组织管理的新模式—纵向一体化

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产业组织理论t3纵向一体化

成本领先战略
纵向一体化有助于企业实现成本领先战略，通过降低成本和提高效率来获得价格优势和市场占有率。
05
纵向一体化案例分析
国际汽车产业的纵向一体化
总结词
国际汽车产业通过纵向一体化实现资源共享、降低成本、提高效率。
详细描述
国际汽车产业中，各大汽车制造商通过纵向一体化战略，控制了从原材料采购、零部件生产到整车装配的全产业链环节。这种模式有助于实现资源共享、降低生产成本、提高生产效率，并增强企业竞争力。
20世纪30年代，美国经济学家张伯伦和梅森等人提出了产业组织理论的基本框架，随后产业组织理论得到了不断发展和完善。
产业组织理论的主要内容
市场结构
01
研究产业内市场的企业数量、规模、市场份额以及市场集中度
等，分析市场结构对企业行为和绩效的影响。
市场行为
02
研究企业在市场中的竞争策略和行为，包括价格策略、广告策
产业组织理论是研究企业市场行为和产业内竞争结构的经济学分支，纵向一体化是其重要的研究内容之一。
研究目的和意义
研究目的
深入探讨纵向一体化的动因、影响因素及其经济后果，为企业制定战略和政策制定者制定政策提供理论支持和实践指导。
研究意义
纵向一体化对于提高企业竞争力、优化资源配置、推动产业升级等方面具有重要意义，有助于推动经济发展和提高社会福利。
纵向一体化的类型
前向一体化
企业通过收购或兼并等方式，控制下游销售或分销环节，以增强对市场的控制力。
后向一体化
企业通过收购或兼并等方式，控制上游原材料或零部件生产环节，以确保原材料的供应和降低成本。
纵向一体化的优缺点
控制产业链
企业通过纵向一体化可以控制整个产业链，提高对市场的控制力和话语权。

第五章纵向一体化与多角化战略

第五章纵向一体化与多角化战略战略名言企业的发展在不同的时期，不同的阶段会有不同的挑战和机遇。

因此在科技进步和全球化的商战变迁中，只有把握新时代的战略思路，才能接近成功。

（英国《金融时报》专文英国密歇根大学普拉·哈拉德教授）本章内容第一节纵向一体化第二节资源外取第三节多角化战略第四节企业并购与重组第一节纵向一体化企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让别人做（某项活动），换句话说，是选择纵向一体化，还是资源外取。

在这两种完全相反的选择后面，隐含的却是相同的战略逻辑。

本节将讨论：纵向一体化的含义与形式交易成本理论简介纵向一体化的收益与风险成功的纵向一体化案例：日本与瑞士的手表业瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作坊式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零件制造和成品表组装由不同的企业来承担。

日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战后得到恢复时，其纵向一体化程度就超过了瑞士企业。

什么原因使两者在产品开发速度上出现差距？瑞士手表业在八十年代以后的重组。

一、纵向一体化的含义与形式概念：处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中；这些环节本身也可以由其他企业经营。

组织形式：1. 某个部门2. 分公司3. 控股子公司产权形式：完全一体化。

全资或控股。

准一体化。

参股。

纵向一体化的程度与方向纵向一体化程度：完全一体化；锥形一体化（部分一体化）。

纵向一体化方向：向前一体化（与产品流向相同）；向后一体化（与产品流向相反）。

纵向一体化：企业是市场的替代物。

二、交易成本理论交换不仅仅是商品与金钱，还有许多未见的隐含成本在里面，过去我们所谈的成本只有生产成本(product cost)，而这之外所隐含成本－统治成本(governance cost)却很少去考虑。

交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。

纵向一体化战略

纵向一体化战略出自MBA智库百科(/)纵向一体化战略（V ertical integration strategy）目录[隐藏]1 纵向一体化战略概述2 纵向一体化的优势3 纵向一体化战略的局限性4 纵向一体化战略应用分析4.1 案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析[1]5 参考文献[编辑]纵向一体化战略概述经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。

纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。

纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。

包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。

前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。

如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。

后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。

纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。

纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。

但并不是所有的领域都适合纵向一体化，戴维·怀特和斯达奇在1993年出版的《斯隆管理评论》中说道：“什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化”。

纵向一体化战略

纵向一体化战略纵向一体化战略（Vertical integration strategy）目录[隐藏]1 纵向一体化战略概述2 纵向一体化的优势3 纵向一体化战略的局限性4 纵向一体化战略应用分析4.1 案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析[1]5 参考文献[编辑]纵向一体化战略概述经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。

纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩张的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。

包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。

前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。

如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。

纵向一体化与横向一体化

什么因素影响着这一企业经营模式的改变呢？
Your company slogan
纵向一体化过渡到横向一体化的客观必然性
消费需求的多样性和不确定性新兴技术的涌现和产品生命周期的缩短全球一体化的经济发展趋势现代通信技术的迅猛发展
Your company slogan
企业采用横向一体化能有效实现规模经济，获得规模效益；企业通过快速获取互补性的资源和能力，从而加速了企业成长的进程；通过横向一体化战略企业有效建立起与顾客的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位减少了竞争对手；较之纵向一体化，横向一体化较容易使生产能力得到扩张。 Your company slogan
纵向一体化的管理模式在20世纪 80 年代以前，在计划经济的体制之下是有效的 ,曾为许多企业带来了一定的利益 ,但是 ,随着市场环境的变化 ,其成本方面的劣势也日益暴露出来 , 局限性越来越突出。21 世纪企业成功与否 , 不再由纵向一体化的程度高低来衡量 ,而是由企业在某一方面具备的核心竞争力大小来衡量。
Your company slogan
典例：福特的供应链体系的整合(续)
实施业务外包
减少长期资本投资、合理利用资源以及有效平衡企业的关键能力，提高竞争优势。
生产方式：由精益生产向模块化生产发展
2006年福特决定将在一些城市扩大“按需定制”的试点。“模块化定制”是在汽车物理形态和物理概念没有形成以前，按照消费者的个性需求先定制再生产。
与供应商关系
目前，福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，因此，对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。

纵向一体化战略名词解释

纵向一体化战略名词解释纵向一体化是一种可以更有效地利用资源、把企业的核心能力和资源结合在一起的战略方法。

它的目的是通过把企业的整体构架重新组织，提升企业的总有效性，实现全面可持续发展。

一般来说，它包括管理层的结构重组、供应链管理、市场渠道管理、资源融合、技术开发、流程改进以及其他企业增值服务等。

直接或间接地增加企业的绩效，实现对发展的有效控制和统筹安排，是纵向一体化的目的。

当今世界，企业在多元化经营的情况下，需要从商业组织的各个方面来考量，如何在一体内部有效地管理资源，以及如何改善企业本身的结构和运作能力，为自身的发展奠定坚实的基础。

纵向一体化正是企业对资源投入进行有效调整、结构调整以及构建运作框架的方式，使企业整体获得最大效益，取得良好的发展成果。

纵向一体化战略的落地，应以各个层面、多元化的思路来构建，把多方优势资源融合在一起，从而建立更加积极的竞争力，实现企业的价值最大化。

首先，建立可持续的企业管理体系，全面提升企业的绩效，确保企业的后续发展。

其次，重塑企业的供应链管理体系，通过高效的供应链采购，把内外部的资源集成起来，以一体化的形式锻炼企业的整体竞争力。

再者，优化企业的市场渠道，把核心能力与市场消费者进行有效沟通，优化企业对市场的反应能力，保证企业在行业范围内的领先地位。

最后，优化企业的营销和技术研发，把先进的技术开发和有效的营销服务有机的结合起来，从而把企业的整体价值最大化。

实施纵向一体化战略，是企业持续发展的有效方式，必须从综合考虑多方面因素，如市场需求及整体结构，制定出一个全面的战略规划，以实现高绩效的企业管理。

其中，要把企业发展的核心能力与资源有机结合起来，从而提升整体效率，实现综合高效发展。

同时，需要注意企业内部管理的各环节，从技术研发、供应链、营销渠道、人力资源等方面全面考量，确保管理的有效性和运行的流畅性，以达成企业的价值精准化。

综上所述，纵向一体化战略是以专业的管理理念，从企业的整体实施的全面的管理模式，旨在通过合理的资源配置，把企业的整体构架重新组织，提升企业的总有效性，实现全面可持续发展，以达到企业价值最大化。

纵向一体化战略

06
纵向一体化战略的未来发展
技术创新推动纵向一体化变革
自动化技术
物联网
随着自动化技术的不断发展，企业将能够通过自动化设备实现生产流程的智能化和高效化，提高生产效率和产品质量。
物联网技术将实现设备与设备之间的互联互通，提高生产过程中的协同效应和信息传递效率。
人工智能
人工智能技术将在纵向一体化战略中发挥越来越重要的作用，例如通过机器学习算法优化生产流程、预测市场需求等。
企业需要通过优化内部管理流程和组织结构，降低内部交易成本和提高运营效率。
对市场变化的适应性降低
01
纵向一体化战略可能导致企业对市场变化的适应性降
低。
02
在一体化战略下，企业需要协调各个环节和业务领域
的运作，对市场变化的反应速度可能会变慢。
03
企业需要建立灵活的管理机制和快速响应市场变化的
机制，以提高适应性和竞争力。
数字化和智能化提升纵向一体化效率
1 2
数据驱动决策
通过收集和分析数据，企业能够更好地了解市场需求和生产状况，从而制定更加科学和有效的决策。
智能化生产
数字化和智能化技术能够实现生产过程的自动化和智能化，提高生产效率和产品质量。
3
供应链管理优化
数字化和智能化技术能够实现供应链的实时监控和优化，提高供应链的协同效应和响应速度。
环境可持续性成境保护，推行绿色生产理念，减少对环境的负面影响。
资源循环利用
企业将更加注重资源的循环利用，通过回收和再利用废弃物降低生产成本和环境负担。
社会责任
企业将更加注重社会责任的履行，通过积极参与社会公益事业提升品牌形象和社会影响力。
管理难度增加

纵向一体化的含义及类型

任何产品或服务的生产都涉及到相当多的活动，从获取原材料到最终产品的分配和销售的过程，被称为纵向链条（Vertical chains）。企业要决定自己边界实际上就是决定业务是由自己来完成还是借助市场力量来完成。
利用市场的收益和成本
收益（R1）：市场厂商可以达到规模经济；市场厂商受市场规则的约束，它必须是有效率和创新性的。成本（C1）：纵向链条中生产过程的协调可能收到损害；私有的信息可能会泄露；产生与独立市场厂商的交易费用。
刺激企业进行纵向一体化。
在经济全球化的条件下，企业实行纵向一体化还有一个重要原因就是通过一体化来扩大自己的实力和影响，在全球范围内进行竞争。由于现代科学技术的快速发展特别是交通、通讯技术的发展，使经济竞争的主战场逐步从国内市场转向国际市场。
二、纵向一体化的成本分析
纵向一体化是把企业之间的市场协调变为企业内部的非市场协调，可以带来很多方面的收益，上面已讨论，但是纵向一体化有时候又会出现解体，说明纵向一体化对企业而言也会产生成本，首先讨论纵向一体化对企业产生的影响。
例，美国铝生产巨头阿尔科公司（Alcoa）
三、对进入障碍的潜在影响
如果某种产品的生产过程是高度一体化的，试图进入该产品市场的新企业就必须在多个生产阶段同时进入。这样的话，由于存在经营风险、必要资本量以及需要在多个生产经营阶段同时进入，潜在的竞争新企业就往往“望而却步”了。
四、削减了消费者剩余
后向一体化：在现有业务基础上，向上游业务发展，即通过收买、兼并、联合等形式，拥有或控制企业的原材料及其他供应系统，实行“供产”一体化。
前向一体化：在现有业务基础上，向下游业务发展，即通过收买、兼并、联合，建立经销系统，形成“产销”一体化。

(战略管理)纵向一体化及其利弊分析

（5）稳定经济关系。
上下游生产阶段采购稳定性将使上游企业可以微调自己的产品（质量、规格方面），以使其适合下游其企业的特殊要求，或者使下游单位对自身进行调节以更充分的适应上由单位的特点。这种调节可以使上下游单位的配合跟为紧密，从而大大提高企业的整体效率。
纵向一体化战略指企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略。包括：
前向一体化：对本公司产品进一步加工，或对资源进行综合利用或公司建立自己的销售组织来销售本公司产品或服务的战略。
后向一体化：企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。
纵向一体化战略的利益
1.一体化的经济利益（1）联合经营的经济；（2）内部控制和协调经济：安排、协调交货时间、对紧
急事件的反应的成本可能降低。对生产进度表、交货时间标与维修活动的更好控制会产生原材料的更稳定的供应和畅通无阻的交货能力，均提高企业的生产效率。（3）信息经济：监控市场以及预测供给、需求与价格的固定成本由一体化企业的各个部分分摊；
（4）节约交易成本的经济
节约市场交易的销售、谈判和交易成本。内部交易过程中的讨价还价成本决不会接近市场交易成本。这主要是因为内部交易不需要任何销售力量和市场营销或采购部门，也不需要支出广告促销费用。

横向一体化和纵向一体化战略的含义

皇朝万豪酒店横向一体化和纵向一体化战略的含义酒店集团化运作是酒店业经营管理的较高级形式, 沈阳市皇朝万豪酒店化运作多采用横向一体化整合和纵向一体化整合。

纵向一体化制度安排是分工和生产专业化发展的必然结果。

酒店出于对制造资源的占有要求和生产过程直接的需要, 传统上常采用的策略是, 或扩大自身规模或参股到供应商企业, 与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系。

这就是人们所说的纵向一体化模式。

它把原材料—制造—分销—销售，各环节构成一个纵向销售链, 对其实施全过程控制, 以增加各个业务活动阶段的利润。

对旅游产业而言可将酒店企业和旅行社作为上下游企业来分析。

社会分工的发展, 产业内分工的演进,导致分工越来越细, 从而使企业专业化程度越来越高, 进而保持了旅游产业内酒店企业与旅行社企业市场交易关系的连续性, 即上游企业通过市场交易把产品转移到下游企业。

横向一体化是企业充分利用外部资源以便快速响应市场需求的经营模式。

对本企业即核心企业来说, 只需要抓住最核心的东西: 产品方向和市场。

至于生产, 只要把握关键零部件的制造, 甚至全部委托其他企业加工。

纵向一体化向横向一体化的转变, 是组织通过权衡, 认为企业内部交易成本大于外部市场交易成本的结果。

但横向一体化注重与外部组织的合作与共存, 故其与外界的交易是非纯粹的市场交易, 而是在完全市场交易与内部组织交易之间达到了一个均衡, 从而有利于企业整体利益的实现, 竞争优势的形成。

就旅游产业来说, 酒店企业通过收购同类酒店, 扩大规模, 获得规模经济优势, 增强竞争力。

规模经济的存在是导致酒店企业集团产生的一个技术经济的原因。

酒店企业计划成本是企业规模的函数, 当酒店企业规模合理时, 酒店的内部计划成本所产生的经济效益明显地显示出来, 酒店获得了规模效益。

随着大量生产过程中的标准化而带来的生产准备费用的节约, 也会导致单位产品的变动成本绝对值下降。

采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。

纵向一体化战略的优点和缺点一

二风险密集型成长战略将全部资源投入到单一行业集中在单一市场上从事经营使得竞争范围变窄这犹如将所有鸡蛋放入一个篮子里当市场变得饱和或缺乏吸引力或因新技术新产品出现使消费者快速转移导致其业务需求下降行业发生萎缩时采取这一战略的企业容易受到极大的打击
第7章
企业成长战略
主要内容：第一节密集型成长战略第二节一体化成长战略第三节多元化成长战略
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三、多元化战略应注意的问题和经营失败原因分析
（一）应注意的问题 1．客观评估企业多元化经营的必要性与能力； 2．处理好主导业务和多元化经营之间的关系； 3．注意新业务和原业务领域之间的关系； 4．注意建立横向组织，加强不同业务之间的管理。
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(二) 经营失败的原因分析 1．对新进人的经营领域预测有误； 2．盲目自信本企业的能力，多元化程度过高。
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一、企业多元化成长战略的类型
(一)按照经营业务领域之间的关联程度 1．相关多元化战略。指企业新发展的业务与原有业务相互间具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场管理技巧、产品等方面具有共同或相似的特点。该战略又可分为两种形式：同心多元化战略和水平多元化战现有的业务领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新业务与原有的产品、市场没有相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道必须重新取得。
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（二）风险密集型成长战略将全部资源投入到单一行业、集中在单一市场上从事经营，使得竞争范围变窄，这犹如“将所有鸡蛋放入一个篮子里”，当市场变得饱和或缺乏吸引力或因新技术、新产品出现使消费者快速转移导致其业务需求下降，行业发生萎缩时，采取这一战略的企业容易受到极大的打击。
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数字化转型与企业分工：专业化还是纵向一体化

数字化转型与企业分工：专业化还是纵向一体化数字化转型与企业分工：专业化还是纵向一体化随着科技的不断发展，数字化转型的浪潮已经席卷全球各个行业。

企业也开始意识到数字化转型的重要性，并积极采取措施进行转型。

在数字化转型的过程中，企业需要重塑自身的组织结构和分工模式，以适应新的市场环境和技术变革。

而在进行组织结构和分工模式的调整时，企业面临着一个关键的问题：是选择专业化还是纵向一体化的分工模式？专业化分工模式是指企业将工作任务按照不同的专业领域划分给不同的部门或个体进行处理。

这种模式下，每个部门或个体负责的工作任务相对独立，并拥有自己的专业技术和知识。

专业化分工模式在过去的传统工业时代是非常常见的，因为此时企业的生产流程相对稳定，各个环节也相对单一。

但在数字化转型的时代，专业化分工模式可能面临一些挑战。

首先，数字化转型使得企业的生产流程变得更加复杂和多样化。

传统的专业化分工模式可能无法应对这种复杂性和变化性，因为各个部门之间的协同工作和信息共享可能存在问题。

例如，在数字化转型的过程中，企业可能需要在不同的平台上进行数据收集和分析，以获取更多的经营洞察力。

这就需要各个部门之间的密切合作和信息共享。

如果企业的分工模式过于专业化，可能会增加不同部门之间的摩擦和沟通成本，从而降低整体的效率和创新能力。

其次，数字化转型对企业员工的能力要求提出了更高的要求。

传统的专业化分工模式中，员工主要负责某个领域的工作，只需掌握自己专业领域的知识和技能就足够。

但在数字化转型的时代，员工需要具备跨领域的综合能力和创新思维。

例如，在进行大数据分析时，员工需要既懂得统计学和数学，又懂得数据挖掘和机器学习等技术。

这就要求企业在分工模式上更加灵活，提供更多的跨部门培训和交叉学习的机会，以提高员工的综合能力。

纵向一体化分工模式是指企业将不同的工作任务集中在一个部门或个体身上，由其负责整个生产流程。

这种模式下，企业可以更加灵活地调整工作流程和组织结构，以应对市场和技术的变化。

什么是横向一体化与纵向一体化1

什么是“横向一体化”与“纵向一体化”,在供应链管理条件应选择推荐那种模式?1、企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。

一体化扩张又可分为“横向一体化”（水平一体化）和“纵向一体化”（垂直一体化）。

“横向一体化”战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。

实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。

国际化经营是横向一体化的一种形式。

“纵向一体化”是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。

前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。

如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。

2、应推荐“横向一体化”模式从传统的管理模式上看，企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采取投资自建、投资控制或兼并的“纵向一体化”管理模式，即某核心企业与其他企业是一种所有权的关系。

推行“纵向一体化”，其目的是为了加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和运输全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而增加各个业务活动阶段的利润。

在市场竞争相对稳定的条件下，采用“纵向一体化”战略是有效的，但是，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形势下，“纵向一体化”则暴露出种种弊端：（1）增加企业投资负担，无论是自建、控股还是兼并，企业都必须付出巨大的投资，而日益频繁的经济波动使企业难以承受过重的投资和过长的投资建设周期带来的风险；（2）迫使企业从事不擅长的业务，企业难以形成突出的核心优势；（3）对于复杂多变的市场需求，庞大的企业组织无法做出敏捷的响应；（4）曾大企业的行业风险，如果整个行业不景气，采用“纵向一体化”模式的企业不仅会在最终用户市场遭受损失，而且会在各个纵向发展的市场遭受损失。

组织的纵向边界之纵向一体化经济学

要挟问题：在当事人之间进行利益再分配的重新谈判和行动。
要挟问题以多种方式提高了公平市场交换的交易费用。
交易费用与纵向一体化
纵向一体化可以降低由于不完备契约和要挟问题产生的交易费用：
治理上的区别：通过雇佣关系，许多矛盾争议解决机制从法院转移到厂商内部的管理机制上。
重复的关系：厂商内部两个结合在一起的部门会更积极进行专用性资产投资。
目录
组织的纵向边界：纵向一体化经济学规模经济、范围经济与横向边界
规模经济、范围经济与横向边界
横向边界：企业提供产品或服务的数量和种类。
规模经济：考虑在给定技术的条件下生产某种产出时的单位成本，如果在某个生产阶段，其平均成本是下降的（或上升的），那么就说在该产出阶段，存在着规模经济（或不经济）。
契约和市场交换
契约：对确认交换条件的共识。它促进交换的能力取决于契约的完备性以及存在的契约法。
完备的契约：规定了每位当事人的责任和权利，以及在交易进行中可能出现的每一个意外事件。
契约法：在不完备缔约环境下契约法减少了依赖契约的成本。
资产专用性
根本性转变（the fundamental transformation):在做出某些专用性资产投资之前，买者会面临众多贸易伙伴的竞标情况，但在做出投资之后，买者就只有少数可供选择的贸易伙伴。
与生产不相关的来源
营销经济性：在更大的市场中分摊广告费用、声誉效应
购买经济性
研究开发经济性
规模不经济的来源
人工成本的上升激励和官僚的影响专门化资源的分摊市场需求的快速变化
The end!
纵向一体化的程度却决与一方或者另一方当事人控制专用性资产的程度。

纵向一体化——精选推荐

纵向一体化一、纵向一体化的定义2.1 纵向一体化定义及内涵Coase(1937)指出纵向一体化是经由厂商完成投入产出活动，以取代在公开市场的购买投入以及销售产出之行为。

Porter(1980)认为纵向一体化是把技术上截然不同的生产、配销、销售与其它经济性的活动，在一个厂商管辖内加以组合，此表示厂商决定利用内部作业或行政的作业，而不是利用市场交易的方式以达成其经济目标。

Waterson(1984)提出纵向一体化是上游（原材料）、中游（零组件）至下游（最终产品）的其中一段，由厂商内部加以统筹管理。

整合的过程是两个或两个以上的连续生产阶段所构成的联合管理过程。

Avenel & Barlet(2000)定义纵向一体化为一厂商参与超过一个的连续生产阶段，或是产品与服务的分配阶段，即可称为纵向一体化或部分纵向一体化。

Grant(2002)认为纵向一体化指一个企业在垂直相关活动中的所有权(a firm’s ownershipof vertically related activities)。

由以上定义可知，纵向一体化牵涉到企业内部生产运营活动的决策，决定企业生产链上的各个环节在企业内部进行生产或是藉由市场竞争机制来完成该项生产活动。

此类决策往往涉及企业的大量投资以及企业生产经营范围的疆界，进而决策成效将影响企业的经营表现──即绩效，故企业纵向一体化行为为重大的战略决策。

纵向一体化的理论研究起源于经济学，主要从三个学派演变发展而来：新古典经济学(New Classical Economics, NCE)、新制度经济学(New Institutional Economics, NIE)与演化经济理论(Evolutionary Economics Theory, EET)。

此三个学派分别从不同角度对纵向一体化的成因、结构与内涵提出解释理论，并且分别对后来微观层次的战略管理理论产生影响，衍生出各种不同的战略建议与决策。

横向一体化、纵向一体化、多元化发展战略区别

• 后向一体化：
• 是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化的优势
1. 控制原料生产的成本、质量和数量，节约成本。 2. 把供应商的利润转化成自己的利润。 3. 确保供给和需求。减少上下游企业的随意中止交易的不确定性。 4. 控制产品的分销渠道、减少产品的库存积压。 5. 提高差异化能力。保持自己的核心竞争力，不断创新。例如葡萄酒厂拥有自己的葡萄产地也是一种一体化。 6. 提高进入壁垒。企业实行一体化战略，特别是纵向一体化战略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中，从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入本企业的经营领域。(可以保持核心竞争力) 7. 进入高回报产业。企业现在利用的供应商或经销商有较高的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产业。在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制定更有竞争力的价格。 8. 扩大企业在特定市场和行业内的规模和竞争力，防止被排斥。
除此之外，法国电信在1999年购买了西班牙互联网接入提供商CTVJet，参股当地的CATV公司MSC （Madrid Sistemde Cable），并占其资本的10%；1999年7月收购了西班牙电信运营商Catalana；2000年1月以38亿美元收购GlobalOne；2000年12月以35亿美元购买美国Equant公司54％的股份。
1. 多元化经营可以充分利用企业内部优势。
与专业化经营的企业相比，相当于将多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。此外，多元化经营可实现企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个内部资本市场，可通过内部的资金调度解决资金不足的问题，使多元化企业比专业化企业得到更多的投资和获利的机会。不仅如此，多元化经营可将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益;如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用(前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本)。

纵向一体化与横向一体化的优劣势

纵向一体化与横向一体化的优劣势
纵向一体化和横向一体化是两种不同的组织架构模式，它们各自有着不同的优劣势。

纵向一体化优势：
1. 控制权集中：纵向一体化可以使组织内的决策和控制权集中在一处，有助于提高高层管理者的控制和决策效率。

2. 协同效应增强：纵向一体化可以促进各个部门之间的协同合作，通过集中资源和专业知识，提高协同效应。

3. 简化决策过程：纵向一体化可以减少信息传递和沟通的环节，使决策过程更快速和高效。

纵向一体化劣势：
1. 繁琐的管理结构：由于控制权集中在高层管理层，纵向一体化可能导致组织层级结构过于繁琐，影响组织的灵活性和响应能力。

2. 创新能力受限：纵向一体化可能抑制创新能力，因为创新往往需要自由的思考和行动，而过度的控制和规范可能对创新造成阻碍。

3. 高昂的成本：纵向一体化要求组织内部具备各种专业能力，需要投入大量资源来建立和维护。

横向一体化优势：
1. 灵活性和响应能力：横向一体化可以使组织结构更扁平化，减少层级间的沟通和决策环节，提高组织的灵活性和响应能力。

2. 促进创新：横向一体化鼓励不同部门之间的交流和合作，有利于创新思维的碰撞和新产品或服务的开发。

3. 资源优化：横向一体化可以使组织内的资源得到更好的整合和优化利用，提高资源的利用效率。

横向一体化劣势：
1. 协调困难：横向一体化增加了不同部门之间的协调和沟通的难度，不同部门之间可能存在利益冲突和决策分歧。

2. 控制难度：横向一体化可能导致控制和管理的难度增加，因为各部门间的决策和行动更为分散和自主。

3. 决策效率低下：横向一体化可能导致决策过程变得冗长，需要进行大量的协商和共识达成。