IT项目管理学习笔记
信息系统项目管理师十大管理笔记
信息系统项目管理师十大管理笔记一、引言信息系统项目管理师是一个非常重要的职业，他们负责规划、执行和完成信息系统开发项目。
在这个过程中，他们需要具备丰富的管理知识和技能。
为了帮助大家更好地理解信息系统项目管理师的角色和工作内容，本文将介绍十大管理笔记，旨在帮助大家更好地掌握信息系统项目管理师的核心要点。
二、定义信息系统项目管理师是负责规划、执行和完成信息系统开发项目的专业人员。
他们需要具备项目管理、团队协作、技术沟通等多方面的能力。
下面将从不同的角度介绍信息系统项目管理师的十大管理笔记。
三、深度和广度的理解1. 管理笔记一：项目规划项目规划是信息系统项目管理的第一步，包括制定项目计划、确定资源需求、制定项目目标等。
信息系统项目管理师需要深入了解业务需求和技术实现，以便科学地规划项目。
2. 管理笔记二：风险管理风险是信息系统项目管理中的常见问题，信息系统项目管理师需要及时发现和应对风险，确保项目顺利进行。
在项目中，风险管理需要全面考虑技术、人员、预算等多方面因素。
3. 管理笔记三：项目执行项目执行是信息系统项目管理师的核心工作，他们需要协调各个团队成员，监督项目进度，确保项目按计划进行。
在执行阶段，信息系统项目管理师需要具备优秀的沟通和领导能力。
4. 管理笔记四：团队协作团队协作是信息系统项目管理师成功的关键因素，他们需要建立高效的团队，发挥每个团队成员的优势，实现项目目标。
团队协作需要信息系统项目管理师具备良好的沟通和协调能力。
5. 管理笔记五：质量管理质量管理是信息系统项目管理的重要环节，信息系统项目管理师需要确保项目交付的产品或服务符合质量标准。
质量管理需要信息系统项目管理师具备严谨的工作态度和专业的技术水平。
6. 管理笔记六：变更管理在信息系统项目中，变更是不可避免的，信息系统项目管理师需要有效地管理项目变更，确保项目不受影响。
变更管理需要信息系统项目管理师具备灵活的思维和决策能力。
7. 管理笔记七：沟通管理沟通是信息系统项目管理师日常工作中的重要环节，他们需要与多方沟通，包括客户、团队成员、上级领导等。
it项目管理读书笔记
it项目管理读书笔记it项目管理你了解多少呢?下面是小编精心为您整理的it项目管理，希望您喜欢!it项目管理读书笔记篇一刚刚接触到项目管理的时候，我很片面的将其理解为是一个项目的项目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。
然而在学习的过程中我渐渐的发现我对项目管理只是表面的认识，正确理解应该是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、指导和控制，以实现全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
在项目管理中对我学习最深刻的是什么是“项目”。
项目是在一定时间内为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列相关活动”。
而项目是指那些作为管理对象，按限定时间、预算和质量指标完成的一次性任务。
经过学习，改变了以前对项目的片面认识，同时我也对“项目”也有了自己的认知：项目是为提供某项独特产品、服务成果所承担的临时性任务。
项目是一个特殊的将完成的有限任务，在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动;是在一定的组织内，利用有限资源，在规定的时间内完成满足一定性能、质量、技术指标等要求的任务。
每个项目都有独特的地方，没有两个项目会是完全相同的，此外，由于项目的独特性，项作为一项任务，一旦完成，就不会重复。
任何项目都会经历启动开发、实施、结束的过程，因而是有起点和终点的。
随着经济全球化和市场竞争的日益加剧、竞争的加剧以及企业业务的复杂化，信息化已经成为企业实现战略目标的迫切需要和必要保证。
更多的企业认识到必须通过信息化建设才能够实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业的核心竞争力。
因此，项目管理的思想已经被越来越多的IT企业所接受，企业把越来越多精力和资源投入到IT项目的建设中。
在这样的背景下，我们IT人也不得不学习这样的一门课程，了解软件行业的开发流程，抓住软件行业动态从而可以预测我们将来的努力方向。
IT项目管理重点知识整理原(参考Word)
第一讲项目管理概述1.1人类有组织的活动逐步分化为两种类型:作业：连续不断、周而复始的活动项目：暂时性的、一次性的活动项目是：未完成某一独特产品或服务所做的一次性努力。
项目的特性：临时性、独特性、逐步完善性。
项目与作业的区别：项目：独一无二、有限时间、革命性改变、状态的不平衡、目标之间不均衡、多变的资源需求、柔性的组织、效果性、风险和不确定性、以达到目标为宗旨；作业：重复的、无限时间、渐进性的改变、平衡、均衡、稳定的资源要求、稳定的组织、效率性、经验性、已完成任务为宗旨。
1.2 项目的重要性—项目的价值，项目是实现价值、成就事业的载体。
1.2.1 项目与项目管理的价值国家、企业和个人来说：项目是发展基本元素，项目是进步和成长的主要载体。
项目管理：将相关的知识、技术、工具、技能、等应用于项目任务，以满足项目干系人对项目的需求和期望的过程。
1.3 什么是项目管理？PMI 对项目管理的定义为：把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行。
项目经理是负责实现项目目标的个人。
PMRC 对项目管理的定义为：以项目为对象的系统管理方法。
通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
1.3.1项目管理的特点：（1）管理对象是项目,或被当作项目来处理的运作（2）全过程贯穿着系统工程的思想（3）组织具有特殊性（4）体制是一种基于团队管理的个人负责制（5）项目管理的方式是目标管理（6）要点是创造和保持一种使项目能顺利进行的环境（7）项目管理的方法和手段具有先进性、开放性项目的三重制约：时间、成本、范围1.3.3 项目管理的价值：许多跨国公司的经验表明，企业的成功在于有效地推行项目管理。
项目管理是一种有效地知识积累方式，也是进行知识管理的有效途径。
越来越多的企业引入项目管理，把它作为主要的运作模式和提高企业运作效率的解决方案。
信息系统项目管理师 笔记
信息系统项目管理师笔记
### 1. 项目管理基础
- 项目管理的定义和目标
- 项目和运营的区别
- 项目生命周期和阶段
- 项目管理知识体系（PMBOK）
- 团队管理和沟通技巧
### 2. 项目启动与规划
- 项目背景和可行性研究
- 项目愿景和目标设定
- 需求分析和范围管理
- 项目计划编制
- 质量管理和风险管理
### 3. 项目执行与监控
- 团队组建和资源调配
- 进度控制和时间管理
- 成本管理和预算控制
- 质量保证和变更管理
- 风险应对和问题解决
### 4. 项目收尾和交付
- 项目验收和交付准备
- 项目绩效评估和总结
- 知识管理和经验积累
- 项目合同及相关法律法规
- 项目文档归档和整理
### 5. 专业实践和道德规范
- 项目管理方法论和最佳实践
- 信息系统发展趋势和新技术应用
- 项目管理职业道德和责任
- 相关法律法规和合规要求
- 沟通和冲突解决技巧
以上是信息系统项目管理师的一些重要知识点和技能要求的笔记，详细内容可以根据具体的教材或参考书进行学习和整理。
信息系统项目管理师备考笔记
信息系统项目管理师备考笔记备考信息系统项目管理师考试需要掌握以下几个方面的知识：1. 项目管理基础知识：了解项目管理的定义、目标和原则。
熟悉项目生命周期和项目管理过程组。
掌握项目范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购等方面的知识。
2. 项目整体管理：理解项目整体管理的概念和方法。
熟悉项目启动、规划、执行、监控和收尾等阶段的管理过程。
掌握项目目标、项目章程、项目计划、项目变更控制等管理工具和技术。
3. 项目范围管理：理解项目范围管理的重要性。
掌握需求收集、范围定义、范围确认和范围控制等过程。
熟悉工作分解结构（WBS）和需求跟踪矩阵等工具和技术。
4. 项目时间管理：理解项目时间管理的关键要素。
熟悉项目进度计划、进度控制和进度压缩等过程。
掌握网络图、甘特图、里程碑图等工具和技术。
5. 项目成本管理：理解项目成本管理的基本原理。
熟悉成本估算、成本预算、成本控制等过程。
掌握成本效益分析、资金流图、挣值管理等工具和技术。
6. 项目质量管理：理解项目质量管理的重要性。
掌握质量规划、质量保证和质量控制等过程。
熟悉质量成本、质量测量和质量改进等工具和技术。
7. 项目人力资源管理：理解项目人力资源管理的关键要素。
熟悉人力资源规划、团队建设和团队管理等过程。
掌握组织结构图、责任分配矩阵和人力资源管理计划等工具和技术。
8. 项目沟通管理：理解项目沟通管理的重要性。
熟悉沟通规划、沟通管理和沟通控制等过程。
掌握沟通渠道、沟通方法和沟通技巧等工具和技术。
9. 项目风险管理：理解项目风险管理的基本概念。
熟悉风险管理规划、风险识别、风险分析和风险应对等过程。
掌握风险概率与影响矩阵、风险登记册和风险报告等工具和技术。
10. 项目采购管理：理解项目采购管理的关键要素。
熟悉采购规划、采购实施和采购控制等过程。
掌握采购文档、投标评审和合同管理等工具和技术。
在备考过程中，可以参考教材、参加培训班或网上课程，进行刷题和模拟考试，加强对知识点的理解和应用能力。
信息系统项目管理师学习笔记核心内容整理
目录1. 信息系统项目管理基础 (2)2.项目整体管理 (3)3.项目范围管理 (5)4.项目时间管理 (9)5.项目成本管理 (13)6.项目质量管理 (20)7.项目人力资源管理 (24)8.项目沟通管理 (29)9.项目风险管理 (33)10.项目采购管理 (38)11.组织级项目管理与大型项目管理 (41)12.战略管理 (45)1.信息系统项目管理基础1.1.项目的概念项目是为创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力。
项目是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。
资源指完成项目所需要的人、财、物；时间指项目有明确的开始和结束时间；客户指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人；目标则是满足要求的产品和服务，并且有时它们是不可见的。
项目的三个特点：临时性、独特性和渐进性：1、临时性：项目不是一项持续不断的工作，每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间，当项目目标已经实现、由于项目目标明显无法实现或由于项目需求已经不复存在而终止项目时，就意味着项目的结束，但临时性并不意味着项目历时短，有些项目历时数年。
2、独特性：没有完全一样的项目，厂商要根据不同的客户提供不同的解决方案，即使有现成的解决方案也要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作。
独特性对项目的指导意义是在签定项目合同时要对项目的成果有一个清晰、明确的描述。
3、渐进性：因为项目的产品或服务事先不可见，在项目前期只能粗略地进行项目定义，随着项目的进行才能逐渐完善和精确。
渐进性对项目的指导意义一是，在项目的推进过程中一定会进行很多修改，产生很多变更，因此，在项目执行过程中要注意对变更的控制，二是由于项目计划本质上是基于对未来的估计和假设进行的预测，项目推进过程中会遇到各种风险和意外，因此，很多项目可能不会在规定的时间、按规定的预算由规定的人员完成。
项目成功的三约束：时间、成本和质量。
典型的信息系统项目有如下特点：1、目标不明确2、需求变化频繁3、智力密集型4、设计人员调度专业化5、涉及的承包商多，各级承包商分布在各地，相互联系复杂6、系统集中项目中需研制开发大量的软硬件系统7、项目生命期通常较短8、通常要采用大量的新技术项目与日常动作的关系：组织执行工作以完成一系列的目标。
(完整word版)IT项目管理期末复习笔记软件工程
第一章项目管理概述1、什么是项目项目就是为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性的努力2、项目有哪些特征项目有以下6个特征（1）项目有一个独特的目的（2）项目是临时性的（3）项目需要随时发展而逐渐进行细化（4）项目需要各种各样来自不同领域的资源（5）项目需要有一位主要的客户或项目发起人（6）项目包含不确定性3、项目的三维约束（1）范围：需要完成哪些工作?得到怎样的产品、服务或成果?如何确认范围?（2）时间：需要多久？进度如何安排?团队如何跟踪实际进度？谁有权批准更新（3）成本:需要花费什么？预算多少？如何跟踪控制成本？谁能授权改预算？4、项目管理的含义项目管理：在项目活动中，运用知识、技能、工具和技术，以满足项目的需要5、项目管理的基本框架及其关键因素基本框架：以项目集成管理为主轴,9大知识领域的核心功能（范围管理、时间管理、成本管理、质量管理）和辅助功能（人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理)为两翼的鱼骨图.该框架的关键因素是：项目利益相关者、项目管理知识领域、项目管理工具和技术以及成功的项目对整个企业的贡献.6、项目的利益相关者包括项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商,甚至于项目的反对者.7、项目管理的九大知识领域及其使用到的管理工具和技术8、衡量项目成功的常用标准（1）项目达到了范围、时间、成本的目标;（2）项目被客户/项目发起人感到满意（3）项目的结果达到了主要的目标。
9、项目组合管理的含义，与项目管理的区别项目组合管理：将项目和项目群组合进行管理,使其作为一个投资组合，从而促成整个企业的成功。
项目管理专注于战术,更具体。
项目组合管理专注于战略，从大局着眼。
10、项目经理需要具备哪些能力（1）掌握一般的管理知识和技能（2）软技能（人际关系技能）（3）有效利用与特定项目相关的技术11、领导者和管理者的区别管理者是将事情做正确，而领导者是做正确的事.12、美国项目管理协会（PMI）和项目管理专业人员(PMP )资格认证。
信息系统项目管理师笔记
信息系统项目管理师笔记信息系统项目管理师（Information System Project Manager，ISPM）是指在信息技术领域负责项目管理的专业人士。
本文汇编了信息系统项目管理师在学习、实践和管理项目过程中所需要掌握的知识点和技能，旨在为有志于从事信息系统项目管理的朋友提供参考。
下面是本店铺为大家精心编写的1篇《信息系统项目管理师笔记》，供大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
《信息系统项目管理师笔记》篇1一、项目管理概述1. 项目管理的五大过程：启动、计划、执行、监控和收尾。
2. 项目管理的十项技术：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理和集成管理。
二、项目管理技术和工具1. 挣值管理（Earned Value Management，EVM）：一种综合性的项目管理技术，通过成本、进度和范围三个维度对项目进行综合分析和控制。
2. 成本偏差（Cost Variance，CV）：实际成本与计划成本之间的差值，表示项目运行的成本效率。
3. 进度偏差（Schedule Variance，SV）：实际进度与计划进度之间的差值，表示项目运行的进度效率。
4. 成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）：表示实际每花费一元成本所能完成的工作量，用于评价项目成本效率。
5. 进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）：表示实际完成的工作量与计划完成工作量之比，用于评价项目进度效率。
三、项目管理实践1. 项目启动阶段：明确项目目标、范围、进度、成本和质量要求，组建项目团队，制定项目计划。
2. 项目计划阶段：进行详细的项目规划，包括制定范围计划、时间计划、成本计划、质量计划、资源计划、沟通计划、风险计划和采购计划。
3. 项目执行阶段：按照项目计划展开实际的项目工作，管理项目团队，监控项目进度和成本，及时处理项目风险和问题。
信息系统项目管理综合知识笔记
信息系统项目管理综合知识笔记要点1、质量：顾客满意度包含三点：符合期望、符合要求和适于使用（Fitness for use，交付的产品或服务满足实际需要。
）考题中与期望不符的一般与质量相关。
2、项目三特征：临时性（确定的期限）、唯一性（独特产品和服务Unique Product）和逐步完善（渐进明晰Progressive Elaboration）。
3、在项目的启动和计划阶段，最主要的矛盾来自项目优先级；项目执行和收尾阶段，最主要的矛盾是进度。
4、采购：成本加成合同（CPPC）买方/业主风险最大，固定总价合同卖方承担最大风险。
5、矩阵组织结构的最大优点是资源利用率高，缺点是双重汇报关系。
6、工作分解结构是针对可交付成果进行分解。
7、管理者是为利害关系人创造最大的利益；领导者确定方向、通过有效沟通激励人员。
8、矩阵型组织结构的信息传递是横向传递，要与职能经理（Line Manager）协商。
职能型组织结构是纵向（上下）传递，都通过只能经理。
9、质量：考理念，预防胜于检查。
所以有考题问最没效的质量控制办法，是增加检查。
10、费用估算常用三种工具：类比估算（自上而下/专家判断）、参数估算（如$/线，按单位）、自下而上。
另外的报价和准备金分析与采购管理和风险管理相关。
11、公司在项目管理中，需要管理层的支持和承诺才能达成全部项目目标。
12、职能经理提拔人13、团队建设工具：培训、规则、集中办公（紧密矩阵/作战室）、奖励等。
14、关于对项目成功的影响：通常都是从权利上想办法。
15、冲突解决办法：面对问题（Confrontation/Collaboration/合作/解决问题Problem solving）是双赢方案、撤退/回避（Withdrawal）是双输的方案，其他两种解决办法：强制和调和是WIN-LOSE。
详细的沟通规划和明确的职责角色定义可减少冲突。
16、在西方，Project Management和Operation是截然分开的，所以项目管理中都不会用到运作的方式。
信息系统项目管理师十大管理笔记
信息系统项目管理师十大管理笔记信息系统项目管理师十大管理笔记一、项目目标与范围管理在信息系统项目管理中，明确项目目标和范围非常关键。
项目目标应该清晰、具体，并且可以量化。
而项目范围则是指项目应该包含什么，以及不包含什么。
在制定项目目标和范围时，需要考虑利益相关方的需求，并且要进行充分的沟通和确认，以确保项目目标和范围的一致性和合理性。
在实际项目管理中，很多项目的失败或者不达预期目标，往往是由于项目目标和范围的不清晰或者频繁变更所导致的。
作为信息系统项目管理师，我们需要重视项目目标与范围管理，确保项目目标的明确性和稳定性。
二、项目团队建设与管理项目团队是项目的重要组成部分，团队成员的素质和配合程度直接影响项目的进展和最终成果。
作为信息系统项目管理师，我们需要注重项目团队的建设与管理。
这包括团队成员的选拔和培训，团队文化的建设，以及团队绩效的评估与激励。
在项目团队建设与管理方面，有效的沟通是非常重要的。
团队成员之间需要进行密切的沟通和协作，项目管理师应该提供良好的沟通渠道，并及时解决团队成员的问题和困扰。
三、项目风险管理项目的风险管理是项目管理中的重要组成部分。
作为信息系统项目管理师，我们需要在项目启动阶段就对项目可能面临的各种风险进行充分的评估和分析，并制定相应的风险管理策略和措施。
在项目实施过程中，需要不断跟踪和评估项目的风险，及时采取相应的风险控制措施，以确保项目的顺利进行和最终成功。
四、项目时间与成本管理项目的时间和成本是项目成功的关键因素之一。
作为信息系统项目管理师，我们需要对项目的时间和成本进行科学合理的估算和管理。
在项目初期，需要制定合理的项目进度计划和成本预算，并且在项目实施过程中，需要不断跟踪项目的进度和成本，并及时纠正和调整。
在时间与成本管理中，项目管理工具和技术的应用非常重要。
如PERT/CPM网络图技术可以辅助我们进行项目进度计划和控制。
而成本管理工具如成本效益分析和成本控制技术等也是我们需要熟练掌握的。
2024年学习笔记信息系统项目管理师(第四版)第八章-项目整合管理过程
第⼋章-项⽬整合管理过程1-管理基础1.项⽬整合管理由项⽬经理负责，项⽬经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项⽬总体情况。
2.项⽬整合的责任不能被授权或转移，项⽬经理必须对整个项⽬承担最终责任。
整合是项⽬经理的⼀项关键技能。
执⾏项⽬整合时项⽬经理承担双重⻆⾊。
3.组织层⾯上，项⽬经理扮演重要⻆⾊，与项⽬发起⼈携⼿合作，了解战略⽬标并确保项⽬⽬标和成果与项⽬组合、项⽬集以及业务领域保持⼀致。
4.项⽬层⾯上，项⽬经理负责指导团队关注真正重要的事物并协同⼯作。
为此，项⽬经理需要整合过程、知识和⼈员。
5.整合的三个层⾯包括：1、过程层⾯执⾏整合（变更等）；2、知识层⾯执⾏整合（经验、技术、领导⼒等）；3、背景层⾯执⾏整合（虚拟团队、新技术新团队、社交⽹络等）；6.项⽬的复杂性来源于组织的系统⾏为、⼈类⾏为以及组织或环境中的不确定性。
在项⽬整合之前，项⽬经理需要考虑项⽬⾯临的内外部环境因素，检查项⽬的特征或属性。
作为项⽬的⼀种特征或属性，复杂性的含义:1、包含多个部分；2、不同部分之间存在⼀系列关联；3、不同部分之间的动态交互作⽤；4、这些交作⽤所产的⾏为远⼤于部分简单的相加(例如突发性⾏为)7.与整合管理过程相关的新趋势和新兴实践包括：使⽤信息化⼯具；使⽤可视化管理⼯具；项⽬知识管理；项⽬经理在项⽬以外的职责；混合型⽅法；8.项⽬管理计划：范围管理计划；需求管理计划；进度管理计划；成本管理计划；质量管理计划；资源管理计划；沟通管理计划；⻛险管理计划；采购管理计划；⼲系⼈参与计划；变更管理计划；配置管理计划；范围基准；进度基准；成本基准；绩效测量基准；项⽬⽣命周期描述；开发⽅法；9.项⽬⽂件：活动属性；活动清单；假设⽇志；估算依据；变更⽇志；成本估算；持续时间估算；问题⽇志；经验教训登记册；⾥程碑清单；物质资源分配单；项⽬⽇历；项⽬沟通记录；项⽬进度计划；项⽬进度⽹络图；项⽬范围说明书；项⽬团队派⼯单；质量控制测量结果；质量测量指标；质量报告；需求⽂件；需求跟踪矩阵；资源分解结构；资源⽇历；资源需求；⻛险登记册；⻛险报告；进度数据；进度预测；⼲系⼈登记册；团队章程；测试与评估⽂件；2-制定项⽬章程1.制定项⽬章程（启动过程组），编写⼀份正式批准项⽬并授权项⽬经理在项⽬活动中使⽤组织资源的⽂件的过程。
信息系统项目管理课程笔记
项目管理课程笔记第一章项目及项目管理1、SMART原则：Specific（具体）、Measurable（可测量）、Agree to（需相关方的一致同意）、Realistic（现实）、Time-oriented（有一定的时限）；2、项目目标的特性：（1）多目标性；（2）优先性；（3）层次性；3、项目特点：临时性、独特性、渐进明细；4、项目管理知识体系：整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理（整范进成质人沟风采）；6、项目管理过程组：一类是产品导向型过程；一类是项目管理过程；启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组（启规执监收）；第二章项目整体管理1、项目启动：（1）项目章程的内容：✧基于项目干系人的需求和期望提出的要求；✧项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求；✧项目目的或论证结果；✧项目干系人的需求和期望；✧指定项目经理及授权级别；✧概要的里程碑计划；✧项目干系人的影响；✧职能组织；✧外部的假设和约束；✧论证项目的业务方案，包括投资回报率✧概要预算；（2）项目启动的依据：合同、项目工作说明书（业务需求、产品范围描述和战略计划）、环境和组织因素、组织过程资产；（3）工具和技术：✧项目管理方法论；✧项目管理信息系统；✧专家判断；2、项目管理计划（1）项目管理计划包含如下要素✧项目范围说明；✧项目进度计划；✧项目质量计划；✧项目成本计划✧项目资源计划（人、材料、设备、信息、资金等等）；✧项目沟通计划；✧风险对策计划；✧项目采购计划；✧变更控制、配置管理计划；✧进程改进计划（2）工具和技术✧项目管理方法论帮助项目管理团队制定项目管理计划和控制项目管理计划的变更。
✧项目管理信息系统（PMIS）支持项目管理计划的生成，促进文档制定后的反馈，控制项目管理计划的变更，发布已批准的文件。
✧专家判断用于制定包含在项目管理计划中技术和管理细节。
信息系统项目管理师-学霸笔记
信息系统项目管理师-学霸笔记信息系统项目管理师-学霸笔记1. 信息系统项目管理师的定义信息系统项目管理师（Information Systems Project Manager，简称ISPIM）是指负责规划、执行和完成信息系统项目的专业人员。
他们需要具备广泛的知识，包括信息技术、项目管理、领导能力和沟通技巧等。
信息系统项目管理师在各种组织中都扮演着重要的角色，他们的工作涵盖了软件开发、网络建设、数据管理等多个方面。
2. 信息系统项目管理师的职责作为一名信息系统项目管理师，他们需要承担诸多重要的职责。
他们需要与客户和团队成员进行合作，确保项目能够按时、按质地完成。
他们需要负责制定项目计划、分配任务和监督进度。
他们还需要协调各个部门和团队，确保项目的顺利进行。
信息系统项目管理师还需要负责解决项目中出现的各种问题和风险，保证项目能够成功交付。
3. 信息系统项目管理师的技能要求要成为一名优秀的信息系统项目管理师，需要具备多种技能。
他们需要熟悉各种项目管理工具和方法论，如PMP、PRINCE2等。
他们需要具备优秀的沟通和领导能力，能够协调不同部门和团队之间的工作。
另外，他们还需要具备良好的问题解决能力和团队管理能力，能够应对项目中出现的各种挑战和困难。
4. 学霸笔记：信息系统项目管理师考试备考指南信息系统项目管理师考试是成为一名合格的ISPIM所必须的。
备考考试需要掌握大量的知识和技巧，需要通过多次的学习和练习来进行备考。
以下是一些备考指南，希望能够帮助考生轻松备考并取得优异成绩。
4.1 考试范围信息系统项目管理师考试主要包括项目管理知识、IT技术知识、法律和伦理知识等多个方面。
备考时，需要全面掌握这些知识，确保能够在考试中应对各种类型的问题。
4.2 学习方法备考时，可以采用多种方法来进行学习。
可以阅读相关的教材和考试指南，了解考试的要求和内容。
也可以参加培训班或者自主学习班，接受系统性的培训和指导。
还可以进行模拟考试，熟悉考试的形式和题型。
《信息系统项目管理师教程》笔记(精华版)
第一章绪论项目：作为实现组织战略计划的手段而实现的。
是一种手段。
有限的资源（人、财、物）；有限的时间（有明确的开始和结束时间）特定目标（产品、服务、成果，有时它们是不可见的）１、临时性：有确定的开始和结束。
一般不适用于项目所产生的产品、服务、成果。
２、独特性：产品、服务、成果的独特。
３、渐进明细：项目规格说明书(project’s specifications)的渐进明细，务必与项目范围的定义要协调起来。
典型的信息系统项目的特点：目标不明确、需求变化频繁、生命期通常较短、采用大量新技术……工作：指日常运营（Operations）或者项目。
区别：日常运营是持续不断和重复进行；项目是临时性、独特的。
项目管理（project management），就是把各种知识、技能、手段、技术应用于项目活动，以达到项目的要求。
管理一个项目包括：识别要求、确定目标、权衡范、时、成、质。
三重制约：范围、时间、成本。
关系是，三个因素之一发生变化，其它因素中至少有一个会受到影响。
独特的管理项目的技术有：工作分解结构ＷＢＳ、关键路径分析、挣值ＥＶ管理。
标准——一致同意建立并由公认的机构批准的文件，目的是达到最佳秩序。
如计算机磁盘的大小、液压机液体的耐热性规格。
规则——政府强制的要求。
如建筑法规。
两者之间有灰色区，标准广泛应用后，就成规则。
一般的管理：包括计划、组织、人事、执行、控制等，包括一些支持性的学科：后勤和供应链、财务、采购、销售、合同、战略计划、战术计划、运作计划、薪资、福利、职业规划、健康和安全实践。
人际关系技能：沟通、影响、领导、激励、谈判与冲突管理、解决问题。
大项目：是以协同的方式管理，以获取单个项目管理所无法取得之效益的一组相关的项目。
有时把一些计划（年度施工计划）当作大项目。
大项目也包含一系列重复或循环的工作。
和项目管理相比，大项目管理是对大项目的集中协同管理，以达到大项目的战略目标和效益。
项目组合中的项目或大项目，并不必须是相互依赖或直接相关的。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
IT项目管理学习笔记第一章项目管理概述学习目标1. 解释什么是项目，并且举出信息技术项目的具体例子2. 了解项目管理与其他学科的关系3. 了解项目管理的发展历史4. 认识不断增长的对项目管理――特别是信息技术项目管理――进行改进的需要5. 直到什么是项目管理，论述项目管理基本框架的关键因素6. 初步了解项目管理资格认证1.1 简介项目管理的好处：1. 控制财务、资源2. 改进客户关系3. 缩短开发时间4. 降低成本5. 提高利润、生产率、产品质量和可靠性6. 完善公司内部协调1.2 什么是项目项目是为完成某一特定的产品或服务所作的一次性努力。
其属性定义如下：1. 有一个独特的目的2. 项目是一次性的3. 项目需要使用资源，例如人、硬件设施、软件配置4. 项目要有一个主要发起人或者客户5. 项目具有不确定性三约束：范围、时间、成本。
? 范围项目的任务是什么？发起人要通过项目获得什么样的产品或服务？? 时间项目需要多长时间？进度如何安排？? 成本项目需要花费多少？1.3 什么是项目管理项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。
”项目干系人是指参与项目和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目组、协助人员、顾客、使用者，甚至项目反对人。
知识领域是指项目经理必须具备的一些重要的知识。
项目管理中四大核心知识领域是：范围、时间、成本和质量。
第二章项目管理的环境和过程学习目标1. 系统了解项目管理基期如何在信息技术项目中得以应用2. 解释项目生命周期的4个一般阶段3. 区别项目开发和产品开发的不同之处4. 运用4种组织形式分析一个正规的组织5. 解释功能性、矩阵型和项目型组织结构的不同点6. 列举一个优秀的项目经理应该具备的技能和素质7. 描述项目管理的5个主要过程组，一般情况下各个过程组的活动水平及相互关系8. 对项目过程组与项目管理知识的关系有一个初步认识2.1 项目管理的系统概念以整体的视角看待项目和项目运营的组织环境就是所谓的系统思维。
系统方法是解决复杂问题的一种整体分析方法，包括系统观念、系统分析和系统管理。
系统观念是支一整套系统的思考事物的思维模式。
系统分析是一种问题的解决方法。
这种通过确定问题的研究范围，将其分解为各个组成要素，然后识别和评价各要素存在的问题、机会、约束和需要。
分析人员要找到一个最优的或者是满意的解决方案或行动计划，并将其放在系统中考察其可行性。
系统管理是在一个系统中进行变革是解决诸如业务、技术和组织等事宜。
2.2 项目阶段和项目生命周期项目生命周期是指将西门分为几个阶段加以运作，具有一定的不确定性。
项目生命周期的几个基本阶段包括概念、开发、实施和收尾。
项目可行性阶段是指概念和开发；项目获取阶段是指实施和收尾。
项目工作通常是通过一个工作分解结构（WBS）来确定的。
WBS是一个面向成果的文本资料，总体范围。
区分项目生命周期和产品生命周期是非常重要的。
项目生命周期可以用到所有类型的项目，不管项目生产什么产品。
而产品生命周期根据产品属性的不同却会有很大的不同。
每个项目在继续进入下一个阶段之前都必须顺利通过前面的每一个项目阶段。
有必要在每个项目阶段结束后进行管理评审，以对项目进度、成功的可能性以及项目与商业目标的兼容性作出评价。
这些管理评审被称为阶段出口或者终止点。
2.3 理解组织可以将组织看作有四个不同的框架：结构、人力资源、政治、标识。
1. 结构框架用来解决组织如何结构化的问题（组织结构图），并集中于不同部门的角色和义务，以满足最高管理层设定的目标和政策。
重点在与协调和控制。
2. 人力资源框架重点在与协调组织需要和个人需要之间的平衡和协调。
3. 政治框架描述组织团体和个人的政治。
其政治表现在团体和个人为争夺权力和领导地位的竞争。
4. 表示框架主要指符号和意义。
在组织中的任何事情，不在表面发生了什么，重点在于其所含有的意义。
分为三种类型：职能型、项目型、矩阵型。
1. 职能型：为层次结构。
职能经理或负责专业部门的副总对CEO负责。
2. 项目型：为层次结构，但在这个结构下，不是职能经理或负责专业部门的副总对CEO负责，而是项目经理对CEO负责。
他们手下的人员具有完成特定项目所需的专业技能。
3. 矩阵型：介于职能型和项目型之间。
公司员工既要向职能经理汇报，又要向一个或一个以上的项目经理汇报。
矩阵型又表现为弱矩阵型、强矩阵型和均衡型。
项目特点组织类型职能型矩阵型项目型弱矩阵型均衡型强矩阵型项目经理的权力很小或没有有限小－中等中等－大权力很大或近乎全权组织中权值参与项目工作的职员比例没有 0-25％ 15－60％ 50－95％ 85-100％项目经理的职位兼职兼职兼职全职全职项目经理的一般头衔项目协调人／项目领导人项目协调人／项目领导人项目经理／项目官员项目经理／大型项目经理项目经理／大型项目经理项目管理／行政人员兼职兼职兼职全职全职2.4 项目经理应具备的相关技能信息技术项目成功最重要的三个方面是用户参与程度、高级管理层的支持和明确的需求说明。
要在这三个方面有所表现，就需要具备扎实的管理技能、极强的沟通能力和领导能力以及政治技巧。
项目管理的15项职能工作：1. 确定项目的范围；2. 识别项目干系人、决策人和逐级程序；3. 制定详细的任务清单4. 估计时间要求；5. 制定初步的项目管理流程图；6. 确定所需的资源和预算；7. 评估项目要求8. 识别和估计项目风险；9. 制定应急计划；10. 明确相互关系；11. 确认并跟踪项目的关键里程碑；12. 参与项目阶段的评估；13. 保障所需的资源；14. 管理变更控制过程；15. 汇报项目状态；2.5 项目管理过程组项目管理过程组是从启动到计划、执行、控制和收尾的一系列活动。
计划过程包括制定与保持一个可行的计划，以便实现项目所要满足的商业需求。
其主要包括完成工作分解结构、项目进度计划和项目预算。
执行过程包括协调人员和其他资源，以便实施项目计划并生产除项目或项目阶段的产品或可交付成果。
其成果是可交付的工作成果。
控制过程是确保项目目标的实现。
对项目进度进行评测、监控其与计划的偏离程度，并采取纠正措施使项目进展符合计划需要。
收尾过程指进行正式的项目或项目阶段验收工作。
第三章项目整体管理学习目标1. 为高层管理对项目管理的参与对项目的成功至关重要2. 理解项目整体管理的重要性1. 由于项目整体管理与其他项目管理知识领域及项目生命周期有关，所以需要为项目整体管理描绘一个总体框架2. 描述项目计划的制定和描述一个好的项目计划的主要内容3. 解释项目的执行和取得工作结构的几个重要方面4. 描述整体变更控制过程和项目计划更新、纠正措施和应吸取的教训5. 揭示为高层管理对项目管理的参与对项目的成功至关重要3.1 什么是项目整体管理项目整体管理包括在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。
包括以下几个重要过程：? 项目计划制定，它包括收集其他计划编制过程的结构，将它们整合为一个协调一致的文件――项目计划；? 项目计划执行，它包括通过执行项目计划所包含的有关活动，实施项目计划；? 整体变更控制，它包括调整整个项目的变更；3.2 项目计划的制定项目计划概念：是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的文件。
项目计划要记录计划的假设以及方案选择，要便于各干系人间的沟通，同时还要确定关键的管理审查的内容、范围和时间，并为进度评测和项目控制提供一个基准线。
项目经理要与项目组成员及其他项目干系人一道制定项目计划，这样有利于项目经理较好的理解项目的整体以及指导计划的实施工作。
一个项目必定包括项目的整体介绍，项目的组织描述，项目所需的管理程序和技术程序，以及所需完成的任务，时间进度和预算等。
项目整体介绍或概述至少包括以下一些内容：? 项目以及项目所需满足需求的简单描述? 发起人的名称? 项目经理与主要项目组成员姓名? 项目可交付成果? 重要资料清单? 列举有关定义和缩写词的说明对项目组织情况的描述包括以下一些内容：? 组织结构图? 项目责任? 其他与组织或过程相关的信息用来描述项目的管理和方法的部分，内容包括：? 管理目标? 项目控制? 风险管理? 项目人员? 技术过程整体项目计划中用来描述项目任务的那部分应当参考范围管理计划中的内容，并概括叙述以下内容：? 主要工作包? 主要可交付成果? 与工作有关的其他信息项目进度信息部分应包括内容：? 进度概要? 进度细要? 与进度有关的其他信息整体项目的预算部分应包括以下部分：? 预算概要? 预算细要? 与项目预算有关的信息3.3 项目计划的执行项目计划的执行是指管理和运行项目计划中所规定的工作。
改进项目计划制定和实施之间协调工作的常用方法：谁负责做这件事，就该谁来做这个计划。
项目经理必须能够亲自表率，体现制定一个好的项目计划并在执行阶段很好的遵循计划的重要性。
项目经理经常为他们自己要做的事情制定计划。
如果项目管理能够贯彻他们自己的计划，那下面的项目组成员也会照着做。
好的计划执行需要项目经理多种能力。
一般管理技能例如领导、沟通、政治技巧等都是必需的。
产品技能和知识对项目的成功与否也是非常关键的。
项目计划的实施还需要一些专门的工具和方法，其中有的是项目管理特有的，主要包括：? 工作授权系统。
就是一个用来确保合格的人员在正确的时间、以合适的顺序进行工作的方法。
它可以是一个人为地过程，例如文件授权、口头授权等方式。
? 状态检查会议。
用来交流项目信息的定期会议。
这也是一个激励的好办法。
? 项目管理软件。
无论这些工具和方法在项目执行过程中起到了多大的作用，最关键的还是项目经理的积极领导。
3.4 整体变更控制变更的整体控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评价和管理等工作。
整体变更控制的3个主要目标：1. 影响促使变革形成的因素以确保变革对项目来说是有利的。
2. 确定变更的发生：要确定变更的发生，项目经理必须知道项目几个关键方面在各个阶段的状态。
另外，项目经理还必须及时和高层及主要项目干系人取得沟通。
3. 在实际的变更发生或正在发生的事后对变更加以管理：管理变更是项目经理和项目人员的一个重要工作。
整体变更控制的几个重要输入包括项目计划、执行绩效报告和变更请求。
几个重要的输出包括更新的项目计划、纠正行动和教训记录文档。
变更控制系统包括变更控制委员会（CCB）、配置管理和变更信息的沟通过程。
CCB是一个负责项目变更审批的团体。
其主要职能是为变更请求提供指导、为变更请求提供评价，并管理经批准的变更的实施过程。
配置管理用于确保项目产品描述的正确性和完整性。
其主要是进行技术上的管理，对产品的设计特征和功能以及辅助文档进行确认和控制。