《管理学计划与决策》PPT课件
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管理学---第三章-计划与决策
计划工作的原理
• • • • 限定因素原理—木桶原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理
木桶原理
含义是:木桶盛水量取决于桶壁上最短的那 块木条的高度。意指主管人员越是了解对达到 目标起主要限制作用的因素,就越能有针对性地、 有效地拟定各种行动方案。 此原理表明,主管人员在制定计划时,须全力 找出影响计划目标实现的主要限定因素,有针对 性地采取相应措施。
改变航道原理
即使计划工作过程具有灵活性,在制 定计划后,管理者不能被其拴住,在执行过 程中要根据实际情况对计划作必要的检 查和修订。 俗语称“计划赶不上变化”,所以管 理者要像航海家需经常核对航线以排除 险情那样,保证计划的总目标不变,但实现 目标的进程可因实际情况的变化而随时 改变。
组织目标的内容
时间序列分析法
• 简单移动平均法
• 加权移动平均法
简单移动平均法
模型 Yt=1/n (X t-1+X t-2+•••+X t-n) 式中: Yt—t期预测值; n—移动期数; Xi—为第i期实际值。
加权移动平均法
即根据距预测期越近的实际值,对预测值的影响越大的 原理,赋予所取实际数据一定的权数Di,然后再取平均数, 作为下一期的预测值。 权数确定的原则是: (1) 距预测期越大,权数越大;反之,越小。 (2) 0<Di<,且∑ Di=1 此方法适用于稳定而略有变化的市场类型。 模型: n Y= ∑ Xi · i D
2. 目标的次序性
组织目标往往不止一个,故应有轻重缓急之 分。 3. 目标的时间性 目标的实现要有时间要求。
确定组织目标的原则
1. 目标需体现组织的宗旨和使命 2. 目标必须落实,需做到: • 层层分解,落实到每一个员工的工作中 • 尽可能完善,以使目标明确并便于考核 • 有期限要求 3. 目标需有多个,并形成体系,以避免片面性,追求企 业宗旨和使命的实现,如企业有市场营销、创新、 人员组织、财务资源、物资资源、生产效率、社 会责任和利润目标等。 4. 目标需有挑战性
管理职能计划—决策的主要方法(管理学课件)
成本· 销售额
销售额
平衡点
R
A
总成本 盈利
总固定成本
亏损
0
Q
产量（销量）
图2.2-3 盈亏平衡分析基本模型图
创新与决策
Innovation & decision making
盈亏平衡点产量(销量)法
即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。
其基本公式为：
Q
C
P V
式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)；
创新与决策
Innovation & decision making
寻异
寻异就是打破常规，突破思维定势，改变现 状，求新寻异，以创造出全新的构想与事物， 通过改进与创新，谋求出奇制胜的创新技法。
创新与决策
Innovation & decision making
移植
当将某一领域中的机制与办法引进新的领域， 用来解决所要解决的管理问题时，就会产生 一种全新的思路或办法，使某一领域传统的 东西一下子变成了另一领域全新的东西。
R
C B
1
V P
创新与决策
Innovation & decision making
计算题
某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定 成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为 18元。试求：
1．生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？ 2．产量是多少时能实现60000元利润？ 3．盈亏平衡点销售额是多少？ 4．销售额为多少时可实现利润80000元？
1.头脑风暴法 2.征询法 3.电子头脑风暴法 4.方案前提分析法
Innovation & decision making
销售额
平衡点
R
A
总成本 盈利
总固定成本
亏损
0
Q
产量（销量）
图2.2-3 盈亏平衡分析基本模型图
创新与决策
Innovation & decision making
盈亏平衡点产量(销量)法
即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。
其基本公式为：
Q
C
P V
式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)；
创新与决策
Innovation & decision making
寻异
寻异就是打破常规，突破思维定势，改变现 状，求新寻异，以创造出全新的构想与事物， 通过改进与创新，谋求出奇制胜的创新技法。
创新与决策
Innovation & decision making
移植
当将某一领域中的机制与办法引进新的领域， 用来解决所要解决的管理问题时，就会产生 一种全新的思路或办法，使某一领域传统的 东西一下子变成了另一领域全新的东西。
R
C B
1
V P
创新与决策
Innovation & decision making
计算题
某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定 成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为 18元。试求：
1．生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？ 2．产量是多少时能实现60000元利润？ 3．盈亏平衡点销售额是多少？ 4．销售额为多少时可实现利润80000元？
1.头脑风暴法 2.征询法 3.电子头脑风暴法 4.方案前提分析法
Innovation & decision making
《管理学决策》PPT课件_OK
9
有人曾对高管做过一项调查，要他们回答三 个问题： 1、你每天花时间最多的是哪些方面？ 2、你认为最重要的事情是什么？ 3、你在履行职责时感到最困难的工作是什么？
绝大多数人的答案只有两个字：决策
10
即学即练：
在你成长的记忆中，曾做过哪些重要决 策？
你认为大学四年中你会做哪些决策？
11
什么是决策？
中期目标：指导组织的战术决策
短期目标：指导组织的业务决策
目标的特征：可以计量或衡量、规定有时间期限、可确
定责任者。
22
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 拟定方案：方案要有创造力和想象力，要提出尽量
多的备选方案，而且要善于征求他人的意见； 备选方案能够相互替代，不能相互包容。
✓ 筛选方案：
1、方案实施的条件是否具备，付出何种成本？ 2、方案实施能带来何种利益？ 3、方案实施中的风险及失败的可能性？ 要统筹兼顾、要注意反对意见、要有决策的魄力。 23
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 执行方案：充分利用各种资源，化解方案执行中遇
到的阻力； 1、确保方案被参与者充分理解 2、实行目标责任制及合理的奖惩制度 3、管理者要善于授权
✓ 评估效果：
1、检查是否有偏差？ 2、进行完善或调整。
24
即学即练：
对你影响重大的一次决策是怎样作出的？
25
小节作业：
成长历程
• 1918年，山姆·沃尔顿出生在美国俄克拉何马州的金 菲舍镇，是一个土生土长的农村人。
• 7岁的时候，山姆就开始打零工了，他靠送牛奶和报纸 赚得自己的零花钱，另外还饲养兔子和鸽子出售。
• 18岁的时候，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学 位，并担任过大学学生会主席。
有人曾对高管做过一项调查，要他们回答三 个问题： 1、你每天花时间最多的是哪些方面？ 2、你认为最重要的事情是什么？ 3、你在履行职责时感到最困难的工作是什么？
绝大多数人的答案只有两个字：决策
10
即学即练：
在你成长的记忆中，曾做过哪些重要决 策？
你认为大学四年中你会做哪些决策？
11
什么是决策？
中期目标：指导组织的战术决策
短期目标：指导组织的业务决策
目标的特征：可以计量或衡量、规定有时间期限、可确
定责任者。
22
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 拟定方案：方案要有创造力和想象力，要提出尽量
多的备选方案，而且要善于征求他人的意见； 备选方案能够相互替代，不能相互包容。
✓ 筛选方案：
1、方案实施的条件是否具备，付出何种成本？ 2、方案实施能带来何种利益？ 3、方案实施中的风险及失败的可能性？ 要统筹兼顾、要注意反对意见、要有决策的魄力。 23
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 执行方案：充分利用各种资源，化解方案执行中遇
到的阻力； 1、确保方案被参与者充分理解 2、实行目标责任制及合理的奖惩制度 3、管理者要善于授权
✓ 评估效果：
1、检查是否有偏差？ 2、进行完善或调整。
24
即学即练：
对你影响重大的一次决策是怎样作出的？
25
小节作业：
成长历程
• 1918年，山姆·沃尔顿出生在美国俄克拉何马州的金 菲舍镇，是一个土生土长的农村人。
• 7岁的时候，山姆就开始打零工了，他靠送牛奶和报纸 赚得自己的零花钱，另外还饲养兔子和鸽子出售。
• 18岁的时候，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学 位，并担任过大学学生会主席。
管理学-计划与决策
16
版权所有 违者必究
目标管理
导入案例 有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到 了目的地。父亲问老大“你看到了什么？”老大回答： “我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。” 父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。 老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、还 有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样 的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲 高兴地说：“你答对了。”
22
版权所有 违者必究
目标管理的基本思想 强调以目标为中心的管理。目标实际上就是量化的任务， 首先确定总目标，然后各部门制定自己的分目标，通过 目标的制定、分解落实、执行考核、来进行各级之间、 各职能之间的管理。 强调以目标网络为基础的系统管理。组织中的各部门目 标相关联，组成一个目标网络系统。所谓系统管理就是 通过目标联成的网络系统进行的管理。 强调以人为中心的参与式管理。目标管理就是通过上下 级之间共同参与目标的制定和目标体系的建立，既使目 标切实合实际，又调动各级各类人员的。
8
版权所有 违者必究
计划的类型
长期计划和短期计划
长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上） 的发展方向和方针 短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来 的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求
业务计划、财务计划和人事计划
业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、 仓储后勤、生产作业以及销售促进等 财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活 动的有效进行 人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力 资源的保证
给组织提供了通向未来目标的明确道路，给组织、
领导和控制等一系列管理工作提供了基础。
管理学之管理就是决策(PPT 49张)
思考题：什么时候我们 需要进行决策？ 需实现的目标
决策或是为 了解决某个 问题，或是 为了实现一 定的目标
没有目标就 无从决策， 没有问题则 无需决策。
因此，决策的前 提条件是：
– 要解决的问题必 须十分明确。 – 所追求的目标必 须可检验可衡量 。
需解决的问题
决策依据：信息
2019/2/19
决策离不开信息。 信息的数量和质量 直接影响决策水平 。收集数据、处理
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
明确决策准则 了解备选方案 评价各备选方案 分析各方案利弊 比较各方案优劣 进行综合评价 提出推荐方案
决策标 准
学历
大专 1 本科 2 研究生 3
学习 能力
弱 1 中 2 强 3
交际 能力
弱 1 中 2 强 3
行业 知识
弱 1 中 2 强 3
应聘者C
2019/2/19
察 觉 和 分 析 问 题
明 确 决 策 目 标
制 订 可 行 方 案
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
【思考题】选 择时是不是就 是选经过比较 最好的那个方 案？
抉择时注意事项
– 不要一味追求最佳方案
– 在最终选择时，应允许 不作任何选择。 – 任何方案均有风险
• 要紧紧围绕着所要解决的问题和 所要达到的决策目标
• 根据已经具备和经过努力可以具 备的各种条件
• 充分发挥参与决策者的积极性、 创造性和丰富的想象力
激发他人创造性的方法
2019/2/19
提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题 是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。
管理学第3章决策与计划
15
（二）有关活动方向的决策方法 1、SWOT分析法 2、波特“五力”竞争分析法 3、经营单位组合分析法 该法由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想
是，大部分企业都有两个以上的经营单位，每 个经营单位都有相互区别的产品——市场区域， 企业应该为每个经营单位确定其活动方向。 该 法主张，在确定每个经营单位的活动方向时， 应综合考虑： 企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位； 业务增长情况。
8
（三）决策的特点
目标性 选择性 可行性 满意性 过程性 动态性
9
二、 决策过程与影响因素——决策过程
我们真正的问 题是什么？
让我们来构 思一些绝妙 的创意。
这些方案中 有些很好， 有些很古怪ຫໍສະໝຸດ 这个选择 方案是最 满意的。
识别和诊 断问题
明确 寻找备选的 评价备选 选择一种
目标
方案
方案
解决方案
这个方案真正出 彩的地方在哪里？
现在我们开 始行动吧！
评估和控制
执行决策
如果有必要
重复这一过程
10
二、 决策过程与影响因素—影响决策的因素
1、环境 2、过去的决策 3、决策者对风险的态度 4、组织文化 5、时间
11
三、 决策的方法
（一）集体决策方法 （二）有关活动方向的决策方法 （三）有关活动方案的决策方法
16
企业经营单位组合图
高
转变 明星
市
场
增
长
率
金牛 维持
发展
放弃 问题
放弃
收获 清算 瘦狗
低 高
相对竞争地位
低
turn
17
相对竞争地位
相对竞争地位表示该业务相对于最大竞争 对手的市场份额，用于衡量企业在相关市 场上的实力。
（二）有关活动方向的决策方法 1、SWOT分析法 2、波特“五力”竞争分析法 3、经营单位组合分析法 该法由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想
是，大部分企业都有两个以上的经营单位，每 个经营单位都有相互区别的产品——市场区域， 企业应该为每个经营单位确定其活动方向。 该 法主张，在确定每个经营单位的活动方向时， 应综合考虑： 企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位； 业务增长情况。
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（三）决策的特点
目标性 选择性 可行性 满意性 过程性 动态性
9
二、 决策过程与影响因素——决策过程
我们真正的问 题是什么？
让我们来构 思一些绝妙 的创意。
这些方案中 有些很好， 有些很古怪ຫໍສະໝຸດ 这个选择 方案是最 满意的。
识别和诊 断问题
明确 寻找备选的 评价备选 选择一种
目标
方案
方案
解决方案
这个方案真正出 彩的地方在哪里？
现在我们开 始行动吧！
评估和控制
执行决策
如果有必要
重复这一过程
10
二、 决策过程与影响因素—影响决策的因素
1、环境 2、过去的决策 3、决策者对风险的态度 4、组织文化 5、时间
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三、 决策的方法
（一）集体决策方法 （二）有关活动方向的决策方法 （三）有关活动方案的决策方法
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企业经营单位组合图
高
转变 明星
市
场
增
长
率
金牛 维持
发展
放弃 问题
放弃
收获 清算 瘦狗
低 高
相对竞争地位
低
turn
17
相对竞争地位
相对竞争地位表示该业务相对于最大竞争 对手的市场份额，用于衡量企业在相关市 场上的实力。
管理学决策-PPT课件
6–5
决策制定过程:
Step 1: 识别决策问题 Step 2: 确认决策标准 Step 3:为决策标准分配权重 Step 4:开发备择方案. Step 5 :分析选择备择方案 Step 6:选择备择方案 Step 7:实施备择方案. Step 8:评估决策结果
Exhibit 6.1
6–6
Step 1: 识别决策问题
• 规则
明确陈述管理者可以做什么不可以做什么.
eg. Managers must approve all refunds over $50.00.
6–19
问题和决策的类型（续）
• 决策类型:
结构不良问题和非程序化决策.
结构不良问题
– 问题新颖. – 问题不常发生. – 有关问题的信息模糊不完整.
• 问题
现状与希望状态之间的差异.
• 问题的三个特征
意识到问题的存在. 迫于压力采取行动. 拥有行动所需的资源.
6–7
Step 2: 确认决策标准
• 确认决策标准对解决问题来说非常重要，也即决 策者必须决定什么与制定决策有关。
Step 3: 为决策标准分配权重
• 决策标准并非都是同等重要的:
Step 7: 实施备择方案
• 将决策付诸行动.
把决策传达给相关人员去执行.
6–10
Step 8: 评估决策结果
• 通过实施的结果来评估选择的方案.
选择的方案多大程度上地解决了问题? 如果问题没有解决，是哪里出现了偏差?
6–11
作为决策者的管理者
• 制定决策是管理者所有四个职能的组成部分，这也是管理者在计划、 组织、领导和控制是通常被称为决策制定者的原因。 • 几乎管理者所做的每一件事都包含决策
管理学基础第六版 第二章计划与决策
按决策问题具备的条件和决策结果的确定性程度分为： (1)确定型决策，(2)风险型决策(3)不确定型决策
按决策的时态，可分为： (1)静态决策(2)动态决策
决策的程序
一
调查 与分析
二
设计 备选 方案
三
选择 方案
四 审查
与 反馈
决策的三大准则
1、直觉决策 五种直觉决策：过去的经验、感觉或情绪、机能知识和训练、
潜意识、道德观与文化。
思考与质疑 你认为直觉决策有何优缺点？
2、理性决策 深入分析、科学程序与方法、最佳化标准。 完全理性假设----最佳化结果
3、有限理性决策 信息受限、管理者自身能力与知识限制、决策的有限理性 有限理性----令人满意的决策决策。
决策的“硬”方法与“软”方法
1、决策“硬”方法。---定量方法 是指运用数学模型及计算机手段，在对决策问题
1、头脑风暴法
头脑风暴法，又称畅谈会法。它是一种邀请专家、 内行，针对组织内某一个问题或某一个议题，让 大家开动脑筋，畅所欲言地发表个人意见，充分 发挥个人和集体的创造性，经过互相启发，产生 连锁反应，集思广益，而后进行决策的方法。
1、一般邀请五至十二人， 2、时间在一个小时左右。 3、主持者介绍背景，提出总议题；然后，与会者畅所欲
整理课件
返回 11
管理问题分析界定的方法与技术
1、信息搜集方法
数据资料搜集法；访谈法；现场调查法；工作报告法
2、观察方法
全面观察；深入观察；动态观察
3、分析方法
分解法；因果分析法；比较分析法；归纳法；演绎法；类推 法。
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二、环境分析法-企业外部经营环境分析
（一）一般环境分析的基本内容。 一般环境，是企业经营所共同面对的环境，对
按决策的时态，可分为： (1)静态决策(2)动态决策
决策的程序
一
调查 与分析
二
设计 备选 方案
三
选择 方案
四 审查
与 反馈
决策的三大准则
1、直觉决策 五种直觉决策：过去的经验、感觉或情绪、机能知识和训练、
潜意识、道德观与文化。
思考与质疑 你认为直觉决策有何优缺点？
2、理性决策 深入分析、科学程序与方法、最佳化标准。 完全理性假设----最佳化结果
3、有限理性决策 信息受限、管理者自身能力与知识限制、决策的有限理性 有限理性----令人满意的决策决策。
决策的“硬”方法与“软”方法
1、决策“硬”方法。---定量方法 是指运用数学模型及计算机手段，在对决策问题
1、头脑风暴法
头脑风暴法，又称畅谈会法。它是一种邀请专家、 内行，针对组织内某一个问题或某一个议题，让 大家开动脑筋，畅所欲言地发表个人意见，充分 发挥个人和集体的创造性，经过互相启发，产生 连锁反应，集思广益，而后进行决策的方法。
1、一般邀请五至十二人， 2、时间在一个小时左右。 3、主持者介绍背景，提出总议题；然后，与会者畅所欲
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管理问题分析界定的方法与技术
1、信息搜集方法
数据资料搜集法；访谈法；现场调查法；工作报告法
2、观察方法
全面观察；深入观察；动态观察
3、分析方法
分解法；因果分析法；比较分析法；归纳法；演绎法；类推 法。
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二、环境分析法-企业外部经营环境分析
（一）一般环境分析的基本内容。 一般环境，是企业经营所共同面对的环境，对
相关主题
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选择方案就是选择行为过程，正式通过方案，这是作决 策的关键，有时可能会对两种方案同时采取。
四、计划工作原理
• 灵活性原理 计划中体现的灵活性越大，由于未来
意外事件引起损失的危险性就越小。 说明制订计划要留有余地
• 改变航道原理 计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。 说明执行计划要有应变能力
• 做什么（What to do it）? • 为什么做（Why to do it）? • 何时做（When to do it）? • 何地做（Where to do it）? • 谁去做（Who to do it）? • 怎么做（How to do it）?
二、计划的种类
• (1)按计划的表现形式分类。 主要有：目的或任务、目标、 战略、政策、程序、规则、 规划、预算。
项目二 计划与决策
学习目标
• 能力目标
➢ 能够编制和评价计划； ➢ 能够站在管理者的角度，用决策方法初步分析和解决企业经营管理过程中遇到
的预测和决策问题；
知识目标
➢ 掌握编制计划的程序与方法 ➢ 掌握决策的步骤，掌握常见的决策技术。
主要学习内容
➢计划编制； ➢经营决策；
计划工作
计划工作
• 策之而知得失之计，作之而知动静之理 ，行之而知死生之地，角之而知有余不足 之处。
• 目标管理：MBO (Management by Objective) • 目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上
而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一 种管理办法。 • 来源：美国管理大师彼得德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中 最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
• 通常上层管理计划与长期的战略性计划有关，中下层管理计划与短期的战术执行性计划 有关。
阅读材料--JIT准时生产方式
• 准时生产方式（Just In Time简称JIT），又称作无库存生产方式，零库存。 • 准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，即
“以需定供”也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存 达到最小的生产系统。 • “以需定供”有3个好处： 零库存、最大节约、零废品
具体
抽象 宗旨 目标 战略 政策
程序 规则 ：最简单形式的计划 方案：一项综合性的计划
预算：数字化的计划
计划的层次体系
二、计划的种类
• (2)按计划的内容分类。 可分为专项计划和综合计划。专项计划又称专题计划，是指为完成某一特定任务而拟定 的计划综合计划是指对组织活动所做出的整体安排。
• (3)按计划所涉及的时间分类。 可分为长期、中期和短期计划。
计划工作的第二步是确定前提，并加以宣传。前提是指 计划工作的假定条件，即执行计划时的预期环境。 • 4.确定可供选择的方案
一个计划往往同时有几个可供选择的方案，要将可供选 择的方案的数量逐步减少，对一些最有希望的方案进行分析。 • 5.评价各种方案
按照前提和目标来权衡各种因素，以此对各个方案进行评 价。 • 6.选择方案
由于联想集团从成立至今，每一步都有清晰地发展计划，所 以它已发展成为我国IT产业的领头羊。目前该集团正向世界五百强企 业迈进！
思考与讨论： • （1）在经营自己的模拟公司中，计划对公司的发展起着什么作用？ • （2）制定公司的发展计划时应遵循哪些的计划工作程序？
一、计划的含义
• 管理学家罗宾斯认为，计划是一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程 。
实训项目
• 完成课后P72-73案例分析: 施温自行车公司的计划与决策
·虚实》
—《孙子兵法
•
计划工作是一座桥梁，它把我们所
处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以
克服这一天堑。
德·孔茨
—哈罗
案例导入
联想集团的世界五百强之路
1984年11月1日,一个仅靠20万元开办费起家的自负盈亏的计 算机公司成立了,它就是闻名全国的联想集团。1988年4月，联想集团 宣布开始向海外进军，首先准备在香港设立一个贸易公司，目的在于 为创办产业积累资金；第二步决定于1995年以前，建立科、工、贸一 体化的跨国集团；第三步在20世纪末形成经济规模，使联想股票在海 外上市，公司的营业额达到10亿美元。2004年12月8日联想演绎了一 出新的IT版的蛇吞象的惊人故事，联想以12.5亿美元的价格兼并了IB M公司的全球PC及笔记本业务，只不过这次吞下的只是大象的一条腿 。
• 广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。
• 狭义：指制定计划，即提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途 径。
制定计划
执行计划
检查计划
计划职能的地位
计划工作领先于其他管理职能的关系
计划目标和 进一步解决 如何实现目 标
什么样的组织结构
这使我们知道
要什么样的员工，哪些部门 需要
采用何种领导方式
怎样最有效地领导和指导员 工
为了确保计划取得成 功 提供控制标准
小思考
• “我们争取在2008年前达到较高的市场占 有率。”
• “我们争取把损失减少到最低程度。”
思考：请你分析这两句话中存在的问题。
计划工作的任务
• 计划工作就是预先决定做什么、讨论为什么要 做、确定何时做、何地做、何人做以及如何做 ，即通常所说的5W1H。
视频观摩
三、计划的编制
• （一）计划编制的步骤
1、计划工作 的真正起点， 在估量机会的 基础上，确定 可行性目标。
机确分制 会定析定 分目环方 析标境案
编分 制解 计计 划划
选评 择价 方方 案案
三、计划的编制
• 2.确定目标 工作的第一步是在估量机会的基础上为组织及其所属的
下级单位确定计划工作的目标，即组织在一定时期内所要达到的 效果。 • 3.确定前提
四、计划工作原理
• • 限定因素原理是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制
性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行的方案。 • 许诺原理 • 许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需
的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。
阅读材料--目标管理
四、计划工作原理
• 灵活性原理 计划中体现的灵活性越大，由于未来
意外事件引起损失的危险性就越小。 说明制订计划要留有余地
• 改变航道原理 计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。 说明执行计划要有应变能力
• 做什么（What to do it）? • 为什么做（Why to do it）? • 何时做（When to do it）? • 何地做（Where to do it）? • 谁去做（Who to do it）? • 怎么做（How to do it）?
二、计划的种类
• (1)按计划的表现形式分类。 主要有：目的或任务、目标、 战略、政策、程序、规则、 规划、预算。
项目二 计划与决策
学习目标
• 能力目标
➢ 能够编制和评价计划； ➢ 能够站在管理者的角度，用决策方法初步分析和解决企业经营管理过程中遇到
的预测和决策问题；
知识目标
➢ 掌握编制计划的程序与方法 ➢ 掌握决策的步骤，掌握常见的决策技术。
主要学习内容
➢计划编制； ➢经营决策；
计划工作
计划工作
• 策之而知得失之计，作之而知动静之理 ，行之而知死生之地，角之而知有余不足 之处。
• 目标管理：MBO (Management by Objective) • 目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上
而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一 种管理办法。 • 来源：美国管理大师彼得德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中 最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
• 通常上层管理计划与长期的战略性计划有关，中下层管理计划与短期的战术执行性计划 有关。
阅读材料--JIT准时生产方式
• 准时生产方式（Just In Time简称JIT），又称作无库存生产方式，零库存。 • 准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，即
“以需定供”也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存 达到最小的生产系统。 • “以需定供”有3个好处： 零库存、最大节约、零废品
具体
抽象 宗旨 目标 战略 政策
程序 规则 ：最简单形式的计划 方案：一项综合性的计划
预算：数字化的计划
计划的层次体系
二、计划的种类
• (2)按计划的内容分类。 可分为专项计划和综合计划。专项计划又称专题计划，是指为完成某一特定任务而拟定 的计划综合计划是指对组织活动所做出的整体安排。
• (3)按计划所涉及的时间分类。 可分为长期、中期和短期计划。
计划工作的第二步是确定前提，并加以宣传。前提是指 计划工作的假定条件，即执行计划时的预期环境。 • 4.确定可供选择的方案
一个计划往往同时有几个可供选择的方案，要将可供选 择的方案的数量逐步减少，对一些最有希望的方案进行分析。 • 5.评价各种方案
按照前提和目标来权衡各种因素，以此对各个方案进行评 价。 • 6.选择方案
由于联想集团从成立至今，每一步都有清晰地发展计划，所 以它已发展成为我国IT产业的领头羊。目前该集团正向世界五百强企 业迈进！
思考与讨论： • （1）在经营自己的模拟公司中，计划对公司的发展起着什么作用？ • （2）制定公司的发展计划时应遵循哪些的计划工作程序？
一、计划的含义
• 管理学家罗宾斯认为，计划是一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程 。
实训项目
• 完成课后P72-73案例分析: 施温自行车公司的计划与决策
·虚实》
—《孙子兵法
•
计划工作是一座桥梁，它把我们所
处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以
克服这一天堑。
德·孔茨
—哈罗
案例导入
联想集团的世界五百强之路
1984年11月1日,一个仅靠20万元开办费起家的自负盈亏的计 算机公司成立了,它就是闻名全国的联想集团。1988年4月，联想集团 宣布开始向海外进军，首先准备在香港设立一个贸易公司，目的在于 为创办产业积累资金；第二步决定于1995年以前，建立科、工、贸一 体化的跨国集团；第三步在20世纪末形成经济规模，使联想股票在海 外上市，公司的营业额达到10亿美元。2004年12月8日联想演绎了一 出新的IT版的蛇吞象的惊人故事，联想以12.5亿美元的价格兼并了IB M公司的全球PC及笔记本业务，只不过这次吞下的只是大象的一条腿 。
• 广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。
• 狭义：指制定计划，即提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途 径。
制定计划
执行计划
检查计划
计划职能的地位
计划工作领先于其他管理职能的关系
计划目标和 进一步解决 如何实现目 标
什么样的组织结构
这使我们知道
要什么样的员工，哪些部门 需要
采用何种领导方式
怎样最有效地领导和指导员 工
为了确保计划取得成 功 提供控制标准
小思考
• “我们争取在2008年前达到较高的市场占 有率。”
• “我们争取把损失减少到最低程度。”
思考：请你分析这两句话中存在的问题。
计划工作的任务
• 计划工作就是预先决定做什么、讨论为什么要 做、确定何时做、何地做、何人做以及如何做 ，即通常所说的5W1H。
视频观摩
三、计划的编制
• （一）计划编制的步骤
1、计划工作 的真正起点， 在估量机会的 基础上，确定 可行性目标。
机确分制 会定析定 分目环方 析标境案
编分 制解 计计 划划
选评 择价 方方 案案
三、计划的编制
• 2.确定目标 工作的第一步是在估量机会的基础上为组织及其所属的
下级单位确定计划工作的目标，即组织在一定时期内所要达到的 效果。 • 3.确定前提
四、计划工作原理
• • 限定因素原理是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制
性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行的方案。 • 许诺原理 • 许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需
的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。
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