国家二级人力资源管理师考前总复习

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（五）子公司和分公司：
子公司是独立法人； 分公司是分支 结构，不是独立法人。
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四、工作分析
（一）概念：收集与工作岗位有关的信息，并以此来确定工作任 务和内容，以及哪种人可以胜任的过程，工作分析 用于撰写工作描述和职务规范。 （二）内容
1.岗位名称分析； 2.岗位任务分析； 3.岗位职责分析； 4.岗位关系分析； 5.岗位劳动强度和劳动环境分析； 6.岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必 备条件的分析 7. 1-5项构成岗位描述的主要内容，第6项侧重岗位对员 工必备条件的分析。
按规划 性质划 分
岗位职务 解决企业定员、定编问题 规划
人力 资源 业务 规划
HR各需 包括人员需求规划和人员供给 所有企业 平衡规划 规划
人员补充 企业在中长期内岗位空缺时能 所有企业 规划 从数量、质量上得到补充
教育培训 根据企业发展需要实施 规划 所有企业
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人力资源规划的步骤：
企业在做人力资源规划前，首先要考虑3个层次的问题：
2.缺点：
⑴容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象； ⑵各事业部独立性强，考虑问题往往容易忽视企业整体利益。 3.适用范围：规模大、经营业务多样化、市场环境差异大、要求具 有较强适应性的企业
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（四）矩阵制：职能部门系列为完成某一临时任务 组建的项目小组，具有双道命令系统。
1.优点： （1）横向联系和纵向联系紧密结合，加强职能部门之间的 协作，及时沟通； （2）在不增加机构和人员编制的情况下，将不同专业的人 集中，组建方便； （3）解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾， 加强综合、专业管理。 2.缺点：组织关系比较复杂
第一层次人力资源规划： 企业的发展目标是什么？ 为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？
第二层次人力资源规划： 企业的人力资源状况如何？ 在人力资源方面有何需求？ 如果现有员工短缺，应该如何补足？
第三层次人力资源规划： 企业是否有足够的员工？ 企业是否合理利用了现有的员工？
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人力资源规划步骤表～1
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企业人员转移流程图
领导干部 外来 内部提升 技术人员 调出或退休 提升 管理人员
表现出一定的管理能力
制度性退出
自愿离职
操作人员 （需充沛体力） 操作人员 （不需充沛体力）
招工
调整
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2.外部供给：
（1）供给渠道： ①大中专应届毕业生； ②复员转业军人； ③失业人员等； （2）影响因素： ①人口政策及现状； ②劳动力市场发育程度； ③社会就业意识（白领或灰领）和择业心理偏好（沿海或 西部）
权
3、适用范围：一种有利于提高管理效率的组织结构形式，适用范围广泛。
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（三）事业部制：也称分权制结构，遵循“集中决策，分散经营”
的原则。
1.优点：
⑴权利下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务； ⑵各事业部自主处理工作，增强主动性和创造性， 提高企业经 营适应能力； ⑶各事业部实现高度专业化； ⑷各事业部责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩。
1.优点： （1）结构简单，指挥系统清晰、统一； （2）责权关系明确； （3）横向联系少，内部协调容易； （4）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。 2.缺点：缺乏专业化分工，要求企业领导人必须是全才， 不利于集中精力研究重大问题 3.适合范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
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（二）直线职能制：在直线制基础上，设置相应的职能部门，实行厂长
4.企业的发展战略
服务于企业战略
5.工作的组织分布
空间分布、隐私、技能要求、业绩肯定 工作流程的可塑性等
执行人力资源战略规划时需要遵循以下五条原则：
1.战略导向原则 2.螺旋式上升原则 3.制度化原则（技术层面、制定层面） 4.人才梯队的原则 5.关键人才优先原则
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人力资源规划的概念： 人力资源规划是指为实现企业的发展目 标，企业根据自身的发展战略，通过对未来 的人力资源需求个供给状况进行科学的分析 和评估，并对岗位编制、人员配置、教育培 训、招聘和选拔等内容进行管理，从而使企 业的人力资源供给与需求之间保持相对平衡 的过程，他是人才招聘与甄选的基础。
所有企业 短期内企业人力资源 变动加剧的情况
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短期规划
人力资源规划按不同的标准可以划分为不同的类型：
人规～2
划分 标准
按规划 范围划 分
类型
企业整体人力资源规划 企业部门人力资源规划 某项工作的人力资源规划
特点
涵盖范围广 涵盖范围较广 针对性强 企业总体、规划 具体规划是对总体 规划的执行分解
通用范围
说明
为了提升现有员工的素质，适应企业发展的需 要，要对员工进行培训 应明确计划内的人力资源管理政策的调整原因、 步骤和范围等
编写HR部门费用
主要包括招聘费用、培训费用、福利费用
防范可能存在的风险 通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控 制等一系列活动来防范风险的发生。
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岗位分析的过程
岗位分析是对某个 工作岗位进行全面评 价的过程，主要有准 备阶段、调查阶段、 分析阶段、完成阶段 和评价阶段5个阶段构 成。
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人力资源规划按不同的标准可以划分为不同的类型：
人规～1
划分 标准
按规 划期 限长 短期 划分
类型
特点
适用范围
长期规划
时间为5～10年 具有战略意义 具有普遍性和灵活性
时间为3～5年
大企业 大中型企业
中期规划 中短期规划
时间为1年 目标明确，任务具体 根据实际随时调整
实际为6个月～1年 应急性规划
2.长期不足：
⑴对外招聘； ⑵转包 ⑶机器代人力 ⑷富余人员调往空缺岗位
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平衡
（供大于求、供小于求）（总量平衡和结构
平衡、不平衡是绝对的）
人力资源供求综合动态平衡：
1.建立人员数据库、 2.进行战略性人力资源的储备、 3.建立人力资源的梯队建设、 4.制作关键人员晋升图；
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三、组织结构设计
（一）直线制：最简单的集权式组织 结构形式，军队式结构，领导关系 按垂直系统建立。
3.实施层次的工作再设计
弹性工作制、设置可实行的目标、提高员工的参与度
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人力资源规划评估标准 五要素模型 1.外部环境
规划必须适应政治、法律、经济
内部一致性模型
2.企业的人力资源特征
年龄、资历、文化、技术、管理等结构
1.整合性原则 2.公平性原则 3.连续性原则
3.企业的文化特征
企业的核心价值观
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（二）需求分析
1. 集体预测法：也称德尔菲法，综合专家意见，适合 长期
趋势预测。
2. 回归分析法：最简单的方法是趋势分析，比较复杂的是
计量模型分析法。
3. 劳动定额法：N=W/q（1+R）：W：任务总量；q：定额
标准；R：劳动生产率变动系数
4. 转换比率法：估计所需关键员工数量，据此估计辅助人
员数量。适合短期需求预测。
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二、人力资源供需预测 （一）供给分析
1、内部供给：预测方法：
①人力资源信息库： 技能清单（非管理人员） 管理能力清单 ②管理人员接替模型 ③马尔可夫分析法： 根据过去人事变动规律推测未来变动趋势
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马尔可夫模型： 是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点 上各类人员的分布状况。他根据企业以往各类人员之间流 动比 率的概况来推断未来各类人员数量的分布。 该方法的前提是：企业内部人员的转移是有规律的，且 其转移率有一定规律（见下图）。 马尔可夫法的关键是确定转移率。
员工供给计划是员工需求的对策计划，主要陈述员工供给方式、 员工内外部流动政策、员工获取途径和获取实施计划等，并通 过对员工的数量、组织结构与构成，以及员工流动、年龄变化 和录用等资料的分析，预测未来某个特定时期的供给情况。
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预测员工 需求
确定员工 供给计划
人力资源规划步骤表～2
步骤
制定培训计划 制定HR管理政策调 整计划
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（三）工作分析方法（五种) 1.观察分析法：
到工作现场进行观察，收集和记录工作内容，进行分 析、归纳和总结。 （1）优点：根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现 场深入了解情况 （2）缺点： ①干扰正常工作； ②无法观察特殊事件； ③若工作偏重心理活动， 成效有限
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2.工作日志法：
工作写实法，岗位人员将工作时间内的所有活动按时 间顺序如实记录 （1）优点： ①充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；②避免 遗漏，收集详尽数据 （2）缺点： ①收集描述性资料，分析性较弱； ②需要进行较长时间的资料收集
步骤
制定岗位 编写计划
说明
根据企业发展规划，综合岗位分析报告的内容，制定岗位编写 计划，编写计划要说明组织结构、岗位设置、描述和要求等内 容
制定员工 配置计划
根据企业发展规划，结合企业HR制定员工配置计划，该计划应 说明每个岗位的员工数量、员工的岗位变动、岗位空缺数量等， 制定员工配置计划的目的是描述企业未来的员工数量和素质构 成 根据岗位编制计划和员工配置计划来预测员工需求
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岗位分析过程表
阶段
准备阶段 调查阶段
内容
成立岗位分析小组、确定岗位分析目的、分析对象、建立 良好关系 编制岗位分析所需的各种调查问卷和观察提纲；选择合适 的信息收集方法；收集岗位分析对象的背景资料和现有信 息；收集岗位任职者必备特征方面的信息；要求被调查员 工对各种各种特征和岗位任职者特征的重要性和发生频率 等做出等级评定 审核收集的各种信息；分析有关工作和岗位任职者的关键 因素；归纳总结出岗位分析的必须材料和要素
5. 计算机模拟法
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（三）解决人员过剩的方法