如何管理知识员工
组织知识管理制度
组织知识管理制度一、总则为了加强知识管理，提升组织整体竞争力，促进知识的共享和创新，本制度旨在规范知识管理工作，营造良好的知识管理氛围，促进组织各项业务的协同发展，旨在明确知识管理的基本理念和原则，规范知识管理流程和方法，强化知识管理责任落实，确保知识资源的合理开发和利用，推动组织知识管理工作持续健康发展。
二、基本理念和原则1. 知识共享：强调知识共享和流通，鼓励员工之间开展交流与合作，共同提高绩效和效率。
2. 知识创新：鼓励员工进行创新活动，推动组织不断进步，为组织发展提供源源不断的新知识。
3. 知识保护：重视知识产权保护，严格保护组织核心知识资产，确保知识资源的安全和稳定。
4. 知识评价：实行知识评价机制，鼓励员工分享优秀的知识和经验，促进知识共享和学习。
三、知识管理的流程和方法1. 知识获取：通过各种途径获取内部和外部的知识资源，包括信息收集、网络搜索、专业培训等。
2. 知识整理：对获得的知识资源进行整理和分类，建立知识库和知识图谱，方便知识资源的检索和利用。
3. 知识共享：通过内部分享会议、知识交流平台等形式，推动员工之间的知识共享和互助。
4. 知识运用：将知识资源运用到实际工作中，促进业务创新和绩效提升。
5. 知识保护：建立知识产权保护制度，加强知识资源的安全管理和保护措施。
6. 知识评价：建立知识贡献和价值评价机制，激励员工积极分享和创新知识。
四、知识管理的责任落实1. 领导责任：制定知识管理策略和规划，并督促各部门落实知识管理工作。
2. 部门责任：各部门要积极配合知识管理工作，建立部门内部知识分享和交流机制。
3. 员工责任：员工要自觉遵守知识管理制度，积极分享和运用知识资源，为组织发展贡献力量。
五、知识管理的推动机制1. 激励机制：建立知识管理绩效考核和奖惩制度，激励员工积极参与知识管理工作。
2. 培训机制：加强知识管理培训，提升员工的知识管理意识和能力。
3. 宣传机制：加强知识管理宣传和培训工作，营造良好的知识管理氛围。
员工的知识管理方法是什么
员工的知识管理方法是什么员工的知识管理方法是什么员工管理有很多的内容，包括员工知识管理。
下面为您精心推荐了员工知识管理技巧，希望对您有所帮助。
员工知识管理方法一、充分讲明实施这套系统给员工自身带来的好处，得到老咨询师的宝贵经验。
二、设立奖惩制度，分享的经验好的，给予现金奖励;执行态度不认真的惩罚，如果多次执行不好的，开除。
三、前期知识分享与咨询案例分析都由咨询主管进行，咨询主管没有接单指标。
负责考核知识与分享的过程考核。
前期的咨询分享必要的带头必须由咨询主管开始，必要的承诺也要有了。
比如铁饭碗的。
其实，知识管理，管理的就是这些中层管理的经验。
下面的人，年轻人或许有冲劲，会给你最大的贡献，这是他晋升之路必须的。
但是真正宝贵的知识不在他们身上，在管理者身上。
员工知识管理原则战略指引不同组织由于其行业环境、组织特点、战略选择和知识特征的不同，会导致该组织在知识管理战略选择上方向和路径的不同。
因此，组织需要基于对自身经营战略、知识管理现状及其需求的分析，将知识管理战略融入到组织的业务战略中，以支撑组织战略目标。
变革为重知识管理不仅管“知识”，更要管知识的载体——人。
组织内部应该营造一种变革氛围，实现知识管理的文化落地和习惯形成。
管理融合知识管理涉及人员、制度、行为模式等多方面问题。
实施知识管理时，应抛弃单纯从技术出发的观念，而应将知识管理思想、理念、方法与组织现有的组织、制度、行为模式相融合。
业务导向成功的知识管理实践表明，是否融入并支撑业务通常是知识管理能否取得实效的关键因素之一。
组织需要在不同的规划期内，找到重点的'业务热点或主题来推进知识管理，实现组织结构、业务流程和知识流程的有效衔接和互动。
技术保障仅从业务或文化角度推进知识管理，会使知识管理的成果难以固化和持久，知识传播和分享的成本也很高，通过合适的技术设施可保障知识管理的实施。
领导作用对领导者、管理者的培训和教育是取得知识管理成功的关键，领导的推动和支持，是知识管理成功的关键保障。
知识管理办法
知识管理是指在组织内部有效地获取、创建、共享和应用知识的过程和方法。
下面将介绍一些常见的知识管理办法。
一、知识获取与创造1. 内部知识共享：建立内部知识分享平台，鼓励员工主动分享经验和知识。
2. 外部知识引入：与合作伙伴、专家或顾问等建立合作关系，引入外部知识和最佳实践。
二、知识分类与整理1. 知识分类体系：建立清晰的知识分类体系，对知识进行归类和整理，方便查找和利用。
2. 知识库建设：建立知识库，包括文档、案例、模板等，集中存储和管理知识资源。
三、知识传播与共享1. 培养知识共享文化：倡导知识共享的意识和行为，鼓励员工交流和分享知识。
2. 知识分享活动：定期组织知识分享会议、培训或讲座等活动，促进知识的传播与共享。
四、知识保护与安全1. 知识保护策略：制定知识保护策略，包括知识产权保护、保密协议等，确保知识的安全性。
2. 访问权限控制：建立适当的访问权限控制机制，确保只有授权人员可以获取和使用特定的知识。
五、知识应用与转化1. 知识应用支持：提供工具和资源，帮助员工将知识应用到实际工作中，解决问题和创造价值。
2. 知识转化机制：建立知识转化的机制，将隐性知识转化为显性知识，促进知识的流动和利用。
六、知识评估与反馈1. 知识价值评估：对知识进行评估，分析其对组织业务目标的贡献程度，优化知识管理策略。
2. 反馈与改进：根据评估结果，及时反馈知识管理的成效和改进建议，不断优化知识管理过程。
七、培训与学习机会1. 培训课程设计：根据组织需求和员工发展需求，制定相关培训计划和课程，提供学习机会。
2. 学习资源共享：建立学习资源共享平台，提供丰富的学习资料和工具，支持员工自主学习。
八、知识领导力与文化1. 知识领导力发展：培养和发挥领导者在知识管理中的作用，激励员工参与知识管理活动。
2. 知识文化建设：倡导知识共享和创新的文化氛围，鼓励员工在学习和知识分享方面的积极行为。
九、技术支持与平台建设1. 知识管理系统：建立适合组织需求的知识管理系统，提供便捷的知识获取和共享渠道。
知识管理的管理方法
知识管理是一种管理方法，旨在有效地收集、组织、共享和应用组织内部的知识资产。
通过合理的知识管理，组织可以更好地利用已有的知识资源，提高创新能力，增强竞争力。
以下是一些知识管理的管理方法：1.知识识别和获取：首先，组织需要明确所需的知识领域，并确定关键的知识源。
这包括对内部员工、外部合作伙伴、市场情报等进行调查和分析，以获取有价值的知识。
同时，组织还可以通过培训、研讨会、文献研究等方式来提升员工的专业知识。
2.知识创建和整理：在获取到知识后，组织需要对其进行整理、分类和归档，使其易于查找和使用。
可以建立知识库、文档管理系统或在线平台，将知识按照主题、领域、类型等进行分类和组织。
此外，组织还可以鼓励员工撰写技术文档、案例研究或分享经验，促进知识的创造和积累。
3.知识共享和传播：知识共享是知识管理的核心内容。
组织应该建立有效的共享机制和文化，鼓励员工之间交流、合作和分享知识。
可以通过内部社交平台、在线讨论论坛、定期会议等方式促进知识的传播和共享。
此外，还可以组织专门的培训、研讨会或工作坊，促进知识的交流与传授。
4.知识应用和转化：知识管理的目标是将知识转化为实际行动和价值。
组织应该鼓励员工将所学到的知识应用于工作实践中，并提供必要的支持和资源。
可以通过项目团队、跨部门合作或创新孵化器等方式，促进知识的应用和转化，推动组织的创新和改进。
5.知识保护和更新：知识是组织的重要资产，需要得到保护和更新。
组织应该建立合适的知识保护机制，包括知识产权保护、保密协议等，防止知识的泄露和滥用。
同时，组织还应该定期审查和更新知识库，删除过时或无效的知识，确保知识的准确性和实用性。
6.评估和反馈：组织应该建立评估机制，对知识管理的效果进行定期评估和反馈。
可以通过问卷调查、员工反馈、指标分析等方式收集数据，并根据评估结果进行改进和调整。
此外，组织还应该鼓励员工提供意见和建议，以不断改进知识管理的方法和实践。
7.文化和领导支持：知识管理需要组织文化和领导支持。
强化知识型员工管理有效建议
强化知识型员工管理的有效建议摘要：知识型员工的管理对于企业的经济效益和社会价值来讲，都有很重要的现实意义和影响，知识型员工的有效管理能够提高企业的竞争力。
关键词：知识型员工；强化；管理；有效建议中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）06-00-01下文主要讲述了知识型员工的概念及特点；知识型员工管理中的问题；强化知识型员工管理的有效建议。
一、知识型员工的概念及特点(一)知识型员工的概念(1)知识型员工只指为了某种技能知识、文化知识或者掌握某种学识而进行工作的人，这些人都是知识的利用者，也是知识的创造者，当然也是知识的掌握者，知识型员工会为企业或者某个单位创造知识方面的价值，能够为社会创造更多的福利。
(2)如今，企业中的知识型员工一般有两种，一种是企业的管理者和决策者，比如说：企业的决策者、领导者、部门的领导者、决策者、部门的相关负责人、行政人事上的相关负责人等等，这些掌握着企业的重大决策，是企业运用的领导力量；另外一种就是拥有高科技的人群，比如说：企业的某一类型设计师、企业的人力资源管理师、企业的工程师、企业的高级咨询师等等，这些都是企业的专业技术人才，当然也就是知识型员工。
(二)知识型员工的特点现代化的大企业中的知识型员工量越来越多，他们身上有很明显的特点：(1)知识型员工一个最重要的特点就是有很强的学习性，知识型员工一般都拥有很强的专业知识技能水平；知识型员工的工作成果一般都很难用钱来衡量，待遇一般也比较难以确定，而且知识型员工只看成果，对于工作过程很难管理和控制；知识型员工流动性比较大，对于企业的归属感和忠诚度都普遍不高；知识型员工对于企业的贡献一般都比较大，而且对自身的期望值很高，对于自身也有很高的肯定，相对金钱方面的奖励来讲，更加重视自己的成就和精神方面的鼓励和激励。
(2)知识型员工对于企业来讲将会是一笔不小的财富，能够为企业创造很高的经济效益和社会价值，能够为企业创造很高的荣誉，企业的决策者和领导人对知识型员工应该做到熟悉，比如说：知识型员工的心理需求方面、知识型员工的个性特征方面、知识型员工的工作方式、知识型员工的价值观念等等，这些都必须要紧紧地掌握，才能留住知识型员工，认识到知识型员工的发展规律和普遍的特点，才能让他们更好地效忠于企业的管理或者为企业创造先进的技术，知识型员工就会为企业实现目标、价值和利益。
企业知识型员工的管理方法
企业知识型员工的管理方法企业知识型员工管理方法(一)坚持以人为本，尊重“人性”现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式，往往被知识型员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。
近年来，知识型人才流动频繁，固然与薪酬高低、工作环境等因素有关，不可否认，相当部分人才是由于感到自身价值未得到真正实现而频频跳槽。
(二)充分授权，人尽其长根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主选择他们自己认为最好的工作方法;另一方面要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。
(三)不拘一格，招贤纳士具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性，或者说，优秀人才的创造性往往蕴含于其独特鲜明的个性之中，这也是企业创新发展的源泉。
正如Sun公司董事会主席和CEO斯考特麦克尼里在回答人们关于怎样招聘员工的问题时所说，要雇用聪明人为你工作。
尽管这些聪明人可能留着大胡子，纹着各种各样的纹身，戴着大太阳镜，但他们创造的新的经营理念和计算概念，常常使人感到惊讶。
正是这些聪明人，不仅为公司带来源源不断的伟大发明，吸引来更多的聪明人加入公司。
应当正确认识创造性人才的个性特点，为其提供舒展乃至张扬个性的宽松环境，使他们在不拘一格的自由空间中展示和发挥其聪明才智与创造性潜能。
(四)通过薪酬战略“通电”，通过培训“充电”近年来，很多发展迅速的企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系。
让员工切实感到自己是企业的“主人”而非“过客”。
企业制定合理的薪酬制度，从本质上承认劳动力、智力将成为资本存在于企业之中，使员工与企业成为实现共同远景、共同参与、共同发展、共同分享“共同体”。
此外，正如管理大师彼得德鲁克所说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉，这不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。
激励知识型员工的手段1.建立多层面的报酬体系。
如何培养和激励员工参与企业知识管理
明确知识管理的目标、 原则和范围
建立知识管理组织架 构和职责分工
制定知识获取、存储、 共享和保护的流程和规 范
建立知识管理的激励 机制和考核机制
加强知识管理的培训和 教育，提高员工的知识 水平和素质
定期评估知识管理的效 果，不断改进和优化管 理制度
建立知识管理委员会，负责制定知识管理战略和政策
持续改进：根据总结的经验和教训，不断改进和优化知识管理的方法和流程，提高知识管理的 效率和效果。
激励员工：通过奖励、晋升等方式激励员工积极参与知识管理，提高员工的积极性和参与度。
推动创新：鼓励员工提出新的想法和建议，推动知识管理的创新和发展，使企业保持竞争优势。
汇报人：
明确各部门在知识管理中的职责，如人力资源部门负责培训和人才发展，技术部门负责技术研 发和知识分享
建立跨部门的知识管理团队，促进各部门之间的协作和交流
制定知识管理考核指标，将知识管理成果纳入各部门绩效考核范围
添加标题
明确知识管理目标： 制定知识管理战略， 明确知识管理的目标、
范围和重点。
添加标题
公开透明：建立公开透明的评价体系，让 员工了解评价过程和结果，增强信任感和 参与度。
个性化激励：根据员工的知识贡献和特 点，制定个性化的激励措施，如晋升、 加薪、培训等，激发员工的积极性和创 造力。
PART FOUR
激发员工学习 动力：通过分 享会的形式， 鼓励员工主动 学习新知识， 提高自身素质
激励机制：建立激 励机制，鼓励员工 积极参与知识管理 ，如奖励、晋升等 。
反馈机制：建立有效 的反馈机制，及时了 解员工对知识管理的 意见和建议，不断改 进和优化。
了解员工需求，制定个性化的培训 计划
鼓励员工参与企业知识管理，提供 必要的支持和资源
知识型员工的管理
5、强烈的个性及对权势的蔑视。 6、工作过程难以实行监督控制。 7、工作成果不易加以直接测量和评价。 8、工作选择的高流动性。
知识型员工的需求分析
知识型员工 第一位 激励因素 玛汉· 坦姆仆 个体成 模型 长
第二位
第三位
第四位
工作自主 业务成就 金钱财富 工作的性 提升 质 与同事的 关系
变革型领导 变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重 要意义，激发下属的高层次需要，建立互相 信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲 自己的利益，并达到超过原来期望的结果。
变革型领导行为的四维结构，即 理想化影响力(idealized influence)、 鼓舞性激励(inspirational motivation)、 智力激发(intellectual stimulation)、 个性化关怀(individualized consideration) 。
非知识型员工的需求分布
根据统计分析的结果，归纳出了非知识型员 工的主要需求因素 （1）有保障和稳定的工作； （2）工资报酬与奖励； （3）公司的前途； （4）其它因素包括：有挑战性的工作；晋升机 会；有水平的领导；良好的工作环境等等。
三、知识型员工的管理问题
（一）知识型员工的绩效管理 知识型员工的绩效影响因素 1、工作动机 2、知识和技能 3、机会 4、激励 5、工作环境因素 6、努力程度 7、员工的组织承诺 8、工作特征因素 9、工作资源因素
知识管理：以增强竞争力为目标的识别、获 取和 利用知识的过程。
理解：动态过程 第一阶段：创造、发现、收集公司内部的知识 第二阶段：共享和理解收集来的知识 第三阶段：修正这些知识并运用于新的环境
知识型员工的管理
知识型员工的特征决定了传统的控制 与服务式管理模式 已不利于他们 的生存和 发展 ，需要企业改变经营管理理念 ，在充 分考虑到知识型员工的社会 需要和个人需 要的前提下，为其打开方便之 门。
１
．
的， 在不 同的环境下， 发挥出来的程度不
同， 作用也不同。因此 ， 企业要重视这种
潜在生产力 ， 激发知识型员工 的热情 ， 挖 掘其内在潜力。首先让他们觉得 自己很 重要。 其次提供挑战性 的工作。 知识型员 工更加重视能够促进他们不断发展 的有 挑战性的工作， 他们对知识、 个体和事业 的成长有着持 续不断的追 求。知识型员 工在 自己专长的领域内占有一定的优势， 他们不甘于一成不变，毫无新意的工作 ，
企业中处于创造知识、利用知识、使知识 增值的重要地位 ，因而成为了企业核心竞 争力形成和发展的关键 ，知识型员工的管 理也成为企业人力资源管理 的重点。 因此， 掌握知识型员工的特点并遵循基本的激励 原则 ，充分调动他们的工作积极性 ，是企
业必须 重视 的工作 。
一
会和发展空间，他们会很容 易地转 向其 它组织，寻求新的职业机会。 ７ 高 自我价值感。 他们很难满足于 般事务性的低薪工作 ，他们 喜欢创造
维普资讯
员工的管理
文 宁卫国
知识经济条件下，知识型员工队伍不
非常明确 的奋斗 目标 ，希望 能够发挥 自 己的专长 ，实现 自身价值。
６ ．高流动性。 一旦现有工作没有足 够 的吸引力 ，或缺乏充分的个人成长机
断扩大 ，凭借掌握着先进的文化知识，在
和创造性的工作 中展示其才华．从而在 更高程度上实现 自我价值。
种有效 的激励方式。知识经济时代 ．员
程是看不见、摸不着的，因此知识型员工的
对知识型员工应该如何管理
标题对知识型员工应该如何管理知识型员工的管理策略信息经济时代是一个崇尚知识的时代，员工的聪明才智比以往都体现出更高的价值，知识员工成为企业的主要资源，他们的创造力是公司价值增值的源泉，生产工具开始转移到了知识型员工的手中，因为知识型员工的生产工具是存在其大脑中的知识。
所以，企业的管理也应做出一些变革和调整。
1.充分发挥员工独立自主性由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。
通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方法，建立自我管理正式组织及非正式组织。
自我管理式团队的形式也符合企业信息化的要求，能使信息快速传递和决策快速执行，提高企业的市场快速反应能力和管理效率，并且也能满足知识型员工工作自主和创新的需求。
知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。
为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。
2.员工与产品平等对话在工业时代的公司中，社会分工明确，大多数工作的定义方式使得员工和管理者很难看到完整的过程。
工业时代的工作并没有给人们一个对于产品属性的清楚的认识，过程中重要的部分和产品被锁定在一个黑箱中，作为个人的贡献者看不到，员工对自己的工作在整个产品生产过程中的地位缺乏认识，他们只是被期望去适应一个大过程中的一个小部分。
人们被培训去做某件事，而且被告知不能偏离固定的程序，员工的想象被认为是不重要的甚至是碍事的，员工的知识几乎没有真正的价值。
于是，员工通常对过程和产品容易采取一种目光短浅的做法。
在信息时代，工作所包含的不仅仅是一个过程和一个产品，而是一个生产许多产品和对这些产品进行改造的过程。
在生产某种产品时，并不是孤立地看待过程和产品，而是把它们放在员工的想象和知识的更大的视野中。
论利用Y理论对知识型员工进行管理
论利用Y理论对知识型员工进行管理Y理论是现代管理科学中以人定向的行为学派关于人性的一种假设。
由美国社会心理学家、管理学家D.麦格雷戈在《企业中的人性面》一文中首先提出。
麦格雷戈的人事管理理论主要体现在他他于基于×理论合理内核的扬弃而提出的Y理论中。
在麦格雷戈看来，正是由于上述理由以及其他许多原因，我们需要另一种建立在对人的我和人的行为动机具有更为恰当的认识基础上的人事管理新理论。
Y理论的主要观点是∶一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能;多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会﹔能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法﹔激励在需要的各个层次上都起作用;想象力和创造力是人类广泛具有的。
彼得·德鲁克曾说过“知识型员工的生产力将成为对人员进行管理的中心议题和21世纪对管理的最大挑战。
”知识型员工是企业人力资本的核心资本，对企业的生死存亡起着至关重要的作用，在对其进行管理时应有别于普通员工的管理。
我本人针对知识型员工的特点，结合Y理论，提出以下方法对知识型员工进行管理。
1.创造舒适，自主的工作环境，努力营造浓厚的学习氛围。
Y理论提倡企业为员工创造适当的环境。
知识型员工掌握了丰富的专业知识，拥有特殊的技能，工作具有很高的自主性。
他们主要是应用脑子里面储存的知识信息进行创造性工作，不需要太多外在工具的辅助，相对独立于其他常规性工作。
知识型员工自我意识较强，倾向于舒适，自主的工作环境，在这样的环境中，不受上级的控制监督，充分的发挥自身的潜能。
同时，在知识经济时代，知识更新迅速，知识型员工以知识作为谋生的手段，承受着一定的压力，为了保持自身的竞争力，时刻都需要吸纳新的知识和讯息，以免沦为非知识型员工，产生大的人生落差。
所以，企业要努力营造浓厚的学习氛围，提倡员工之间分享知识，交流经验，共同成长进步。
2.适时的授权和放权，让知识型员工享有一定的参与管理权和决策权。
对于知识型员工的管理策略有哪些
对于知识型员工的管理策略有哪些对于知识型员工的管理策略有哪些随着知识经济时代的到来，知识已经成为经济增长和经济可持续性发展的原动力。
在以知识为基础和主要资源的经济中，企业是否具有创造、传播和使用知识的能力正成为企业能否生存和发展的决定性因素。
以下是爱汇网店铺整理的一些对于知识型员工的管理策略有哪些，有兴趣的亲可以来阅读一下!对于知识型员工的管理策略有哪些对于知识型员工来说，采取刚柔并济的管理策略往往会取得较好的效果。
刚性管理是以规章制度为中心，采用强制性方式，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对员工进行管理，它的基础是组织的权威，管理者的作用主要在于命令、监管与控制，主要易于维持组织正常的工作秩序，易于对员工进行量化管理，适用于员工自身需求层次较低时。
而柔性管理是相对于刚性管理提出来的。
它是以人为中心，坚持人本管理的理念，采用非强制性方式，是在研究人的心理和行为规律的基础上，依据共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理。
它的基础是基于一支高素质的知识型员工队伍，基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，管理者的作用主要在于启发、引导和支持，从而在员工心目中产生一种潜在的说服力，把组织意志变为个人的自觉行动，有利于深层次地激发员工的工作动机，发挥其潜能，有利于组织内部形成团队意识和相互协作的精神，主要适用于高层次知识型员工的管理。
从本质上说，柔性管理是一种对稳定和变化同时进行管理的模式，是增强组织灵活性、适应性、创新性和快速反应能力的管理。
它最大的特点主要不是依靠外力(如上级发号施令)，而是依靠民主管理，从内心深处激发每个员工的内在潜力、主动性、创造精神和自我约束，使他们不遗余力地为企业开拓新的业绩，是企业获得竞争优势的力量源泉。
柔性管理内在重于外在，心理重于物质，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。
在实际工作中，刚性管理是管理工作的前提和基础，柔性管理是管理工作的升华。
如何有效管理知识型员工
如何有效管理知识型员工导语：追求社会进步、理想主义、人格完美、崇高的使命感是潜藏于知识型员工内心的强大内驱力，如果企业有意识地加以引导，利用企业精神、企业价值观、企业理念、企业使命与宗旨去整合，就能够使知识型员工的这种文化内驱力指向企业目标，这将成为企业成长和可持续开展的巨大的动力。
知识型员工在自身个性及工作方式两方面有着诸多的特殊性。
自身个性特征表现在个人特质、心理需求、价值观念三方面;工作方式特征表现在工作过程、工作结果、工作选择三方面。
在个人特质方面，知识型员工具有较高的个人综合素质和工作自主创造性。
他们大多受过系统的专业，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能，从事的大多为创造性劳动，依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果;在心理需求方面，高度重视成就鼓励和精神鼓励;在价值观念方面，具有强烈自我价值实现愿望，反对传统的职位晋升等级。
工作方式的特殊性主要表现在他们工作结果不易直接测量和评价，工作选择的高流动性。
企业管理者仍旧把知识型员工作为企业的“本钱负担”而不是“资本价值”看待，仍旧以简单的“雇佣关系”或“劳务关系”来定义他们与企业、管理者之间的关系;忽略知识型员工自身价值实现的需求，对他们的领导方式仍旧是“指挥”和“控制”，进行的不是现代的软性管理而是传统的硬性管理。
由于知识型员工掌握某种专门的核心知识技能，属于稀缺人才，一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，关键岗位的空缺，势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。
掌握核心技术或商业机密的知识型员工的流失可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露的人才平安问题。
企业缺乏符合的企业内部规章制度，在人员聘用的条款中缺乏明确的责任、权利和义务的规定。
企业管理者难以准确识别企业知识员工所处在的需求层次、偏好及目的，找不到鼓励的依据，往往只采取单一的以物质货币为主的薪酬鼓励方式，忽略对他们进行个人成长与开展、参与决策、工作环境、产权等全方面多层次的精神鼓励策略。
知识型员工的管理策略
知识型员工的管理策略一、什么是知识型员工知识型员工是指那些具有高度专业知识和技能，能够为企业创造价值的员工。
他们的工作不仅仅是简单的重复性劳动，而是需要创造性思维和独立决策的高级智力劳动。
二、知识型员工管理的挑战1.人才流失风险由于知识型员工具有高度专业化和技术含量，因此他们在市场上非常有价值。
如果企业不能提供良好的职业发展机会或合理的薪酬福利待遇，就很容易失去这些人才。
2.沟通难度大知识型员工通常具有较高的学历和专业背景，他们对企业的战略规划和管理决策也会产生一定程度上的影响。
因此，与这些员工进行有效沟通非常重要。
3.激励困难由于知识型员工需要进行创新性思维和独立决策，因此他们需要得到充分的激励。
但是，在如何激励这些人才方面存在着一定困难。
三、知识型员工管理的策略1.提供职业发展机会知识型员工通常对职业发展和晋升非常关注。
因此，企业应该为这些员工提供良好的职业发展机会，例如培训、学习和参与项目等。
2.建立有效沟通渠道企业应该建立有效的沟通渠道，与知识型员工保持密切联系。
这可以通过定期开会、组织团队活动、提供反馈和意见收集等方式实现。
3.设定激励机制企业应该为知识型员工设定合理的激励机制，例如奖金、股票期权、福利待遇等。
这些激励措施可以帮助企业留住人才，并激发他们的积极性和创造力。
4.建立良好的企业文化良好的企业文化可以帮助企业吸引和留住优秀人才。
在建立企业文化时，应该强调创新和自由思考，并为员工提供充分的支持和资源。
5.鼓励知识共享知识共享可以促进团队合作和创新性思维。
因此，企业应该鼓励知识型员工之间的知识共享，并提供相应的支持和奖励。
6.建立透明的绩效评估机制企业应该建立透明的绩效评估机制，以便对知识型员工进行公正的评价。
这可以帮助企业激发员工的积极性和创造力，同时也可以为员工提供清晰的职业发展方向。
四、总结在当今竞争激烈的市场环境中，知识型员工已经成为企业最重要的资产之一。
因此，如何有效地管理这些人才，提高他们的生产力和创造力，将成为每个企业必须面对和解决的问题。
知识型员工管理的五大法则
对于知识密集型企业——特别是软件企业来说，智力资源不啻为企业存续与发展的动力引擎。
某种意义上，此类企业能否成功，完全取决于其所发掘的智力资源的“质量”和应用资源的机制。
以微软亚洲工程院为例，成立仅两年多，工程院已招纳了300多位员工（不包括后勤支持和服务人员），他们中的每一个人都完全契合彼得-德鲁克（Peter Drucker）对“知识型工作者”（Knowledge Worker）的定义。
从员工学历构成情况看，80%左右的人拥有硕士学位，获得博士学位和学士学位的人分别占15%和5%。
毫不夸张地说，这些人均可称得上是中国软件研发领域的精英人物，那么，如何才能有效地激发他们的工作激情、释放他们的创新潜力，并将这些“激情”与“潜力”转化为微软亚洲工程院不断成长、不断进步的动力呢在我看来，管理“知识型员工”须遵循五大“法则”——尽管各企业的环境与文化、价值观和用人机制千差万别，但归根结底，管理的结果取决于领导者，管理的实质则在于沟通，而沟通的效果又受到对象质素、沟通目标、信息质量与表达方式等因素的影响。
这就要求企业领导者明察秋毫、通达事理且知人善任，如此才能实现企业价值与员工个人价值的双丰收。
知识型员工管理的第一条法则是：只要招聘到合适的人，管理便成功了一半。
“招聘”绝不只是企业人力资源主管的“简单任务”，而应是企业管理层共同关注、集体参与的一项核心工作。
托马斯-H-达文波特（Thomas H. Davenport）是埃森哲战略变革研究院主任，在《微软公司的知识管理》一文中，他提到，微软的竞争优势在于“高质量的员工”，而微软对“高层次人才”的需求源自“它所处的竞争领域的快速变化的本质”——其实任何一家处于飞速革新、剧烈动荡的产业内的竞争参与者，都与微软面临着同样的课题，即如何从如此之多的应聘者中发现真正的“高层次人才”——显而易见的，雇用优秀的知识型员工能够切实降低企业的管理成本，降低企业各级领导的管理难度。
如何对知识型员工进行人本管理
很 多 中高 层管理 者 、 发 人员 、 研 专业技 术 人员 以及 高级 营销 人员 都 属 于 知 识 型 员 工 。由 于 高 层 管 理 者 往 往 处 于 作 为 管 理 的 主 体 地
用 知 识 与 技 术 提 高 生 产 率 ， 知 识 具 有 生 产 性 、 产 力 特 点 ， 而 使 生 从
对 管 理 理 论 产 生 重 要 影 响 的 知 识 管 理 活 动 参 与 过 程 。 着 科 技 的 随
发展， 知识工 作的含义 也随之 发生 了根本 的变 化 特别 是进 入信 息经济 时代 ， 知识 Ｔ作 又有 了新 的 内涵 ， 即信息 经济 时代 条件 下 的 知 识 工 作 ， 以 知 识 和 技 术 的 应 用 与 创 新 为 主 要 特 色 的 经 营 管 是
员 知 识 型 下 的具 体 的 共 同需 要 和特 殊 需 速增 长并 以此 为职业 的人员 。他们 一
方 面 能 充 分 利 用 现 代 科 学 技 术 知 识 提 高 Ｔ作 的 效 率 ， 一 方 面 知 ： 另 识 型 员 Ｔ 本 身具 备 较 强 的 学 习 知 识 和 创 新 知 识 的 能 力 。 识 创 新 知
都 是 不 一 样 的 ， 先 进 技 术 密 集 、 新 能 力 卓异 的 企 业 知 识 型 员 在 创 工 更 显 重 要 ， 即 使 是 在 技 术 含 量 很 低 、 产 以 简 单 重 复 劳 动 为 但 生 主 的 企 业 也 必 须 有 自己 的 知识 型 员 工 ， 类 企 业 要 实 现 转 型 升 级 这 更 需 要 引 进 或 培 育 大 量 的知 识 型 人 才 ， 们 是 企 业 核 心 竞 争 力 的 他 主 要 贡 献 者 ， 业 兴 衰 成 败 的 关 键 冈 素 ， 企 、 展 具 有 ｆ心 价 企 对 『 发 ＿ ｛ ＝ ： 值 。比尔 ． 茨坦言 ：如果把 我们 的 ２ 盖 “ ０名 顶 尖 人 才 挖 走 ． 软 就 微 会变成一家无 足轻重 的公 司”而当年 牛根 生从伊 利带 走的“Ｌ ， Ｊ 个 脑壳 ”牛根生 语 ） （ ，短 短 几 年 成 就 了 义 一 家 乳 业 巨 头 一 一 蒙 牛 乳 业 ， 比 尔 － 茨 的 言 论 和 牛 根 生 的 实 践 正 是 对 知 识 型 人 员 核 心 价 盖
知识管理：将员工知识转化为组织价值的方法
知识管理：将员工知识转化为组织价值的方法知识管理对于任何一个组织来说，都是一项至关重要的任务。
它可以帮助将员工的知识和经验转化为组织的价值和竞争力。
然而，要成功实施知识管理，需要明确的步骤和方法。
接下来，我将详细介绍如何将员工的知识转化为组织价值。
1. 确定知识管理的目标在实施知识管理之前，首先需要明确知识管理的目标。
这些目标可以包括提高组织的创新能力、提高生产效率、改善组织的决策能力等。
明确了目标之后，才能有针对性地制定知识管理的策略和措施。
2. 收集和整理员工的知识接下来，需要收集和整理员工的知识。
这个过程可以通过一些方法来实现，例如组织内部的培训和研讨会，以及与外部专家的合作和交流等。
同时，也可以利用信息技术来收集和整理知识，例如建立一个知识库或者采用协同工具来共享和管理知识。
3. 分享和传播知识收集和整理知识只是第一步，更重要的是如何分享和传播知识。
这可以通过组织内部的沟通和交流来实现，例如组织内部的会议、邮件列表和内部社交媒体等。
此外，也可以建立一些跨部门的协作机制，例如跨部门的项目组和工作组等。
4. 学习和反思知识管理不仅仅是将员工的知识转化为组织的价值，也是一个学习和发展的过程。
因此，组织需要鼓励员工进行学习和反思，以提高他们的知识水平和能力。
这可以通过组织内部的培训和学习机会来实现，同时也可以建立一个学习和创新的文化。
5. 评估和改进最后，组织需要对知识管理的效果进行评估和改进。
这可以通过一些方法来实现，例如对员工的知识和能力进行评估，以及对组织绩效的评估。
通过不断地评估和改进，组织可以逐步提高知识管理的效果，从而将员工的知识转化为组织的价值。
总结起来，将员工的知识转化为组织的价值是一个复杂而重要的任务。
它需要明确的目标、收集和整理知识、分享和传播知识、学习和反思以及评估和改进等步骤。
只有在全面实施这些步骤的基础上，才能有效地实现知识管理，将员工的知识转化为组织的价值。
管理者如何促进员工之间的知识共享和协作创新
管理者如何促进员工之间的知识共享和协作创新引言：在一个团队中，知识共享和协作创新是非常重要的。
作为管理者，如何有效地促进员工之间的知识共享和协作创新，将直接影响团队的工作效率和创新能力。
本文将为您介绍一些实用的方法和技巧。
1. 创建一个积极的工作环境（1）建立开放的沟通渠道：通过建立开放的沟通渠道，鼓励员工随时分享自己的观点和想法。
可以利用共享平台、团队会议、跨部门合作等方式打破信息的壁垒，促进信息的共享。
（2）鼓励创新思维：激发员工的创新思维非常重要。
可以给员工提供创新奖励机制，鼓励他们提出新的想法和解决方案。
同时，管理者也要提供必要的资源和支持，帮助员工将创新想法付诸实践。
（3）尊重多样性：团队中的成员都有各自的专业知识和技能。
管理者应该尊重这些多样性，并鼓励员工之间相互学习和合作。
比如，可以组织跨部门的培训或交流活动，让不同团队的成员互相了解并分享自己的专业知识。
2. 设立知识共享和协作创新的平台（1）创建知识库：建立一个团队内部的知识库，用于整理和分享团队成员的专业知识和经验。
可以利用云存储、企业社交软件等工具，将知识整理成文档或视频形式，并允许员工随时访问和更新。
（2）组织定期的分享会议：定期组织团队内部的分享会议，让员工有机会讲解自己的研究成果、项目经验等。
这种分享会议可以增加员工之间的互动和交流，促进知识的共享和创新。
（3）建立协作平台：利用协作平台或项目管理工具，让团队成员能够方便地共享文档、任务、进展等信息。
这样可以提高团队成员之间的协作效率，促进创新。
3. 激励员工参与知识共享和协作创新（1）奖励机制：设立奖励机制，激励员工积极参与知识共享和协作创新。
例如，可以设立奖金、晋升或其他福利，以鼓励员工分享自己的知识和创意。
（2）表扬和认可：及时表扬和认可那些在知识共享和协作创新中做出杰出贡献的员工。
这种正向反馈可以激励员工继续积极参与和贡献。
（3）提供培训和发展机会：为员工提供专业培训和发展机会，让他们提升自己的知识和技能。
知识员工如何管理
知识员工如何管理知识员工如何管理一.一个不可回避的转变中国企业正经历着由传统经济，到知识经济的转变。
这种转变来自于价值创造要素的变化，也就是说知识正在或将替代、土地、劳动和资本，成为主要的价值创造要素，知识劳动成为更有效的高附加值劳动。
所谓的知识经济，其特征是社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识创造。
由传统经济向知识经济的演变，其本质是价值创造要素的转换。
在知识经济中，知识成为重要的价值驱动能力，这种基于创新的价值创造力，在某种程度上可以改变传统经济的旧规则，如利润的平均化趋势和平均利润的下降趋势。
正如比尔.盖茨所言：在知识经济中，人类创造财富的方式和个人致富的方式发生了根本的变化，知识就是金钱。
知识的重要，决定了拥有知识的人重要。
知识员工，使企业人力资源的构成部分，但作为企业价值的重要创造要素，他又不同于一般的人力资源，他是优质的人力资源。
对于各种组织来讲，组织的目的是居于首要地位的，而组织中的人的责任是为实现组织目的作贡献。
知识员工的重要，也在于对于实现企业战略的价值，高于一般的人力资源。
在传统经济中，企业中的人被定义为“人事”，其管理职能为“人事管理”，其基本的管理假设是：人是成本，是减利要素，它所关注的是人的工作，管理的目的是节约以人力成本为主体的期间费用，从而提高企业的盈利水平。
在知识经济中，企业中的人被定义为“人力资源”，或“人力资本”。
其管理职能为“人力资源管理”，在其背后的基本假设是：人是资源，它所关注的是人的工作和工作的人。
人力资源管理的目的是通过对人力资源的开发与管理，投资于人力，实现人力资本的升值，进而为企业创造更多的价值。
现代人力资源管理的新课题知识经济的特性，决定了人力资源开发与管理的重要命题。
如何管理企业的人力资源，特别是优质的人力资源，即知识员工，成为现代人力资源开发与管理的新课题。
管理大师彼得.德鲁克在对此作了深刻地揭示，在《21世纪管理的挑战》中，他做了极为精辟的阐述：“20世纪中，‘管理’的最重要、最独特的贡献，就是在制造业里，将体力工作者的生产效率提高了50倍之多。