建“学习型组织”的发展目标，举办了大量的对口培训，每年培训超过1万人次。

应广大员工的迫切要求，1 997年与上海理工大学创办了正泰学院，开设了大专班，采取短期培训和自学考试相结合的方法，丰富了培训形式和内容；采用外出交流、考察学习的方法，增长了中高层管理技术人员的才干，开拓了视野，不断更新知识。

正泰非常注重员工的业余文化生活，使员工在企业中更有归属感。

责任企业家正泰集团一向支持希望工程、山区扶贫、慈善事业等社会公益事业。

最具影响力的是，在南存辉等人的积极倡导下，正泰所在的乐清市诞生了全国首家民营企业扶贫组织——乐清市民营企业扶贫济困总会。

由南存辉亲任会长的这个扶贫济困总会，是为扶持乐清贫困山区和革命老区脱贫致富，促进地区经济发展和社会稳定。

被称为慈善富豪的南存辉同时也是民营企业中的纳税表率，当提及他在“福布斯富豪榜”上的名次时，南存辉付之一笑：“我们拼命挤进纳税排行榜，拼命退出富豪榜。

”南存辉说，在财富上，多一个零或是少一个零都不重要，关键是要把自己的事情做好。

2005年，正值正泰品牌创立20周年，正泰已经在低压电器产业里跻身中国第一、亚洲第一和世界第三。

南存辉对此感到担忧，他认为，正泰过去的20年，更多的是机会型的增长方式。

未来20年的正泰是否依然能够凭借原来的战略制胜？在20周年的大庆典礼上，南存辉发言，正泰未来20年战略可以集中表述为“科技化、产业化、国际化。

”南存辉并为此提出了方略：“一个目标、两条主线、三大体系、四项管理”——围绕打造世界一流电气制造企业的目标；牢牢抓住科技研发和市场开发两条主线；建立全球化的技术研发体系、全球化的营销网络体系、全球化的物流采购体系；通过略管理、基础管理、品牌管理、企业文化建设管理这四项管理来实现正泰下一个20年的梦想。

在20年之间规划未来的南存辉，对正泰集团的愿景充满期待，正如我们也在期待民营企业在世界范畴内的腾飞……案例分析：正泰集团创新的突破点一制度突破改变家族控股模式，南存辉提出弱化家族股权绝对数，对家族控制的集团公司核心层（即低压电器主业）进行股份制改造，把家族核心利益让出来，并在集团内推行股权配送制度，将最优良的资本配送给企业最为优秀的人才。

二组织突破1.改变内部组织结构，南存辉把集团公司划分为3个层面，分别赋予不同职能，上层为母公司，是投资中心，对子公司主要管理的事情有重大投资决策、投资收益和重大人事任免；按产品大类组建的六大专业子公司为中层，是利润中心；各专业的工厂为成本中心，进而形成一个有机整体，更好地发挥集团优势。

2.决策机制成熟，邀请专家到公司来，给我们提供咨询，先来找一找公司的问题及其原因。

提出我们公司发展的建议，然后我们要结合自己的实际，接着就形成初步方案，然后再请专家来论证。

论证好之后，提交公司的决策层决策，决策后再拿出来，组织有关部门论证，论证后就决定成立企业集团了。

”三质量掌控规范突破1管理方法上，采用了ISO9000、ISO14000；2手段上，有国家一级的计量室等硬件作为保障；3从组织上，有质控部，下面有质管办等机构来保证；4具体的工作上，正泰集团每年举行“质量月活动”比赛，对员工进行奖罚。