中粮集团业绩管理体系
中粮集团考核办法
中国粮油食品（集团）有限公司绩效评价管理办法（试行）第一章总则第一条为建立和优化集团的价值评价体系，发挥绩效评价的导向和激励作用，提升企业核心竞争力，实现员工价值最大化，特制定本办法。
第二条集团董事长、总裁由国资委进行考核评价，不在本办法的适用范围之内。
其他集团负责人、业务单元和职能部门经理人以及集团职能部门员工均适用。
第三条本办法发挥以下作用：1、用使命和愿景统领全体员工的行为，强调集团的战略发展目标和各单位、各岗位之间的内在联系。
2、以评价业绩为核心，注重长期目标和短期目标相结合，注重定量指标和定性指标相结合，注重内部经营状况和外部市场状况相结合，实行全面评价。
3、强调绩效沟通，重视绩效实现过程，建立评价结果反馈机制，制定有针对性的改进计划。
4、规范各级管理人员对绩效评价的管理责任和全体员工在绩效评价中的参与责任，依靠制度规范，建立绩效文化。
第四条绩效评价坚持以下原则：1、导向原则。
评价为战略管理服务，战略实现过程中的关键点为评价的重点。
2、激励原则。
根据评价结果采取针对性的激励措施，引导全体员工持续改善绩效水平。
3、三公原则。
过程公开，标准公平，评价公正。
4、差别化原则。
不同单位、不同岗位制定不同的评价标准，评价结果要根据实际业绩和表现拉开差距，杜绝平均主义。
第五条重要概念说明：1、绩效评价分为组织绩效和个人绩效两个层次。
组织绩效包括业务单元、职能部门两部分；个人绩效包括经理人和员工两部分。
经理人指业务单元、职能部门总经理助理及以上人员，员工指集团职能部门员工。
2、组织绩效：组织绩效是对各业务单元和职能部门目标完成情况所进行的评价，用于衡量团队的贡献与合作。
组织绩效将突出全面负责的要求，是部门主要负责人绩效的重要组成部分。
3、个人绩效：个人绩效以评价所担任岗位的目标完成情况为主，同时辅以能力、态度等方面的考察，实行全面评价，用以衡量个人的资质、对岗位的胜任程度、付出的努力和取得的贡献。
4、定量评价：定量评价是衡量工作业绩表现的量化成果，是对工作完成效果的最直接衡量方式。
高级财务管理分析案例
中国粮油集团及其发展战略1.中粮集团有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”，英文简称COFCO)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。
1994年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。
中粮集团于2007年4月10日更名为中粮集团有限公司。
1999年上半年以来，中粮集团实施重组、改制、上市的发展战略。
集团顺应经济全球化发展趋势，在公司内部建立全球视野的资源配置体系、管理架构和运行机制，积极参与国际经济合作与竞争，实现资本利润最大化。
通过重组、改制，集团进一步强化核心业务和核心竞争力，同时组建了中粮粮油进出口公司(主营粮油糖政策性贸易业务)、“中粮国际”(香港上市公司，主营粮油食品生产加工业务)、“鹏利国际”(主营地产投资和酒店管理，2003年退市)、中粮发展有限公司(主营非上市业务)和“中粮金融”(主营人寿保险、保险经纪、期货等业务)5大经营中心。
其中，“中粮国际”发展目标是成为中国和亚太地区最大的食品公司之一和境外投资者进入中国食品工业的主要渠道。
2.集团战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化有限度；集团今后不过度多元化，第一要务是发展好主营业务。
相关多元化：是指集团的业务虽然有分类和多元，但行业之间一定要具备相关性、协同性，要有逻辑关系，能互相支持，形成专业化的业务单元。
“相关系”是谋求这类集团竞争优势的根本，“相关性”意味着资源共享性以及由此而产生的协同效应与经营管理优势，主要表现为：（1）优势转换。
将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势。
（2）降低成本。
将不同经营业务的活动合并在一起，从而降低成本。
（3）共享品牌。
新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。
3.作为中国最大的粮油食品集团，中粮近年开始打造"全产业链粮油食品企业"，致力于从源头到终端对产品进行有效控制，以保证为消费者提供安全、优质、健康、丰富的食品。
中粮集团业绩管理咨询报告(麦肯锡)
•签定业绩合 •同并根据目 •标评估业绩
•
业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义
•与薪酬等人 力资源相连， 塑造积极向上 的企业文化和 端正的价值观 ，实现对人的
激励
•组织 •意义
•提供客观、公正衡 量
•个人贡献的标准
•赋予员工明确 的方向感和与战
略使命相连接的 责任
•推动个人 在组织中 的成长及 其价值的
•
关键业绩指标和业绩合同是业绩管理程序的关键
•关键业绩指标
•业绩合同
•组织类指标 •营运类指标
• 效益指标
•投资资本回报 •率 •息税前利润 •股东回报率 •净利润
•KPI •权重 •目标 •实际分值
•财 务
•投资资本 回报率
• 20％
•指 •利润总额 10％
标 •自由现金流 10％
•运 •生产量
营 •指
•生产成本
数 •营运资本
20％ 20％ 15％
• 周转
•组
织 •员工满意度 5%
•指
标
•综合业绩分值
•
•薪酬机制 和
•激励机制
主要内容
• 建立业绩管理体系的意义和目的 • 建立业绩管理体系的准备工作 • 业绩管理的流程
•建立业绩管理体系的先期决策 •有业绩合同的管理人员 •无业绩合同的员工
❖ 淘汰机制 ❖ 可行性高
•描述
➢联结股东回报与公司经营业绩 ➢建立以价值创造为核心的企业文化
➢坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 ➢系统地、客观地评估业绩
➢与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资 管理等管理程序紧密相连 ➢系统的有层次的计划和审核流程与会议
➢使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密 相连 ➢拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例 ➢对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的 员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰 ➢参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况 ➢通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍
如何建立业绩管理体系
推荐签署范围 高
所有员工
13
关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理 体系中互相配合
关键业绩指标
工作目标设定
共同点 不同点
• 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 • 由对公司战略目标分解得出，基于关键价
值驱动因素
• 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 • 由主管经理设定，并经员工认同
❖ 流程系统化股东回报与公司经营业绩 ➢建立以价值创造为核心的企业文化
➢坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 ➢系统地、客观地评估业绩
➢与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资 管理等管理程序紧密相连
➢系统的有层次的计划和审核流程与会议
受约人信息 权重类别 职位描述
业绩考核内容 权重
• 通过填写工作代码及岗位级别，可将业绩合同与薪酬职等直接挂钩， 便于了解受约人在公司中的相对职位及对应薪酬结构，有利于一体 化人事管理体系的建立
• 列出按业绩考核内容划分的大类权重，体现工作的可衡量性及对公司 整体效益、营运、组织的影响
• 作为设定业绩 考核内容的依据，提供了查阅、调整业绩考核内容的基 本参照信息
资本计划 资本 预 算 程 序
制定 资本预算
确定业 绩目标值
签定业绩合 同并根据目 标评估业绩
2
业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义
与薪酬等人力 资源相连，塑 造积极向上的 企业文化和端 正的价值观， 实现对人的激
励
组织 意义
提供客观、公正衡量
个人贡献的标准
赋予员工明确的 方向感和与战略 使命相连接的责
15
业绩合同是业绩管理的主要手段
业绩合同是
目的
集团公司中高级干部与董事 会、总裁之间的内部合同，它 • 定义公司各管理层的主要考
中粮集团企业文化
中粮集团企业文化中粮集团是一家拥有百年历史的大型国有集团企业，其文化体系在经历多年的发展与完善后已经形成了自己独特的特点和内涵。
中粮集团的企业文化体系拥有多种形式，包括价值观、战略理念、行为规范、员工风貌等不同的方面。
以下将详细介绍中粮集团的企业文化。
一、价值观中粮集团的价值观可以归纳为“诚信、创新、务实、共赢”。
这种价值观体系贯穿了中粮集团的经营管理及企业文化建设。
中粮集团强调诚信作为企业的核心价值观，要求员工始终坚守诚实、公正、诚信的原则，并注重与业务伙伴之间建立长期稳定的合作关系。
创新则是中粮集团持续发展的重要动力，公司注重员工创新能力的培养，不断推进技术和管理创新，以保证企业的可持续发展。
在务实方面，中粮集团始终坚持实事求是的态度，实现了企业的健康快速发展。
最后，共赢则是中粮集团善于在合作中寻求共赢的重要精神支柱，不断拓展业务合作，并注重员工及社会各方面的利益平衡。
二、战略理念中粮集团的战略理念主要有三个方面。
第一，注重长远稳健的发展路径。
中粮集团敢于在竞争激烈的市场中探索创新，但不会因为短期的利益追逐而放弃长远发展计划。
第二，建立自身的核心竞争力。
中粮集团推崇一个“中粮人、中粮智”的理念，注重人才的培养和科研成果的应用，建立自身的核心竞争力。
第三，秉持可持续发展的理念。
中粮集团坚定不移地走可持续发展之路，注重企业的社会责任，推进生态环保等社会责任项目的实施。
三、行为规范中粮集团秉承着“以人为本，诚信待人”的理念，有明确的行为规范。
中粮集团认为企业文化的形成不应该仅靠制度和法律的约束，还需要着重培育员工的道德素质。
中粮集团的各项行为规范包括：尊重知识、重视人才、传递正能量、不怕失败、自我批评、文明礼仪、勤俭节约等方面，可以很好地激励员工认真工作、不断进取，不断提高个人素质。
四、员工风貌中粮集团的员工风貌时刻以诚信、创新、务实、共赢为基础。
中粮集团认为，企业文化的体现是由公司员工的精神风貌，言行举止，服饰等方面综合体现的。
中粮集团有限公司人力资源管理
中粮总部通过“6S”管理体系，从业务战略、管理报告、全面预算、内部审计、业绩评价和经理人考核的角度实现对下属业务板块的协调、管理。
集团人力资源部以“做员工成长的促进者”为使命，紧扣人才发展主线。
人力资源部的组织机构设置为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部：注重校园招聘，培养内部人才集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。
集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。
这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。
集团总部集中招聘，提升员工素质水平加强了对集团内人力资源管理体系的整合，各经营中心和业务单元逐步建立人力资源部门，并将用人需求提交给集团人力资源部，由集团统一组织实施。
这种可以形象称之为“集团搭台，单元唱戏”的招聘模式，一方面可以依靠总部更专业的甄选水平严格把握招聘质量，从而提高新员工的综合素质水平；另一方面通过统一对外的招聘形象和宣传方案，有利于提升集团整体品牌的知名度，展现集团文化理念和专业水平，为下属各经营中心和业务单元招聘到与需求岗位相匹配、综合素质优秀的高校应届毕业生，也让这些优秀学生能够找准自己的定位，发现自己在集团施展才华的舞台，提供了组织支持和渠道保障。
宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢3.1根据集团“宣传重于招聘”的原则，为了让更多优秀的学生了解集团，集团人力资源部通过一届一届的校园宣讲，使越来越多的大学生们对加盟团充满了期待与憧憬。
比如，2005年以来，中粮集团开始跟XX进行校园招聘合作，招聘的岗位逐年增加，从50个增加到120个，每年收到的简历也接近3万份。
3.2集团招聘时对于专业、能力跟岗位匹配度的考核非常注重，根据不同业务单元不同岗位所需的知识结构，HR部门会选择不同的高校进行相应的校园招聘。
3.3笔试重在综合素质，面试追求高效公平收到的简历经过初选之后，大约会有二十分之一的学生进入笔试阶段。
中粮集团组织结构
战略发展部
负责制定中粮集团的战略规划，研究 市场趋势和竞争态势，为集团发展提 供战略指导。
财务管理部
负责集团的财务管理，制定财务预算 、监控财务状况，确保集团的财务安 全和稳健发展。
人力资源部
负责集团的人力资源管理，包括招聘 、培训、绩效评估等，提升员工能力 和素质。
风险管理部
负责识别、评估和管理集团面临的各 种风险，制定风险应对策略，降低风 险对集团的影响。
中粮集团组织结构
目录
• 中粮集团简介 • 中粮集团组织架构 • 中粮集团管理层 • 中粮集团员工结构 • 中粮集团企业文化
01
CATALOGUE
中粮集团简介
公司背景
成立于1949年，是 中国的大型国有企业 之一，隶属于国务院 国资委。
在国内外享有较高的 知名度和影响力，是 中国食品行业的领军 企业之一。
口和国内贸易。
油脂业务
中粮集团拥有国内最大的油脂 生产企业之一，从事大豆、菜 籽等油料的加工和销售。
食品加工
中粮集团旗下的食品企业涵盖 了罐头、饮料、乳制品等多个 领域，拥有“长城”等知名品 牌。
金融业务
中粮集团旗下的金融企业提供 包括银行、信托、保险、证券
等在内的金融服务。
02
CATALOGUE
部门经理
组织协调部门工作
人员管理
部门经理负责组织、协调和管理本部 门的工作，确保部门工作的高效运转 。
部门经理负责本部门的人员管理，包 括招聘、培训、考核和评价员工的工 作表现。
制定部门计划
部门经理根据公司的战略和高级管理 层的指示，制定本部门的年度工作计 划和目标。
04
CATALOGUE
中粮集团员工结构
中粮集团考核办法
中国粮油食品（集团）有限公司绩效评价管理办法（试行）第一章总则第一条为建立和优化集团的价值评价体系，发挥绩效评价的导向和激励作用，提升企业核心竞争力，实现员工价值最大化，特制定本办法。
第二条集团董事长、总裁由国资委进行考核评价，不在本办法的适用范围之内。
其他集团负责人、业务单元和职能部门经理人以及集团职能部门员工均适用。
第三条本办法发挥以下作用：1、用使命和愿景统领全体员工的行为，强调集团的战略发展目标和各单位、各岗位之间的内在联系。
2、以评价业绩为核心，注重长期目标和短期目标相结合，注重定量指标和定性指标相结合，注重内部经营状况和外部市场状况相结合，实行全面评价。
3、强调绩效沟通，重视绩效实现过程，建立评价结果反馈机制，制定有针对性的改进计划。
4、规范各级管理人员对绩效评价的管理责任和全体员工在绩效评价中的参与责任，依靠制度规范，建立绩效文化。
第四条绩效评价坚持以下原则：1、导向原则。
评价为战略管理服务，战略实现过程中的关键点为评价的重点。
2、激励原则。
根据评价结果采取针对性的激励措施，引导全体员工持续改善绩效水平。
3、三公原则。
过程公开，标准公平，评价公正。
4、差别化原则。
不同单位、不同岗位制定不同的评价标准，评价结果要根据实际业绩和表现拉开差距，杜绝平均主义。
第五条重要概念说明：1、绩效评价分为组织绩效和个人绩效两个层次。
组织绩效包括业务单元、职能部门两部分；个人绩效包括经理人和员工两部分。
经理人指业务单元、职能部门总经理助理及以上人员，员工指集团职能部门员工。
2、组织绩效：组织绩效是对各业务单元和职能部门目标完成情况所进行的评价，用于衡量团队的贡献与合作。
组织绩效将突出全面负责的要求，是部门主要负责人绩效的重要组成部分。
3、个人绩效：个人绩效以评价所担任岗位的目标完成情况为主，同时辅以能力、态度1等方面的考察，实行全面评价，用以衡量个人的资质、对岗位的胜任程度、付出的努力和取得的贡献。
4、定量评价：定量评价是衡量工作业绩表现的量化成果，是对工作完成效果的最直接衡量方式。
中粮业绩管理
中粮业绩管理中粮集团是中国领先的粮食及农产品供应链管理企业，其业绩管理在过去几年取得了不俗的成绩。
以下是中粮业绩管理的主要方面：1.财务表现：中粮集团拥有庞大的业务规模，其财务表现一直稳健。
根据年度报告，中粮集团的营业收入和利润持续增长。
公司采取了有效的成本控制措施，提高了盈利能力。
2.战略规划：中粮集团通过制定明确的战略规划，为未来的发展做好规划。
公司注重技术创新和研发投入，不断提高产品竞争力。
同时，通过收购和合作等方式，拓展了业务范围和市场份额。
3.供应链管理和风险控制：中粮集团以供应链管理为核心，在农产品采购、加工和销售等环节实施全面的管理控制。
公司建立了完善的风险管理制度，有效应对市场波动和价格风险。
4.品牌建设：中粮集团致力于建设知名品牌，提高产品质量和品牌美誉度。
公司坚持“绿色、安全、健康”的产品理念，通过加强质量监管和品牌营销，赢得了消费者的信任和支持。
5.人力资源管理：中粮集团注重人力资源管理，积极培养和引进人才。
公司采用多种方式激励员工，提高员工的工作积极性和创造力。
同时，中粮集团关注员工的职业发展和福利保障，提升员工的满意度和忠诚度。
总之，中粮集团通过有效的业绩管理，实现了持续的业务增长和盈利能力提升。
公司在财务表现、战略规划、供应链管理、品牌建设和人力资源管理等方面取得了显著成果，为未来的发展奠定了坚实的基础。
中粮集团作为中国领先的粮食及农产品供应链管理企业，在业绩管理方面取得了可观的成绩。
下面将进一步从营销策略、发展战略、创新能力和社会责任四个方面进行详细阐述。
营销策略是企业业绩管理中非常重要的一环。
中粮集团通过市场调研和消费者洞察，洞悉市场需求，根据消费者偏好制定合适的产品定位和营销策略。
公司致力于构建“中粮”品牌的市场形象，通过投入巨资进行品牌广告宣传和营销活动，提高消费者对中粮品牌的认知度和忠诚度。
同时，中粮集团注重渠道建设，通过与各大零售商合作，增加产品的销售渠道和覆盖面，提高销售业绩。
中粮集团企业文化
中粮集团企业文化一、背景介绍中粮集团是中国最大的粮食和食品企业集团之一，成立于1952年，总部位于北京。
集团致力于提供高质量的农产品和食品，以满足全球消费者的需求。
中粮集团拥有多个子公司和品牌，涵盖了粮食加工、食品生产、农业种植等多个领域。
二、企业文化理念1. 价值观：中粮集团秉持“诚信、创新、共赢、责任”的价值观，倡导员工诚实守信，勇于创新，追求共赢，承担社会责任。
2. 使命宣言：中粮集团的使命是为全球消费者提供安全、健康、美味的食品，推动农业可持续发展，促进社会繁荣。
3. 企业愿景：中粮集团的愿景是成为全球领先的粮食和食品企业，为人们创造更美好的生活。
三、核心价值观1. 客户至上：中粮集团始终将客户需求放在首位，致力于提供优质的产品和服务，满足消费者的需求和期望。
2. 品质第一：中粮集团严格控制产品质量，采用先进的生产技术和严格的质量管理体系，确保产品的安全和可靠性。
3. 团队合作：中粮集团鼓励员工之间的合作和沟通，强调团队协作的重要性，共同实现集团的目标。
4. 创新发展：中粮集团鼓励员工积极创新，不断提升产品和服务的质量和创新能力，适应市场的变化和发展。
5. 社会责任：中粮集团积极履行企业社会责任，关注环境保护、公益事业和员工福利，为社会做出贡献。
四、企业文化建设1. 员工培训：中粮集团注重员工培训和发展，提供各类培训课程和学习机会，帮助员工不断提升专业知识和技能。
2. 激励机制：中粮集团建立了完善的激励机制，包括薪酬激励、绩效评估和晋升机会，激励员工积极工作和创新。
3. 内部沟通：中粮集团鼓励内部沟通和交流，建立了多种沟通渠道，包括员工代表会议、内部论坛等，促进员工之间的交流和合作。
4. 文化活动：中粮集团定期组织各类文化活动，如员工运动会、文化节等，增强员工的凝聚力和归属感。
5. 社会参与：中粮集团积极参与社会公益事业，捐资助学、扶贫帮困等，回报社会，履行企业社会责任。
五、企业文化的影响中粮集团的企业文化对企业的发展和员工的行为产生了积极的影响：1. 提高企业竞争力：中粮集团坚持品质第一和创新发展的核心价值观，不断提升产品质量和创新能力，提高了企业的竞争力。
《论中粮集团组织结构》
中粮集团组织结构简介中粮集团有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。
中粮集团长期从事粮油食品进出口贸易，是中国最大的进出口企业之一。
截至2003年，中粮集团进出口额累计1,468亿美元，其中，出口总额累计785亿美元，进口总额累计683亿美元。
1992年以来，伴随着中国市场经济的不断发展，中粮集团加快战略调整，大力实施实业化、国际化、集团化、多元化经营战略，有力地促进了公司由传统外贸代理企业向产业化经营的跨国企业转型，逐步发展成为一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团。
目前，中粮集团已形成了以粮油食品加工业为主体，兼顾相关行业的发展格局。
食用油脂、饮料、酒类、啤酒麦芽、面粉、巧克力、金属包装等业务在国内占有领先地位。
中粮产品“福临门”食用油、“长城”葡萄酒、“金帝”巧克力、“梅林”罐头享誉大江南北，中粮投资的凯莱系列酒店也跻身世界酒店集团300强。
此外，中粮还是可口可乐在中国的主要装瓶商。
(一)重组、改制与上市1999年上半年以来，中粮集团实施重组、改制、上市的发展战略。
集团顺应经济全球化发展趋势，在公司内部建立全球视野的资源配置体系、管理架构和运行机制，积极参与国际经济合作与竞争，实现资本利润最大化。
通过重组、改制，集团进一步强化核心业务和核心竞争力，同时组建了中粮粮油进出口公司(主营粮油糖政策性贸易业务)、“中粮国际”(香港上市公司，主营粮油食品生产加工业务)、“鹏利国际”(主营地产投资和酒店管理，2003年退市)、中粮发展有限公司(主营非上市业务)和“中粮金融”(主营人寿保险、保险经纪、期货等业务)5大经营中心。
其中，“中粮国际”发展目标是成为中国和亚太地区最大的食品公司之一和境外投资者进入中国食品工业的主要渠道。
(二)中粮集团组织架构图：由中粮集团组织架构图不难看出中粮集团采用的组织结构模式是直线职能制。
标杆思维框架下的绩效考核实践——以中粮集团为例(上)
Thmas(1996)最早将标杆管理定位为“通过将产品、服务、实践与某个强大的特定的竞争 对手或是行业权威相比较的持续流程，以此带动流程优化，实现业绩目标”，该定义强调 了流程分析在标杆管理过程中的重要性。Grove(1999)认为“标杆管理是基于客户需求与 行业最优(直接竞争者)或一流实践(被确认在某一特定领域有卓越业绩的公司)持续比较的 过程以决定需要改善的项目”，该定义引入了客户导向的概念，为标杆管理的驱动因素提 供了新的角度。美国生产力与品质中心(APQC)的定义是：标杆管理是一项有系统、持续性 的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善经营业绩的 信息。该定义将标杆范围放在全球视角，重点强调了标杆信息获取的重要性，并提出了标 杆管理的互动性及鼓励信息的共享。尽管上述关于标杆管理的内涵并不一致，但从理论研 究与企业实践来看，本文认为标杆管理的本质特征包括：(1)强调向组织外部参照物学习 的价值；(2)企业可以将自身的产品、服务和经营流程做逐项的分解和对标；(3)标杆管理 本身是一个系统方法，具有结构化、正式化的操作流程。(4)标杆管理强调不断完善与持 续改进，是循环往复、追求卓越的过程，也是不断模仿、学习和创新的过程。
表 3 标杆选择的典型问题与解决思路
序号 典型问题
解决思路
示例
·比较增长率(缩 ·对饲料业务规模的考核以“饲料加工营收增长
小差距)而非绝对 率”为考核指标，对标企业为新希望、通威股
1
企业当前与行业 领先企业的差距 值；
份、正邦科技、海大集团(各占 25%权重)。
太大，没法直接 比较。
·与标杆企业群进 行对标而非与行业 第一对标。
表 2 基于业务发展阶段确定考核重点
中粮集团业绩管理体系(ppt 134)共136页文档
▪
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
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28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
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30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
136
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26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
中粮集团业绩管理体系(ppt 134)
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
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签署范围
低
高层管理人员至
业务群体总裁层
中层管理人员至 业务单元层
中高基层管理人 员至工厂级
所有管理人员至 车间主任级
签署范围的决定因素 对公司业务发展的把握：按 照既定战略与员工签署有针对 性的业绩合同，可以确保公司 的发展方向 对人员的评估激励效果：按 适合的业绩合同可有效地考核、 识别、发展人才 损益责任：业绩合同签约对 象将主要是对损益结果有重大 影响的管理人员。其下属人员 可由受约人按自身的业绩合同 分解成不同职责分工人员的关 键业绩指标以督促、考核下属 人员，不必须签定业绩合同
任
战 略 意 义 通过强化、分解战 略，明确个人使命
业绩管理体系
推动个人 在组织中 的成长及 其价值的
实现
长远 发展 意义 通过个人发展计划与 业绩指导帮助个人进步
3
业绩管理程序的设计原则
设计原则 ❖ 以价值为驱动
❖ 业绩透明性
目标：
实施科学的管理程 序，以建立有效的 为业绩所驱动的经
营和管理模式
薪酬机制和 激励机制
5
主要内容
• 建立业绩管理体系的意义和目的 • 建立业绩管理体系的准备工作 • 业绩管理的流程
建立业绩管理体系的先期决策 有业绩合同的管理人员 无业绩合同的员工
6
建立业绩管理体系的准备工作
¶ 明确了解组织结构及部门工作使命 ¶ 对业绩考核对象进行工作分析并明确岗位职责 ¶ 建立业绩体系的必备要素
• 协高管理地区分公司海外
党群工作部
分公司及国外中粮参与投
审计部
资的关联企业。
法律部
• 管理律师事务，确保专业、
高效的法律服务以保护公
司合法利益
• 通过统一的专业经营活动
实现各业务种类价值最大化
• 以及时、高质量的信息， 积极的沟通和周到的服 务全面支持公司决策层 高效的运作，建设公司 形象
• 制定公司发展战略和目标， 协调和审定经营计划及重大 投资计划，以确保公司日常 的正常运营及新业务发展
➢使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密 相连
➢拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例
➢对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的 员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰
➢参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况 ➢通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍
4
关键业绩指标和业绩合同是业绩管理程序的关键
关键业绩指标
11
在建立业绩管理体系前应首先决定的问题
❖ 业绩考核的形式 ----对中高层管理人员签署业绩合同 ----其下人员不签署正式合同，但都有与工作岗位相符的具 体的业绩考核依据
❖ 业绩考核的工具 ----尽可能使用可量化的关键业绩指标 ----职能部门可增加工作目标设定来衡量难以量化的工作效果
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业绩合同签署范围一职等十以上的所有管理人员
主要内容
• 建立业绩管理体系的意义和目的 • 建立业绩管理体系的准备工作 • 业绩管理的流程
建立业绩管理体系的先期决策 有业绩合同的管理人员 无业绩合同的员工
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业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程
战略规划
经营计划
业绩管理程序
经营计划 经营 预算 计划 程序 公司战略
制定关键 业绩指标
完成公司 经营预算
• 定量衡量经营活动 量化结果
• 由客观计算公式得 出
• 侧重考察当期业绩 • 侧重考察最终成果 • 侧重考察对经营成
果有直接控制力的
工作
• 定性衡量主要工作不 易量化的效果
• 由主管经理评分得出 • 可以考察长期性工作 • 可以考察工作的过程 • 可以考察对经营成果
无直接控制力的工作
KPI与GS相互结合，实现 • 主管领导对公司价值关
❖ 流程系统化 ❖ 创造足够激励
❖ 淘汰机制 ❖ 可行性高
描述
➢联结股东回报与公司经营业绩 ➢建立以价值创造为核心的企业文化
➢坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通 ➢系统地、客观地评估业绩
➢与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资 管理等管理程序紧密相连
➢系统的有层次的计划和审核流程与会议
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部门工作使命举例：中粮集团公司总部
• 制造并维护科学的人员
总裁
管理系统，以确保在合
理的成本范围内维持高 人力资源部
行政部
效的人才结构和员工个
人才能的最佳使用。
• 协调预算概算过程，确定 财务部
战略发展部
财务目标及运行计划，以
最低成本保证经营中的资
金供给并使资金使用效益 区域与关联
最大化
公司管理部
• 负责党、团及工会的日常工作
• 对经营过程和经营成果进行 监控，确保经营合法及信息 真实，以维护公司利益
中国食品 鹏利国际
中粮粮油进
中粮贸易
出口公司
发展公司
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主要内容
• 建立业绩管理体系的意义和目的 • 建立业绩管理体系的准备工作 • 业绩管理的流程
建立业绩管理体系的先期决策 有业绩合同的管理人员 无业绩合同的员工
业绩合同
组织类指标 营运类指标
效益指标
•投资资本回报 率
•息税前利润 •股东回报率 •净利润
KPI 权重 目标 实际分值
财 务
•投资资本 回报率
20％
指 •利润总额 10％
标 •自由现金流 10％
运 •生产量 20％
营 指
•生产成本
20％
数 •营运资本 15％
周转
组
织 •员工满意度 5% 指
标
综合业绩分值
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组织结构图可提供的信息
一目了然地表明工作持有人的位置及周边工作关系，包括他的直接 下属，上司及向其上司汇报的其他同事等。
干部科长
总经理 人事处长
人事员
工资科长 人事员
了解过程中应注意的问题
•上下级关系的对应 •责权是否一致 •职能的重叠与空白
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理解部门工作使命应注重的问题
•理解部门在组织中处于何种定位？ •部门的主要日常营运工作是什么？ •该部门实现了组织中的哪些战略目的？
推荐签署范围 高
所有员工
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关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理 体系中互相配合
关键业绩指标
工作目标设定
共同点 不同点
• 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 • 由对公司战略目标分解得出，基于关键价
值驱动因素
• 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 • 由主管经理设定，并经员工认同
资本计划 资本 预 算 程 序
制定 资本预算
确定业 绩目标值
签定业绩合 同并根据目 标评估业绩
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业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义
与薪酬等人力 资源相连，塑 造积极向上的 企业文化和端 正的价值观， 实现对人的激
励组织 意义提源自客观、公正衡量个人贡献的标准
赋予员工明确的 方向感和与战略 使命相连接的责