经典实用有价值企业管理培训课件：从技术高手到管理高手

职业经理的个人问题思考
• 人与人的区别在哪里？
• 职业经理人是什么? • 从技术转型为管理后，最缺乏什么？
• 执行层管理干部的核心能力是什么？
• 成长比成功更重要
1-2 基层组织是什么？
• 为什么要有组织？
• 组织的目的是做什么的？ • 组织是如何运营的? • 利润来自哪里？
• 管理的存在
1-3 基层管理者是什么？
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在解决问题方面有创造性
使团队成员把注意力放在关键性的几个目标上 庆祝团队的成功 愿意妥协 实践走动式管理 从不表露生气或不赞成的态度，避免冲突 确保团队成员有足够的资源 征求和给予员工反馈意见
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知道每个员工的工作和表现
善于抚平争端
第三讲 基层组织团队建设 基层组织环境文化氛围创 建
培训与教练能力
概念思维能力：目标设立、计划制定与行动决策
团队凝聚力的基本规律
高 凝 聚 力 产 生 的 原 因
领导者的高期望 信息沟通畅通 团队达成目标的程度 成员需求的满足程度高 团队成员之间的联系程度超过与外界的联系 团队规模较小（12个之内） 成员的相似性强 外界对团队的压力大 团队进入门槛高 团队的在组织或社会中的地位高
• 要客观分析实现目标的边界条件，就是实现目标必须具备的基本条件， 包括可能出现的风险。比如依据《生产任务单》的要求对人员、设备、 物料、技术能力、能源等进行测算，任何不能满足生产需求的问题， 应尽量在开工前和有关部门沟通，并得到解决，避免误事。边界条件 我们又称之为底限原则，它是我们达成目标的基本前提，否则就是不 顾条件地蛮干
小企业管理者的角色 大企业管理者的角色
高
发言人 资源分配者
中
企业家
挂名首脑 领导者 联络者 监听者 混乱驾驭者 谈判者 传播者
低
企业家
小企业和大企业中管理者角色的重要性
2-1 基层管理者角色认知
• 基层管理者在企业中的地位与作用
– 执行与反馈 – 关于会议
• 主管要扮演人际、资讯、执行三大角色 • 主管的管理职能有规划、组织、指挥、用人、控 制等五项 • 主管是与公司总经理一样?不同的是仅来自于履行 管理职能的程度,重点,对象不同而已
讨论离题
缺乏重点
有效团队的特征
有明确的目的和目标 团队成员为了实现这些目标而共同分担责任 测量通向目标的进展情况 规模较小（不超过10人） 融合各种必要的技能（技术、解决问题以及人际关系） 拥有从事这项工作所需的资源 就共同工作的基本规则达成共识 为每一位成员分配适当的任务 制定工作惯例和实施过程并就此达成共识 通过倾听、通过建设性和积极地作出反应给予相互支持 承认个人和团队取得的成功 积极和公开地解决冲突 尽可能有效、高效和创造性地实现各个目标 在团队内分享领导权
• 3-1，基层组织团队建设 • 3-2，成功团队的特征分析
– 明确的团队目标 – 科学的制度与管理规范：执行力塑造成功 – 有效的领导：认识事情的本质 – 团队共享：个人成就与团队成功的辩证分析
什么是团队
团队由两个或两个以上的人组成，通过彼此 协调各自的活动来最终实现共同的目标
团队存在的价值——应变与创新
– 员工发展
– 绩效管理 – 团队建设和领导
关键在于行动方式
• 不是这些人是谁，而是他们怎样行事
• 秉性，性格和特征无法学习，行为方 式可以学习
2-2 基层管理者能力需求分析
– 基层管理者胜任素质分析
– 基层管理者应具备的能力
经理人工作优先排序
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创造一个让员工有成就感的工作环境 会问问题，真正倾听，并努力理解 友好，易亲近 召开定期审查会议来评估工作情况，并让团队参与决策和解决问题 密切监督团队每个成员的动态
主管的四大心态
• 责任心—主人翁的态度，全心投入
• 细致心—关注细节，细节决定成败 • 忍耐力—指导者，引路人
• 包容力—爱护下属
主管的五大能力
1. 有优良的生产或销售或设计技能
2. 有切实执行的技能 3. 有良好处理人际关系的能力 4. 具有自我成长的能力 5. 拥有教导下属的能力
主管的知识结构
• 练习：根据目标制定计划
• 如何确保计划有效实施 • 基层组织绩效的管理与提升
• 沟通中常见的误区
• 学会有效表达 • 学会积极倾听
• 4-3，基层组织事管理
• 如何处理与下级的关系
• 如何处理与上级的关系 • 如何处理与平级的关系
• 3、日常事务管理
中层管理者的角色队长兼教练
• 关键业务执行者(“球星”)
• 部门建设者(团队／氛围／绩效) • 工作教练兼培训导师 • 沟通桥梁(上下／部门间/内外) (不是上传下达，是承上启下) • 公司发展推动者
管理=任务管理+能力管理+部门气氛管理
主管的认知
• 主管是部门的最关键人物，主管管理绩效的好坏， 直接影响到整个公司营运效率。
How to be an even better manager
第一讲 对基层组织管理的认知
1-1，中国企业的管理瓶颈在哪里？ 1-2，基层组织是什么？ 1-3，基层管理者是什么？
1-1 中国企业的管理瓶颈在哪里？ • 在中国企业内部问题比较严重，一句话说：基础管理者的素质能力
1. 基础管理尚未从无序走向规范
团队的实践
团队目标 的实现
顾客满意
企业长期赢利 和可持续发展
数量、成本、效率、程序、新产品、客户满意
数量、性能、品种、价格、质量、服务、速度
团队的四大关键特征
相互依赖与协同
角色定位与责任分担 信息沟通与知识共享 自我管理与授权
团队管理、改善、提升的16个角度
任务完成 团队提升 个人成长 凝聚力
鼓励自己承担工作责任者
向员工说明好的办法，提高效率
创造环境，让团队成员提出好的办法， 提高效率
只要员工做好份内工作，提高效率
开发成员的潜能，以胜任更多责任
团队领导人
目标明确 动机强烈 沟通愿景 信念坚定 兼容性强 人际关系与人际沟通能力：识人、用人
冲突管理能力
授权 激励能力：期望式领导
基层组织目标设定的三个阶段
• 目标管理必须明确、具体。专家们把这个叫做SMART原则，即目标的 “具体性”（Specific）“可度量性”（Measurable）“可实现性” （Attainable）“现实性”（Realistic）和“时限性”（Time）。 应该说越到基层，各种任务越具体，在现场管理中，一定要注意对这 一原则的运用。没有SMART也就失去目标管理的内涵 • 目标的设定应该既具有先进性、挑战性，同时又要具有可行性。没有 先进性和挑战性就失去了激励作用，等于没有目标；但是又不能把目 标定得没边，无法实现，还要考虑到可行不可行
士气的基础主要来自群体内部的凝聚力 团队能适应外部变化，同时也能有效处理内部的冲突
士 气 高 昂 团 队 的 特 点
团队士气
团队成员有强烈的认同感、归属感和满意感 团队成员都比较明确地了解并认同团队的目标 团队成员对领导者持积极的态度 团队成员乐意遵守团队规范 团队成员认为团队的存在有重要价值并有强烈意愿维 护团队继续存在
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 部门的代表者 部门运营目标的执行者 部门士气的激励者 问题的协调者 部门的指挥者 员工的培训者 营运与管理业务的控制者 工作成果的分析者
好主管的特质
• 具有企业整体利益观 • 能有效授权且肩负责任 • 关心部属，给与支持与激励 • 有效教导且重视部属能力成长 • 有系统思考力，懂得抓重点 • 对情境变化有快速反应能力 • 能自我要求以身作则 • 面对挫折能奋战不懈
要有丰富的知识。“T”型知识结构
相关知识，越广越好
管理知识，越深越好
主管的知识结构: 作为中层管理干部应学
习什么？ • 有效使用资源 • 职业素质提升
– 自我管理 – 工作关系
– 招聘与选拔
– 信息管理 – 公司理财
– 商业意识
• 做久做大做强
– 项目管理 – 变革管理 – 质量与运营
• 管理发展团队
第二讲 基层管理者能力构成核心要 素分析
• 2-1 基层管理者角色认 • 2-2 基层管理者能力需 求分析
– 讨论：基层管理者胜任 素质分析 – 基层管理者应具备的能
知
– 基层管理者在企业中的
地位与作用
– 基层管理者的角色认知 – 案例：常见的基层管理 者的角色错位 – 基层管理者的职责
力
角色的重要性
士气
文化
领导
规范
资源
心态
能力
知识
动力
结构
目标
目的
目标的ＳＭＡＲＴ法则
具体 (Specific)
可测量 (Measurable) 达成共识 (Agreed) 实事求是 (Realistic)
时限 (Time bound)
团队成员的知识
了解目标及其意义 了解自己的角色要求与其他团队成员的特点 了解合作及其意义 了解绩效及其意义 了解团队的行为规范 了解团队的行事模式
2. 员工职业素质尚未培育
3. 基层管理者的基本管理技能素质、品格严重不足
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绝大多数企业未认识到企业基层组织也就是企业细胞的决定性作用，
无论用什么药，细胞不健康、无活力，都不解决问题
1. 第一是认识问题 2. 绝大多数基层管理者是技术和业务上的精英、管理上的弱者，会做事而 不会带队伍，会思考而不会沟通，能发现问题而不会解决问题，会工作 而不会处理关系，个人技能强而不会利用资源…… 3. 个人职业素质仍存在着责任意识不到位。99%以上的基层管理者未接受 过系统化、规范化的履职能力培训