中粮集团业绩管理体系
中粮集团—某某—人力资源管理
➢拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例
➢对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的 员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰
➢参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况 ➢通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍
4
关键业绩指标和业绩合同是业绩管理程序的关键
关键业绩指标
11
在建立业绩管理体系前应首先决定的问题
❖ 业绩考核的形式 ----对中高层管理人员签署业绩合同 ----其下人员不签署正式合同，但都有与工作岗位相符的具 体的业绩考核依据
❖ 业绩考核的工具 ----尽可能使用可量化的关键业绩指标 ----职能部门可增加工作目标设定来衡量难以量化的工作效果
12
业绩合同签署范围一职等十以上的所有管理人员
资本计划 资本 预 算 程 序
制定 资本预算
确定业 绩目标值
签定业绩合 同并根据目 标评估业绩
2
业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义
与薪酬等人力 资源相连，塑 造积极向上的 企业文化和端 正的价值观， 实现对人的激
励
组织 意义
提供客观、公正衡量
个人贡献的标准
赋予员工明确的 方向感和与战略 使命相连接的责
业绩合同
组织类指标 营运类指标
效益指标
•投资资本回报 率
•息税前利润 •股东回报率 •净利润
绩效管理体系
绩效管理体系
（文/北京求是联合管理咨询有限责任公司)
绩效管理在人力资源管理中居于核心地位，是企业整合企业人力资源管理的有效手段和方式.绩效管理最终要致力的就是提高企业员工的绩效水平和企业管理员工绩效的能力.同时，绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标.
--编者语
一、前沿观点—绩效管理体系构建
1绩效管理目标体系的构建企业战略目标的确定
企业战略目标是确立企业绩效管理目标体系的依据。通过对企业战略目标的层层分解，找出战略实施的关键成功因素,在此基础上确定企业的关键绩效指标,再通过解析到业务单位、职能部门和个人岗位，最终形成企业的绩效管理目标体系.
1企业战略目标的分解
通过战略地图的绘制,明确公司战略目标实现的关键要素,将公司的总体战略分解为业务战略和职能战略。再将业务战略转化为具体的经营目标，将职能战略转换为管理目标和学习发展目标.
通过绘制公司战略地图、事业部战略地图和部门战略地图,明确公司的战略目标，事业部的目标、以及职能部门的价值.同时建立个人岗位计分卡，明确岗位如何为组织创造价值，岗位如何服务自己的客户,如何建立岗位工作的高效流程,以及个人在岗位上如何学习成长,提升个人工作能力。
将经营目标按照公司的经营规划和年度计划分解到各战略业务单元（事业部、子公司），由事业部分解到各相关业务部门，通过全面预算体系确定公司的经营
如何建立业绩管理体系
• 保证公司总体战略的具体实施
• 使高层管理者把精力集中在对 公司价值最关键的经营决策上
• 使被考核者把精力放在对公 司价值最关键的经营决策上
• 在全公司创造业绩至上的企业 文化
• 以合同的方式体现达成被承诺 的业绩的严肃性
推荐签署范围 高
所有员工
2021/9/28
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关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理 体系中互相配合
关键业绩指标
工作目标设定
共同点 不同点
• 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 • 由对公司战略目标分解得出，基于关键价
值驱动因素
• 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 • 由主管经理设定，并经员工认同
•提高公司内部管理的透明度， 对业绩进行监督和及时反馈
•制定明确的目标和评估方法， 并根据考核结果决定各部门领 导对公司的贡献
•将个人对业绩负责的做法制度 化
•建立有效的激励机制，促使管 理者改变行为，使他们的利益 与股东的利益相一致
2021/9/28
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样本业绩合同的形式----中粮酒业部总经理
❖ 量化的财务目标应基于关键业绩指
“管理契约”，总裁依据业绩合同对员工进行
标上的历史业绩和未来期望制定
建立业绩管理体系的意义和目的
• 建立业绩管理体系的意义和目的 • 建立业绩管理体系的准备工作 • 业绩管理的流程
建立业绩管理体系的先期决策 有业绩合同的管理人员 无业绩合同的员工
1
业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程
战略规划
经营计划
业绩管理程序
经营计划 经营 预算 计划 程序 公司战略
制定关键 业绩指标
完成公司 经营预算
• 负责党、团及工会的日常工作
• 对经营过程和经营成果进行 监控，确保经营合法及信息 真实，以维护公司利益
中国食品 鹏利国际
中粮粮油进
中粮贸易
出口公司
发展公司
10
主要内容
• 建立业绩管理体系的意义和目的 • 建立业绩管理体系的准备工作 • 业绩管理的流程
建立业绩管理体系的先期决策 有业绩合同的管理人员 无业绩合同的员工
受约人信息 权重类别 职位描述
业绩考核内容 权重
• 通过填写工作代码及岗位级别，可将业绩合同与薪酬职等直接挂钩， 便于了解受约人在公司中的相对职位及对应薪酬结构，有利于一体 化人事管理体系的建立
• 列出按业绩考核内容划分的大类权重，体现工作的可衡量性及对公司 整体效益、营运、组织的影响
• 作为设定业绩 考核内容的依据，提供了查阅、调整业绩考核内容的基 本参照信息
• 保证公司总体战略的具体实施
• 使高层管理者把精力集中在对 公司价值最关键的经营决策上
中粮集团有限公司人力资源管理
引言概述
中粮集团有限公司作为一家国有大型企业，人力资源管理对于其发展和持续竞争优势的重要性不言而喻。本文将对中粮集团有限公司的人力资源管理进行详细的阐述和分析，并从人力资源规划、招聘与选拔、员工培训与发展、绩效管理以及员工福利等五个大点进行探讨，旨在为中粮集团有限公司的人力资源管理提供参考和改进建议。
正文内容
一、人力资源规划
1.制定人力资源战略：中粮集团有限公司应该根据企业发展战略，明确人力资源管理的定位和目标，构建适应企业发展的人力资源管理体系。
2.人员需求预测：通过对市场需求的研究和企业发展战略的分析，准确预测未来的人力资源需求，并制定相应的招聘和培养计划。
3.内部人才储备：中粮集团有限公司应该注重培养内部员工，激发其潜力，并建立一套科学有效的内部晋升和选拔机制。
二、招聘与选拔
1.制定招聘策略：中粮集团有限公司应该根据企业发展需要和人才市场状况，制定灵活多样的招聘策略，如校园招聘、社会招聘、人才引进等。
2.建立招聘渠道：中粮集团有限公司应与高校、人才市场等建立良好的合作关系，开展有效的招聘活动，吸引优秀人才加入企业。
3.科学选拔机制：中粮集团有限公司应建立科学公正的选拔机制，采用多种评估方法，综合考察候选人的素质、能力和潜力，确保选拔合适的人才。
三、员工培训与发展
1.制定培训计划：中粮集团有限公司应根据人力资源规划和员工发展需求，制定全面的培训计划，包括入职培训、职业素养培训和专业技能培训等。
2.多元化培训方式：中粮集团有限公司应采用多种培训方式，如培训课程、工作坊、学习交流等，满足不同员工的学习需求。
中粮集团人力资源发展概况
组建团队 –评估人才需求以及现状，有 针对性的吸引、选拔、聘用及 保留人才，在实际工作中不断 提升团队的能力。（团队包括 组织内和跨组织的团队）。
中粮集团领导力模型构建的方法论：战略演绎法——从全产业链粮油 食品企业确定商业驱动力，基于商业驱动力和企业文化，推导出领导力 要素； 原因： 战略转型：全产业链的粮油食品企业； 未来导向：支撑未来需要，可能目前尚不具备的能力的需求，考 虑到战略转型的需要，具备前瞻性；
2 、中粮领导力模型的构建
建立工作伙伴关 系 团队建设
计划组织 运营决策 推动变革
建立工作伙伴关 系 团队建设
计划组织 运营决策 推动变革
……
强合力
组织发展
资源整合 系统思考
建立组织人才优 势
调动资源 制定战略 引领变革
……
…… …… ……
重市场
变革创新
客户导向
客户导向
客户导向
客户导向
……
2 、中粮领导力模型的构建 中粮领导力要素举例：组织发展（团队建设） 定义：运用适当的方法和沟通方式，发展、激励并指导团队取得成果， 并达成业务目标。
2009年3月-5 月
提出领导力要素初稿
2009年6月 2009年7月-12 月 2010年4月
验证领导力模型的有效性
使用新领导力模型对包装10名经理人进 行360度测评
中粮集团安全绩效管理实践
记 过 、记 大过 、降 职 、撤 职 、解除 劳 动 合 同 等 ７种 方 式 ，处 分 期 间， 不得晋 升职 务 和待 遇级 别 ，不 得晋
升工资档次 。
第 １～ ３ 级为非常危险级别 ，在
企 业过 程管 理 中表 现 为风 险管理 策
Байду номын сангаас
措施 、持续改进能 力较低 ； ６～ ７级
为基本安全 ，表现 为风险管理策划较
受伤 １ ０～ ｌ ９人或 造 成直 接 经 济 损 失５ ０ ０～ １ ０ ０ ０ 万元 的为二级 ，死亡
３人以上 或重伤 ｌ ０人以上或 受伤 ２ ０ 人 以 上 或造 成 直接 经济 损 失 １ ０ ０ ０
不发生三级及 以上 的 一级事故 ，一１ ０ 分；
事 故 指 标
事 故
质量 安全 责 任 事 故
二 级 事 故 ，一５ 分｝ 三级 事 故 ，一３ 分 整 体 不 达 标 ，－０ ． ５
标２ ９ ２项 、分 值 ６ ３ ６ ５分 ，分 别 占
５ ４． ５ ， ％、 ３ １ ． ０ ％。
根 据 评估标 准 可 以确 定企 业 的 质量安全绩效 等级 ，共 １ ０级 ，每 个
绩效等级
过 程 指 标
绩 效 等级 达 到 目标 分 ； 单 个 企 业 不 达
中粮集团考核管理制度
中粮集团考核管理制度
第一章总则
第一条为建立和优化集团的价值评判体系，发挥绩效评判的导向和鼓舞作用，提升企业核心竞争力，实现职员价值最大化，特制定本方法。
第二条集团董事长、总裁由国资委进行考核评判，不在本方法的适用范畴之内。其他集团负责人、业务单元和职能部门经理人以及集团职能部门职员均适用。
第三条本方法发挥以下作用：
1、用使命和愿景统领全体职员的行为，强调集团的战略进展目标和各单位、各岗位之间的内在联系。
2、以评判业绩为核心，注重长期目标和短期目标相结合，注重定量指标和定性指标相结合，注重内部经营状况和外部市场状况相结合，实行全面评判。
3、强调绩效沟通，重视绩效实现过程，建立评判结果反馈机制，制定有针对性的改进打算。
4、规范各级治理人员对绩效评判的治理责任和全体职员在绩效评判中的参与责任，依靠制度规范，建立绩效文化。
第四条绩效评判坚持以下原则：
1、导向原则。评判为战略治理服务，战略实现过程中的关键点为评判的重点。
2、鼓舞原则。按照评判结果采取针对性的鼓舞措施，引导全体职员连续改善绩效水平。
3、三公原则。过程公布，标准公平，评判公平。
4、差不化原则。不同单位、不同岗位制定不同的评判标准，评判结果要按照实际业绩和表现拉开差距，杜绝平均主义。
第五条重要概念讲明：
1、绩效评判分为组织绩效和个人绩效两个层次。组织绩效包括业务单元、职能部门两部分；个人绩效包括经理人和职员两部分。经理人指
业务单元、职能部门总经理助理及以上人员，职员指集团职能部门职员。
2、组织绩效：组织绩效是对各业务单元和职能部门目标完成情形所进行的评判，用于衡量团队的奉献与合作。组织绩效将突出全面负责的要求，是部门要紧负责人绩效的重要组成部分。
标杆思维框架下的绩效考核实践——以中粮集团为例(上)
自 2005 年以来，中粮集团积极推进战略转型，打造业务核心竞争力，主要经营指标连续 七年实现了快速增长。无论在经营规模、盈利水平，还是在管理能力上，中粮集团基本建 立起了在国内粮油食品行业的综合领导地位。尽管如此，但从运营效率、增长质量、市场 竞争力、回报水平等方面来分析，与国际一流企业相比还有差距，大部分业务还有进一步 的提升空间。有些业务虽然处于行业前列，但与建立行业领导地位的战略目标相比还有不 小差距；有些业务处于行业第二、第三的位置，与行业领导者有着一定的差距；还有部分 业务是行业内的新进入者，处于培育和追赶阶段。集团的多数业务面临激烈的市场竞争， 亟须通过学习标杆经验来提升自身经营管理能力和市场竞争力。经过近年来的外延式扩张， 集团正在着力于向内涵式发展转变，即从数量转向质量，从战略规划转向系统建设，从投 资转向运营，从宏观转向细节，从领导力转向执行力和产品力，从关注内部转向关注市场 和客户，在此情况下引入标杆管理和标杆考核，正是为了激发团队持续学习改进，全面提 升业务的运营管理水平。
标杆思维框架下的绩效考核实践——以中粮集团为例(下)
3.强化了组织的业绩文化。标杆考核的推行过程，使得公司上下对于什么是好的业务、好 的业绩有了更明确的共识，这使业绩文化进一步深入人心。以中粮的食品领域为例，“福 临门”食用油一直将“金龙鱼”作为主要竞争对手，并以此来设置考核标准。尽管现阶段 “福临门”与“金龙鱼”在市场份额上仍有不小差距，但经营团队近几年来抓住机会，不 断扩大销量和市场份额，缩小了与对手的差距，团队在近年来的绩效考核中取得了较高的 得分。与此对照，中粮的“长城”葡萄酒业务，尽管对集团利润贡献较大，但过去几年的 发展速度落后于竞争对手，绩效考核得分并不高。从 2012 年起，葡萄酒业务痛定思痛， 通过与竞争对手的全面对标，进行了大规模的渠道变革，这为业务的后续快速发展奠定了 基础。
具体到各项业务，中粮集团都确定了主要的竞争对手，制定了对标范围和提升计划，见表 5。
标杆考核促使团队从关注自身向关注外部转变，从满足于行业追随向立志于做行业领导者 转变，从而激发了团队的斗志和企图心，更加自觉地面对市场竞争，在提升考核的公正性 和准确性的同时，也帮助业务不断提升运营管理水平，不断追求卓越。标杆考核给业务带 来的具体成效表现为：
中粮集团各项业务对标情况汇总业务类型对标范围对标对象粮食加工业按照小麦玉米大米大豆油菜籽饲料大麦等不同产品线建立了对标指标体系与益海adm邦基嘉吉路易达孚等国际粮商全面对标粮食贸易业按照小麦玉米大米等不同产品线建立了对标指标体系把提升市场份额作为主要目标品牌食品业按照销售供应链品牌渠道研发等领域建立了对标指标体系际一流企业全面对标肉食业务按照养殖屠宰品牌业务贸易等环节建立对标指标体系与泰森荷美尔双汇雨润全面对标番茄业务按照种植收购贸易加工品牌业务等环节建立对标指标体系与美国亨氏全面对标包装业务以工厂运作为基础将工厂层面的对标指标细化到了120三标杆考杆考核的经验经验与与启示启示一标杆考核有效提升了绩效考核的客观性和公正性绩效标准是对评价对象分析评判的标尺是绩效考核体系的关键和核心
中粮集团：新国企,新人力资源管理
中粮集团：新国企，新人力资源管理
中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”），是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，在农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来，中粮集团一直位列《财富》世界500强企业。
中粮集团拥有50余年的国际贸易经验，是中国粮油食品市场与国际市场之间最重要的桥梁，是小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品进口、出口的主渠道。中粮集团在葡萄酒、精炼食用油、面粉、大米、啤酒麦芽、番茄制品等行业居中国领先地位，旗下拥有“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“黄中皇”绍兴酒、“中茶”茶叶等知名品牌；中粮集团是美国可口可乐公司在中国最重要的合作伙伴，生产和销售可口可乐系列饮料；中粮集团投资开发的海南三亚亚龙湾国家旅游度假开发区被外国游客誉为中国的夏威夷；中粮集团旗下的凯莱国际酒店集团是世界酒店300强之一。
“中国食品0506”“中粮控股0606”是中粮集团在香港的上市公司，在国内还拥有“中粮地产”、“中粮屯河”、“吉生化”、“丰原生化”等4家上市公司。
中粮之变
2004年12月28日，原华润集团副董事长、总经理宁高宁从中粮集团老董事长周明臣手中接过了接力棒，出任新董事长。
2005年4月，以“承先启后，创新中粮”为主题的“2005年中粮经理人年会”在北京举行，而过去中粮年会一直保持的说法是“中粮中层干部大会”，从“中层干部”到“经理人”的细微转变却折射出一个深层次的变化，中粮由此开始了“新国企”背景下整体战略和发展的大转型。
中粮集团差异化管控内容
中粮集团差异化管控内容
随着全球化进程加速和市场竞争激烈，企业内部的管理也必须不
断优化完善。面对市场竞争激烈的环境，中粮集团决定采取差异化管
控来保证其企业的竞争优势。
一、差异化管控的概念和发展
差异化管控是指对不同风险类型、不同行业、不同地区等进行有
针对性的监管控制。通过多维度的管控手段，将企业内部存在的风险
逐一进行识别、分类、定位、防范和反制，以确保企业在市场竞争中
的优势。曾经，中国的企业在经营的时候很难摆脱传统的管理方式，
导致长期以来的质量低劣和产品同质化。随着科技的不断发展，企业
管理理念也越来越多元化，差异化管控理念不断深入人心。
二、中粮集团差异化管控的实践
中粮集团在国际市场并非没有竞争对手，面对全球市场飞快的变
化和复杂的市场需求，中粮集团通过不断优化企业管理、加强市场营
销和完善服务保障体系来提高自身在业界的竞争能力。具体做法包括：
1.优化企业管理
中粮在企业管理方面采取了多项差异化管理方式。首先，中粮集
团完善了内部管理体系。以优化流程为目标，制定有针对性的管理政
策和指南，规范化企业流程。此外，中粮还完善了组织架构、招聘培训、绩效考核等企业流程，使其流程更加高效且符合企业核心价值观。
2.加强市场营销
中粮集团的市场营销策略也与众不同。其首要目标是确保产品品质，随着消费者对食品安全的关注和需求的增加，中粮集团积极招揽
名人代言人和特约代表，打造全球人文环保主题营销，这种全新的市
场营销模式使得中粮集团丰收并具备竞争力。
3.完善服务保障体系
随着全球市场的成长，中粮集团加强了社会属于企业的责任，通
中粮集团企业战略分析
中粮集团企业战略分析
一、中粮集团简介
中粮集团有限公司(简称“中粮集团",英文简称“COFCO”)，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场。中粮的历史可以追溯到 1952 年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业,几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品 (HK0506）、中粮控股（HK0606）两家香港上市公司,中粮屯河(600737）、中粮地产 (000031)和丰原生化（000930)和吉生化（600893)等6家内地上市公司. 作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长,名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。中粮集团积极投身于生物质能源的开发，作为国内生产燃料乙醇的先行者和主要提供者,努力为国家能源安全和环境保护做出贡献。
中粮集团致力于为13亿中国人民提供营养、健康的优质食品,在葡萄酒、精炼食用油、面粉、大米、啤酒麦芽、番茄制品等行业居中国领先地位，旗下的“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝"巧克力、“黄中皇”绍兴酒、“中茶"茶叶等品牌和产品深受消费者喜爱。中粮集团还是美国可口可乐公司在中国最重要的合作伙伴，生产和销售可口可乐系列饮料。但因其大量使用进口转基因粮食用于生产而遭受民众的质疑.
177 麦肯锡-中粮业绩管理清华汉魅
KPI与GS相互结合，实现 • 主管领导对公司价值关 键驱动活动的清晰了解 • 主管领导对经营中存在 问题的及时发现 • 各层各类人员对各职位 使命与工作重点的明确 认识 • 业绩管理的客观基础与 全面衡量标准
不同点
在中粮的 应用
• 职能部门人员
14
主要内容
• 建立业绩管理体系的意义和目的 • • 建立业绩管理体系的准备工作 业绩管理的流程 建立业绩管理体系的先期决策 有业绩合同的管理人员 无业绩合同的员工
组织 意义 提供客观、公正衡量 个人贡献的标准
战 略 意 义 通过强化、分解战 略，明确个人使命
长远 发展 意义 通过个人发展计划与 业绩指导帮助个人进步
3
业绩管理体系
业绩管理程序的设计原则
设计原则 描述 联结股东回报与公司经营业绩 建立以价值创造为核心的企业文化 坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 系统地、客观地评估业绩 与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资 管理等管理程序紧密相连 系统的有层次的计划和审核流程与会议 使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密 相连 拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例 对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的 员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰 参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况 通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍
•
•
•
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• 定量衡量经营活动 量化结果
• 由客观计算公式得 出
• 侧重考察当期业绩 • 侧重考察最终成果 • 侧重考察对经营成
果有直接控制力的
工作
• 定性衡量主要工作不 易量化的效果
• 由主管经理评分得出 • 可以考察长期性工作 • 可以考察工作的过程 • 可以考察对经营成果
无直接控制力的工作
KPI与GS相互结合，实现 • 主管领导对公司价值关
❖ 流程系统化 ❖ 创造足够激励
❖ 淘汰机制 ❖ 可行性高
描述
➢联结股东回报与公司经营业绩 ➢建立以价值创造为核心的企业文化
➢坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 ➢系统地、客观地评估业绩
➢与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资 管理等管理程序紧密相连
➢系统的有层次的计划和审核流程与会议
薪酬机制和 激励机制
5
主要内容
• 建立业绩管理体系的意义和目的 • 建立业绩管理体系的准备工作 • 业绩管理的流程
建立业绩管理体系的先期决策 有业绩合同的管理人员 无业绩合同的员工
6
建立业绩管理体系的准备工作
¶ 明确了解组织结构及部门工作使命 ¶ 对业绩考核对象进行工作分析并明确岗位职责 ¶ 建立业绩体系的必备要素
资本计划 资本 预 算 程 序
制定 资本预算
确定业 绩目标值
签定业绩合 同并根据目 标评估业绩
2
业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义
与薪酬等人力 资源相连，塑 造积极向上的 企业文化和端 正的价值观， 实现对人的激
励
组织 意义
提供客观、公正衡量
个人贡献的标准
赋予员工明确的 方向感和与战略 使命相连接的责
11
在建立业绩管理体系前应首先决定的问题
❖ 业绩考核的形式 ----对中高层管理人员签署业绩合同 ----其下人员不签署正式合同，但都有与工作岗位相符的具 体的业绩考核依据
❖ 业绩考核的工具 ----尽可能使用可量化的关键业绩指标 ----职能部门可增加工作目标设定来衡量难以量化的工作效果
12
业绩合同签署范围一职等十以上的所有管理人员
主要内容
• 建立业绩管理体系的意义和目的 • 建立业绩管理体系的准备工作 • 业绩管理的流程
建立业绩管理体系的先期决策 有业绩合同的管理人员 无业绩合同的员工
1
业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程
战略规划
经营计划
业绩管理程序
经营计划 经营 预算 计划 程序 公司战略
制定关键 业绩指标
完成公司 经营预算
7
组织结构图可提供的信息
一目了然地表明工作持有人的位置及周边工作关系，包括他的直接 下属，上司及向其上司汇报的其他同事等。
干部科长
总经理 人事处长
人事员
工资科长 人事员
了解过程中应注意的问题
•上下级关系的对应 •责权是否一致 •职能的重叠与空白
8
理解部门工作使命应注重的问题
•理解部门在组织中处于何种定位？ •部门的主要日常营运工作是什么？ •该部门实现了组Biblioteka Baidu中的哪些战略目的？
业绩合同
组织类指标 营运类指标
效益指标
•投资资本回报 率
•息税前利润 •股东回报率 •净利润
KPI 权重 目标 实际分值
财 务
•投资资本 回报率
20％
指 •利润总额 10％
标 •自由现金流 10％
运 •生产量 20％
营 指
•生产成本
20％
数 •营运资本 15％
周转
组
织 •员工满意度 5% 指
标
综合业绩分值
9
部门工作使命举例：中粮集团公司总部
• 制造并维护科学的人员
总裁
管理系统，以确保在合
理的成本范围内维持高 人力资源部
行政部
效的人才结构和员工个
人才能的最佳使用。
• 协调预算概算过程，确定 财务部
战略发展部
财务目标及运行计划，以
最低成本保证经营中的资
金供给并使资金使用效益 区域与关联
最大化
公司管理部
➢使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密 相连
➢拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例
➢对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的 员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰
➢参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况 ➢通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍
4
关键业绩指标和业绩合同是业绩管理程序的关键
关键业绩指标
• 协高管理地区分公司海外
党群工作部
分公司及国外中粮参与投
审计部
资的关联企业。
法律部
• 管理律师事务，确保专业、
高效的法律服务以保护公
司合法利益
• 通过统一的专业经营活动
实现各业务种类价值最大化
• 以及时、高质量的信息， 积极的沟通和周到的服 务全面支持公司决策层 高效的运作，建设公司 形象
• 制定公司发展战略和目标， 协调和审定经营计划及重大 投资计划，以确保公司日常 的正常运营及新业务发展
推荐签署范围 高
所有员工
13
关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理 体系中互相配合
关键业绩指标
工作目标设定
共同点 不同点
• 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 • 由对公司战略目标分解得出，基于关键价
值驱动因素
• 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 • 由主管经理设定，并经员工认同
• 负责党、团及工会的日常工作
• 对经营过程和经营成果进行 监控，确保经营合法及信息 真实，以维护公司利益
中国食品 鹏利国际
中粮粮油进
中粮贸易
出口公司
发展公司
10
主要内容
• 建立业绩管理体系的意义和目的 • 建立业绩管理体系的准备工作 • 业绩管理的流程
建立业绩管理体系的先期决策 有业绩合同的管理人员 无业绩合同的员工
任
战 略 意 义 通过强化、分解战 略，明确个人使命
业绩管理体系
推动个人 在组织中 的成长及 其价值的
实现
长远 发展 意义 通过个人发展计划与 业绩指导帮助个人进步
3
业绩管理程序的设计原则
设计原则 ❖ 以价值为驱动
❖ 业绩透明性
目标：
实施科学的管理程 序，以建立有效的 为业绩所驱动的经
营和管理模式
签署范围
低
高层管理人员至
业务群体总裁层
中层管理人员至 业务单元层
中高基层管理人 员至工厂级
所有管理人员至 车间主任级
签署范围的决定因素 对公司业务发展的把握：按 照既定战略与员工签署有针对 性的业绩合同，可以确保公司 的发展方向 对人员的评估激励效果：按 适合的业绩合同可有效地考核、 识别、发展人才 损益责任：业绩合同签约对 象将主要是对损益结果有重大 影响的管理人员。其下属人员 可由受约人按自身的业绩合同 分解成不同职责分工人员的关 键业绩指标以督促、考核下属 人员，不必须签定业绩合同