《目标管理与绩效考核》课程大纲
目标管理与绩效考核(两天课提纲)
目标管理与绩效考评(两天课)引子案例1：破解中国企业10大管理难题？引子案例2：面对小高的不满王经理怎么办？第一章.什么是现代企业人力资源管理的核心？（目标、绩效及薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心）一.人力资源及其特点二.人力资源管理及其目标三.现代企业战略人力资源管理是企业管理成败的关键所在战略性人力资源管理定义企业命运与HRM日本案例-八佰伴倒闭，松下繁荣现代企业面临的社会人文环境现代战略性高绩效人力资源管理模式四.企业人力资源管理的完整体系五.目标、绩效及薪酬管理在企业人力资源管理中的地位六.现代企业人力资源管理的核心方案推荐—3P模式第二章如何进行公司目标管理？引子：企业高度业绩模型公式一.目标管理概述1.建立目标的意义目标建立目标的意义2.从目标到目标管理目标管理的基本思想目标管理的含义换句话说：目标管理是……3.目标管理的意义4.目标管理是绩效管理的前奏案例：“斜头”王工为什么说：我服了周经理了5.目标管理的过程/流程“目标管理”的具体流程目标管理流程二.目标管理的开端--企业战略规划及年度工作计划的制定引子--企业的目的：要为股东创造价值（一）公司战略规划的制定1.什么是企业愿景2.企业战略规划的意义3.企业规划的方法第一步，明确目的第二步，制订五年目标第三步，确定客户第四步，确定竞争优势第五步，找出理想的解决办法第六步，发展和执行计划第七步，财务分析第八步，潜在的和外在的问题分析第九步，相互依赖性分析第十步，制订第一年计划（二）与战略规划相配套的实施操作系统支持战略的管理系统平台管理平台运行机制企业战略与实施操作系统总览图（三）公司年度经营管理计划的制定1.计划与计划管理计划要素计划管理—PDCA管理循环2.年度营销计划案例：APC有限公司2002年度营销计划目录3.年度经营管理计划三.年度计划下的目标分解管理（一）目标体系的制定（二）目标设定的程序/流程目标三角形目标设定流程（三）如何制定合适的目标目标的SMART原则目标分解的核心上级措施就是下级目标目标制定的5W1H目标举例说明特殊项目目标举例（四）各层目标的制定企业目标部门目标岗位/个人目标（五）目标分解方法第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划第二步：上级/下属草拟下属的工作目标第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：确定工作目标协议第五步：明确目标考核标准例子：降低费用6%的目标体系图四.制定工作行动计划/主要措施细化1.过程设计，你做了没有？2.我们常犯的错误3.目标的行动计划4.行动计划的作用5.有效行动计划的关键要素范例：员工季度工作计划表6.制定目标工作单的步骤范例：行动计划－目标工作单练习：目标工作单制定练习范例：部门目标计划汇总一览表范例：培训专员年度工作业绩目标计划表五.行动计划的有效执行1.你的计划是否符合要求2.执行：用正确的方法做正确的事3.应避免的问题4.影响目标达成的因素5.管理者的作用六.执行行动计划时的时间管理引子案例：中国B企业总经理的一天（一）.时间管理的原因1.时间计算练习2.时间利用问题15项浪费时间的主要因素3.时间的独特性4.时间管理概念（二）.时间管理的原则1.效率与效果2.80/20法则3.工作价值矩阵工作价值矩阵事务分类表工作矩阵结果作一个高效的工作者（三）时间管理理论的演化（四）时间管理理论适用范围（五）领导者个人的时间管理1.有效时间管理的四个步骤（1）行事月历价值参考行事月历表行事月历制定方法常规项目范例常规项目表私人重要事件范例私人重要事件单练习：行事月历制定练习（2）运用待办单的原因参考待办单表待办单制定方法确定时间优先顺序确定重要度有效制定待办单的几点建议练习：待办单制定练习2.时间管理的具体实用方法和技巧（1）集中注意力在M2类事情（2）使用个人管理手册，如行事月历和代办单等（3）学会拒绝，说不（4）克服拖延（5）同类事情同时做（6）办公桌清理整齐，克服文件满桌病（7）善于运用零星时间，增加时间利用率（8）常规事项坚持养成良好习惯（9）系统管理你的时间，善于用好别人的时间（10）以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间（11）充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统，提高时间利用效率。
《目标管理与绩效考核》课程大纲
7.绩效管理的方法论
8.目标体系与绩效体系的关系
9.成功企业的卓越绩效管理模式
10.绩效管理案例分析
11.PDCA管理循环与绩效管理
12.演练：“四才管理法”
13.案例讨论：谁的错
【通过该案例，学员可以收获：1、绩效管理不等于绩效考核，绩效管理是基于过程的管理；2、直线经理是绩效是否成功的关键；3、直线经理应通过绩效管理帮助员工达成目标。】
5.制定KPI目标值的基本思路建议
6.KPI评分办法及标准思路建议
7.明确数据收集要求——8明确
8.互动游戏：统一标准
9.GS考核的设计
10.KPI指标与GS指标的异同
11.KCI指标的设计
12.研讨：KCI绩效考核案例练习
13.360度素质评价的具体流程
14.绩效考核表的“1、2、3、4、5、6”法则
14.绩效考核的内容
KPI指标是什么
GS指标是什么
KPI指标与GS指标的异同
KCI指标是什么
工具：《员工情景绩效管理表》
讲述
案例研讨
测试
演练
2小时
三
目标提炼与分解
【单元目标：目标明确了，考核就成功一半了。本单元让学员学会制定明确清晰的考核目标，掌握两种形式的目标制定方法，学会使用KPI和GS指标进行量化考核】
2.绩效面谈的方式
3.绩效面谈的目的
4.绩效面谈案例分析
5.绩效面谈流程
2.激励与绩效结果应用
3.绩效等级与激励方案
4.单位和个人绩效双挂钩
5.绩效系数的确定
6.为什么部门员工的绩效分数需要进行二次平衡
7.演练：绩效考核结果二次平衡
【演练收获：有些部门如果刻意给员工打高分，通过二次平衡进行科学调整，体现多劳多得的分配规律，消除由于部门领导由于管理风格不同对员工绩效分数的影响。】
目标管理与绩效考核教材(PDF 93页)
如果你要招聘一个人或设立一个部门， “设立本岗位有何功能？”
你会告诉他这个岗位是做什么的？
应该做什么＝职责
Be easy
２、职责写什么？
发起 参加
准确的职责的一些动词
贡献
负责、协作、配合
推荐 计划
搜索 / 评估 / 发展 / 建议 / 劝告 决定
思思考考
决决定定
Be easy
实实施施
组织 推行 执行/实现 指导/管理 控制 监督 修改 更新
书 的
4、个人发展计划（表4）
结 构
Be easy 5、年度总结（表5）
1 确定岗位职责
步骤一：澄清主要责任
步骤二：沟通部门的工作重点
步骤三：设定员工的工作目标
Be easy
步骤四：与员工达成一致
2 职责的履行
激 励
谁来激励员工？ 什么能激励员工？
你只有关心员工，员工才会关心 你的业务！把你对员工发自内心 的感谢表达出来！
岗
考核周期以财政年度为准，即使
位
由于部门组织调整导致岗位责任考
主
核书填写滞后，也需按财年填写
要
职
岗位主要职责需要用简明的语言
责
描述出该岗位所承担的职能和主要
的 填
责任（工作项目）
写
岗位主要职责不要超过8项
Be easy
前提澄清：
１、岗位都是有价值和职责的 ２、部门工作都是有目标的 ３、实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标 4、部门和总经理最了解职责和目标，HR只提供相关工具 ５、写 清目标是目标管理方法的前提
• 维护
• 计划组织控制
• 激励
• 协商
• 组织
《目标管理与绩效考核》课程大纲
《目标管理与绩效考核》课程大纲1954年世界管理学大师，管理学的开山鼻祖彼得·德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
经理人不能监控其他经理人。
经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。
目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。
企业发展要靠全体员工共同努力，“千斤重担众人挑”本课程旨在通过完整的介绍目标管理的理念和方法，协助企业建立目标管理体系，设定并达成预期目标，使员工充满活力，让员工充分发挥潜力，提升企业经营业绩。
课程目标：1.全面了解目标管理的理念、方法和实施步骤；2.掌握建立目标管理体系的方法；3.提高目标管理实施的有效性；4.根据本企业特点建立自己的目标管理体系并成功实施；5.掌握什么是绩效考核？掌握如何做好绩效考核？适合对象：企业各级管理人员，人力资源管理专业人员，如某企业的多位人士参加本课程并进行实际问题的讨论，则效果最佳。
授课方式:课堂讲授、实战演练、案例分析、角色演练、录像分析、头脑风暴、小组讨论等。
课程时间：1-2天课程大纲：模块一、什么是目标管理：帮你认识目标及目标管理的本质1. 为什么要有目标？为什么整天忙碌却业绩不明显？为什么经常不知道自己在忙什么？为什么我们在工作中经常不知道哪些事情该做，哪些事情不该做？为什么我们包括我们的下属总是没有成就感？为什么上级领导布置的工作任务、下达的指令我们不能很好的完成？为什么我们不能有效调动下属员工的积极性？2. 目标管理的本质是什么？根本区别在哪里？3. 目标管理的要素4. 目标管理体系的内容：三个层级、四大环节、一个环境5. 目标管理的常见问题（把问题、方针等当目标、目标会自动实现……）6. 案例分析模块二、目标的制定：帮你掌握建立如何目标体系1. 制定目标5大原则2. 设定目标的步骤3. 如何制定工作总目标4. 目标分解的原则5. 目标分解的方法（象限法、分级管理法、价值树法）6. 目标系统的形成7. 案例分析讨论模块三、目标的跟踪：帮你掌握促使目标实现的方法1. 目标跟踪的目的A.员工为什么没有做你希望他们做的事情？B.偏差在什么时候发现才容易被纠正？C.如何才能让员工感觉到自己在进步，在发展？如何才能让员工感觉到有成就感？D. 如何才能取保目标的实现？2. 目标跟踪的步骤3. 目标跟踪的措施4. 目标跟踪过程中管理人员常犯的错误5. 案例分析模块四、绩效考核：帮你掌握如何评估目标完成情况1. 按照什么依据来评估目标的完成情况？宋劝其核心课程系列之《目标管理》2. 如何把评估的结果告诉员工效果才最好？3. 成功案例学习模块五、绩效考核结果的应用：帮你掌握如何激励和发展员工1. 奖励及实施奖励的注意事项--别把好事做坏了2. 惩罚及惩罚落实的注意事项---要把坏事办好了3. 如何发展员工，让下一轮的目标更容易实现4. 案例分析讨论（GE的ABC管理）主讲老师：宋劝其老师介绍1.简介：国内知名战略绩效管理实战专家，国家人力资源管理师教材编委会委员（主编绩效管理和薪酬福利管理部分），国际职业培训师协会高级培训师、国际人力资源管理师协会高级讲师、《中国电力教育》中国制造业管理在线等多家网站和杂志高级专家撰稿人、中国劳动争议网高级顾问、培训师、上海人力资源总监论坛常务理事。
课程大纲《目标与绩效管理》
目标与绩效管理课程背景：彼得.德鲁克对管理的三大贡献之一，是目标管理，目标是企业整合资源的依据，是绩效管理的重点和工作方向。
但企业在目标管理、绩效管理中常存在以下问题：管理采用定性多，定量少，很多工作没有量化标准；公司有大目标，但没有进行很好的分解和落实；即使目标分解了，没有达成的策略和机制，目标落空；不知道如何把目标变成可达成的具体工作计划；缺少有效的跟进和辅导，员工达成目标能力差；不理解绩效考核工具的作用，操作上有误区；管理者在目标与绩效管理中的工作缺位；企业缺乏运行目标与绩效管理的文化氛围、管理基础。
所以，目标与绩效管理需要升级，本课程模拟部门/岗位,从目标制定、分解、目标跟进、调整、评估、反馈、绩效分析等进行全程演练，帮助提升对目标绩效管理能力，更大发挥目标管理的作用。
课程收益：●掌握目标的SMART原则●依据目标原则，制定科学合理的目标●演练绩效考核表设计●演练并掌握与下属沟通目标的技巧与关键点●演练并掌握跟进辅导下属的目标●学会使用4K1B量化技术对各类绩效进行量化●演练绩效反馈与面谈●练习结构化分析绩效差距及制定改进策略课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高层、中层管理人员、主管、HR课程风格：理论讲解+练习+案例分析+工具运用课程工具(节选部分)：工具一：管理闭环模型工具二：结构化思维工具，MECE工具三：职责匹配图工具四：4K1B绩效量化技术课程大纲导入：问题聚焦，使用UMU互动调研第一讲：为什么要做目标与绩效管理一、企业没有目标管理，会出现什么结果1. 工作没有方向2. 资源不能充分利用3. 员工士气低落二、目标管理对管理者的好处1. 工具聚焦，防止无头绪2. 协调团队，防止各自为政3. 有管理抓手，防止虚化三、目标管理给员工带来的好处1. 工作有方向，有动力2. 有成就感3. 加深工作的意义理解四、绩效考核与目标管理的关系1. 目标是绩效的阶段性表达2. 目标是手段，绩效是目的案例：《四支队伍，哪组成绩最好？哪组压力最大？》案例：《山田本一的马拉松冠军》小组讨论：《公司没有目标，每个人都想为公司贡献绩效，结果会怎样？》第二讲：目标与计划制定一、什么是目标1. 目标的SMART原则2. 不能量化的目标如何管理1）定性管理2）流程化管理3）细化管理练习：把工作指令转化成工作目标二、公司三级目标的制定1. 公司目标的来源2．部门目标的依据3. 个人目标的依据4. 三级目标的逻辑洽合1）结构化思维——能够看全，防止认知盲区2）系统思维——强调整体、动态、平衡，防止以偏概全5．价值链绩效成因分析1）业务价值链——从横向业务流程看公司如何创造高绩效2）管理价值链——从纵向的管理流程看如何提升管理绩效练习：用平衡轮分析影响公司绩效（横向、纵向）的主要因素及差距练习：用平衡轮分析影响部门绩效的主要因素及差距练习：用平衡轮分析影响岗位绩效的主要因素及差距三、八维绩效考核表设计一维：考核内容二维：计算公式三维：项目内涵四维：目标标准五维：权重六维：评分标准七维：数据来源八维：考核周期四、绩效目标沟通面谈的策略1. 明确意义——目标的意义，对公司、对个人2. 策略分析——目标分解达成因素分析3. 资源支持——协调，经验、人财物、信息支持4. 鼓励挑战——激发勇气和信心5. 信守承诺——倡导言必行、行必果6. 沟通策略——多问少讲，认真倾听1）采用“解决问题法”2）少用“讲述—倾听法”3）不用“讲述—推销法”案例：华为的PBC(PersonalBusinessCommitment) 模拟练习：绩效目标面谈第三讲：绩效辅导技巧一、绩效辅导存在的问题1. “度娘”——有问必答2. 婆婆妈妈——事无巨细3. 甩手掌柜——不管不问4. 忽左忽右——无所适从二、绩效辅导的技巧1. 辅导下属的六个步骤第一步：认真倾听第二步：确认问题第三步：帮助分析第四步：引导答案第五步：确定可行第六步：鼓励期待2. 四种不同员工的绩效辅导策略1）从绩效和能力来区分的四种不同员工2）四种不同员工的优势和不足3）四种不同员工的辅导策略3. 用教练方式来做绩效辅导1）教练绩效辅导四步走：目标、现状、选择、意愿2）帮助下属确定目标3）帮助下属认清现状4）帮助下属选择策略5）帮助下属提升意愿6）教练方式绩效辅导注意事项4. 工作辅导的16字方针情境模拟：教练式辅导第四讲：绩效目标的量化考核一、传统绩效量化的三大误区误区一：注重结果，轻视过程误区二：全部数据化误区三：心理因素影响很大1）近因效应2）对比效应3）晕轮效应4）趋中效应5）我同效应6）过严效应7）过宽效应8）首因效应二、量化的三大原则原则一：公平公正客观原则二：结果、过程、能力的全要素评估原则三：用科学技术工具降低心理因素干扰三、4K1B绩效量化技术1. KPI——关键业绩指标法2. KO——关键任务法（图尺度）3. KSA——知识技能能力评估法4. KIT——关键事件法5. BOS——行为观察量表法四、4K1B适用性、可比性、公正性1. 适用的岗位和部门1）KPI、KO、KIT适合部门、岗位2）KSA、BOS适合岗位2. 不同量化方法之间如何比较1）关键是卡“C”位2）熟练使用4K1B量化技术3）公平、公正之心练习：《模拟岗位、模拟部门的绩效量化》第五讲：绩效反馈与面谈技巧一、绩效面谈的准备1. 时间——独立2. 地点——安静3. 时长——明确4. 评估结果——事先反馈5. 反馈重点——优缺点6. 关键材料——事件二、面谈与反馈技巧1. 建立信任2. 说明目的3. 鼓励说话4. 多问少讲5. 聚焦问题6. 避免冲突7. 着眼未来8. 表扬为主9. 感谢期待10. 适时结束案例：小S和经理的绩效面谈模拟练习：绩效反馈与面谈三、绩效差距分析与改进1. 结构化分析个人绩效2. 结构化分析团队（部门）绩效3. 结构化分析公司绩效4. 改进策略与目标计划课程总结。
《目标管理与绩效考核》课程介绍(范例)
《目标管理与绩效考核》课程介绍主讲：孙军正老师【课程背景】据调查，员工所做的工作有30%足与目标无关的，另有40%是源于目标不统一……导致企业或员工个人失去了目标，发展将成为空谈！没有目标，就没有管理。
管理者应该通过目标对下级进行管理。
而与目标管理紧密相关的是绩效考核。
因为，光有目标而没有绩效考核，员工不会为目标全力以赴，那么这个目标可能永远不会实现。
要真正实施目标管理，就必须以绩效考核为后盾。
【培训对象】总经理、副总经理、各部门主管、储备干部及相关人员。
【培训形式】知识讲授、案例分析、小组研讨、实战演练、评比点评、提问互动、游戏活动【课程时间】2天【课程核心模块】模块1：绩效考核概论1. 绩效考核的意义2. 绩效考核制度的演进3. 绩效考核的六个指标4. 绩效考核的工具5. 实施绩效考核所面临的挑战6. 实务探讨：推动绩效考核对公司、员工、部门主管有什么好处？模块2：目标设定与管理1. 目标的种类2. 目标设定的程序3. 公司总目标的设定4. 各部门目标的分解5. 目标设定的准则6. 目标设定的三个要素7. 目标设定的步骤8. 目标的执行、追踪与考核9. 目标的管理模块3：关键绩效指标的设定1. 绩效指标设定的步骤2. 各部门绩效指标的设定3. 如何选定关键绩效指标(KPI)4. 绩效指标的完整描述5. 计算公式与数据来源制定6. 目标值的设定方法7. 实务演练：运用达尔飞选定KPI模块4：工作绩效的考核1. 绩效考核的时间2. 绩效考核的方式3. 绩效考核基准的建立4. 考核数据统计与绩效分析5. 绩效考核的评分方法6. 绩效考核表的设计7. 绩效考核结果的应用模块5：如何作好绩效晤谈作业1. 绩效晤谈前的准备2. 如何主持绩效晤谈3. 绩效晤谈的步骤4. 绩效晤谈后的追踪模块6：工作绩效的改善1. 问题意识的启发2. 问题解决的十大步骤3. 绩效改善常用的手法：－IE手法、品质手法如何研拟改善行动方案改善成效的确认案例说明：某企业推动绩效考核实例模块7：绩效管理的导入1. 绩效管理的推行步骤2.绩效管理的成功关键因素模块8：绩效指标设定实作1. 指导订定各部门绩效指标2. 成果发表孙军正老师曾任职：广东TCL集团人力资源总监广东格兰仕集团培训总监宁波奥克斯集团人事副总裁目前担任：深圳慧泽宇企业管理顾问有限公司总裁中美欧国际标杆管理研究院院长亚洲领导力开发研究院院长西北工业大学深圳研究院培训学院副院长国际注册管理咨询师俱乐部副理事长中国和谐管理研究会会长中国红色管理学会会长中国长征精神研究会会长香港红色管理资源开发集团总裁国际医院管理协会会长中国红色管理实战专家兼任多家国内大型企业管理顾问服务过的企业（部分）：电子行业：联想、富士康、爱普生、海尔、TCL、格兰仕、奥克斯、九阳、、美加科技通信行业：中国移动、海城联通、台安县联通、鞍山联通、河南电信、华为、云海通讯金融行业：中国工商银行、广东农行、新华保险医疗行业：珠海医院、中山珠三角医院、临沂医院、青岛大中医院、华韩整形美容、康宏集团、康美药业房地产行业：万科、大连安鑫地产食品餐饮行业：蒙牛乳业、民生食品、钰花溪航空业：南方航空公司、电力煤矿核电行业：南方电网、普定供电局、平煤九矿、中加集团、中核二三核电物流行业：茂名中远、中平能化集团铁运处其他：广州世达、博天人才市场、广州阿盖特、全球锁、华太电子、广州超华、太原智海、钰花溪、深圳成霖、高标电子核心课程：《高效执行力》、《团队建设与激励下属》、《高效的时间管理》、《突破企业发展的十大瓶颈》、《高效能人士的七个习惯》、《中国式人力资源管理》、《利润的5大源泉与超低成本的8大秘密》、《如何做一名优秀的企业内部培训师（TTT）》、《企业文化建设》、《向中国共产党学管理》、《跟毛泽东学领导》、《向毛泽东学管理》、《向解放军学执行》、《向雷锋同志学习》、《长征精神》等著作书籍：《管理就学解放军》、《你能为公司带来什么》、《做不抱怨的员工》、《做最棒的执行者》、《做懂得感恩的员工》、《医务工作者不可缺少的15种职业精神》等。
目标管理与绩效考核
经 营 方 针
基 本 经 营 方 针 年 度 经 营 方 针
与基本经营方针相对的 年度经营方针 尽量做到具体化 以数字化具体化表示 需要彻底实行的 计划的核心 可以随需要变更
2018 4
目标管理质量图
防止问题 再发生的 标准化流程
对程序审核
目标
A
P
D
行动计划 控制点
找出问题的原因 C
-- 绩效评估
项目 加薪 绩效反馈 晋升 终止聘用 潜力分析 接班准备 职业发展 调任 人力资源计划 奖金分配 发展与评估培训 内部沟通 筛选取舍标准 费用控制
2018
麦肯锡答案 91% 90% 82% 64% 62% 57% 52% 50% 38% 32% 29% 25% 16% 7%
20
员工绩效评估的重要性
授权中坚持的 理念
员工是你的工作伙伴 人人都希望得到老板赏识 让员工有学习的机会 用心教导员工
2018 13
有效授权技巧
任何人处理事物的三项原则
让公司赚钱的原则 不赔不赚的原则 少赔为赚的原则
授权与赋权区别 赋权的条件 赋权的技巧
2018
14
职责与授权因果关系
管理风格
-- 授权与管理关系
11
2018
赫兹伯格双因素理论
--员工激励
•挑战 •机会 •自我发展
激励因素 需求因素
•留住人才的 忠诚因素
经理应该：:
•挑战 •关心 •充分了解 •鼓励
2018
•树立成功的信心 •与他们共享信息/知识 •听他们说 •提供所需的环境
12
有效授权四项原则
充分授权并非 不闻不问
培植潜力员工
不信任下属 就得不到人才
目标管理与绩效考核课程教学大纲
《目标管理与绩效考核》课程教学大纲一、课程名称：目标管理与绩效考核（Objective Management and Performance Management）二、课程编码：MM30033三、学时与学分：32／2四、课程教学目标目标管理与绩效考核作为人力资源管理的一个重要方面，是企业正确的对员工的工作业绩进行公平有效的考核的有用工具，提高了企业整体效益，为企业人力资源职能的发挥奠定了基础。
本课程介绍了目标管理与绩效考核的有关知识。
首先从绩效和绩效考核的概念入手，讲述了绩效的定义、传统绩效考核的缺陷以及进行目标管理的必要性、绩效考核体系的设计以及进行绩效考核所用的技术。
接着针对考核方式的不同对绩效考核进行了详细阐述，包括基于关键业绩指标（KPI）的绩效考核、基于平衡计分卡（BSC）的绩效考核、基于目标的绩效考核、基于员工素质的绩效考核、基于团队的绩效考核。
随后讲述了绩效管理的流程、绩效面谈与绩效指导以及绩效的改进。
最后对绩效管理系统在企业中的实施和维护进行了介绍。
教学目的：1）理解目标管理和绩效考核在人力资源管理以及企业经营中的重要性2）掌握目标管理和绩效考核的基本观点、方法和技能，避免运作中的误区3）了解现代绩效管理流程，熟悉绩效管理模式4）学会运用目标管理和绩效考核的原理和方法分析解决企业中的实际问题五、适用学科专业：工商管理硕士（MBA）六、基本教学内容与学时安排第1章绩效与绩效考核1.1绩效的定义1.2传统绩效考核的缺陷1.3从绩效考核到绩效管理1.4 为什么需要绩效管理第2章绩效考核体系的设计2.1 绩效考核的目的与绩效目标2.2绩效考核的方法及其选择2.3考核的指标设计2.4 绩效标准的衡量第3章非系统的绩效考核技术3.1员工个体绩效考核系统3.2以业绩报告为基础进行绩效考核3.3以员工比较系统为基础进行绩效考核3.4针对员工行为及个性特征进行绩效评估3.5以个人绩效合约为基础进行绩效评估3.6以特殊事件为基础进行绩效评估3.7360o绩效考核法3.8其他绩效考核方法第4章基于关键绩效指标的绩效考核4.1什么是关键绩效指标体系4.2关键绩效指标体系的建立与KPI的选择4.3具体岗位绩效指标与考核标准的建立4.4运用关键业绩指标考核中存在的问题第5章基于平衡计分卡的绩效考核5.1平衡计分卡的结构和指标体系5.2 平衡计分卡与传统考核方法的比较5.3平衡计分卡的引入程序及注意事项5.4 平衡计分卡的应用第6章基于目标的绩效考核6.1目标管理法的推行步骤6.2对目标管理法的评价6.3对以目标管理为基础进行绩效考核的误解6.4 基于标杆超越的绩效考核第7章基于素质的绩效考核7.1 素质与绩效7.2素质词典的编制7.3 素质模型的建立7.4 对素质进行评估第8章基于团队的绩效考核8.1团队与团队绩效测评中面临的难题8.2驱使团队产生高绩效的因素8.3团队绩效考核的方法、工具及操作流程8.4 团队绩效考核的实践范例第9章绩效管理的流程设计9.1绩效管理的基本流程9.2 绩效计划9.3 绩效实施过程管理9.4 绩效考核9.5绩效反馈与面谈9.6绩效考核结果的分析与应用第10 章绩效面谈与绩效指导10.1 绩效面谈的目的10.2 绩效面谈中评估者的误区10.3如何进行有效的绩效面谈第11章绩效改进11.1绩效改进的指导思想和绩效改进的过程11.2绩效差距的分析方法11.3基于能力的绩效改善计划的制定第12 章绩效管理系统的推进与维护12.1 绩效管理系统在企业中的实施12.2绩效管理系统实施成功之道12.3 系统评估与改善七、主要教学参考书1、教材：绩效考核与绩效管理，付亚和，许玉林，电子工业出版社，20032、绩效管理，方正邦，中国人民大学出版社，20033、绩效考评：致力于提高企事业组织的综合实力（第2版），加里.P.莱瑟姆，肯尼斯.N.韦克斯利，中国人民大学出版社，20024、随身管理学院——岗位绩效考核，罗锐韧，国际文化出版公司，20015、绩效管理——如何考评员工表现，[美]罗伯特·巴克沃，中国机械出版社，20006、绩效管理，陈全明，海天出版社，20027、平衡计分卡中国战略实践，(美) 毕意文, 孙永玲，机械工业出版社，2003。
目标管理与绩效考核课程
目标管理与绩效考核课程
简介
一、课程的基本特色：
1、以学会实际操作方法为主，以理论讲解为附。
2、以学会设定组织目标、依据组织目标设定并分解岗位目标为目
的。
3、以学会设计或选择绩效考核方法程序及薪资体系为目的。
二、课程的基本内容：
1、目标的重要性：
“有目标才有工作，企业要将自己的使命转化为目标”。
2、设立有利于激励考核的目标：
对于企业简单明了的目标是非常重要，但是，简单明了的目标并不是简简单单、排排脑门就确定下来的。
3、选择一个有效的目标评价与绩效考核的方法。
世界上还没有任何一种是绝对公正的，但是我们必须选择一个有利于企业提高绩效评价考核方法。
4、科学地设计适合自己企业薪资体系
薪资是一个系统的结构，无论是简单薪资体系，还是综合性的薪资体系，都必须以企业的人力资源开发的目标为目的。
三、课程的基本提纲：
●目标及目标管理的意义
●目标设立的要求、程序及方法。
●目标评价与绩效考核
●绩效薪资体系
●目标管理、绩效考核及绩效薪资体系的参考模版。
目标管理与绩效考核课程大纲
目标管理与绩效考核课程大纲
课程特色
1. 系统性。
课程内容采用国际上先进的主要管理方法论，结合中国企业管理的最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业对经理人的管理理念、知识、技能和方法工具的提升体系。
2. 互动性。
课程采用互动式教学，内容包括大量案例研讨和课堂演练，通过角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
3. 针对性。
主讲老师为知名实战派讲师，具备专业讲师资质及国际知名企业项目管理实践经验，善于分析和解答学员面临的各种实际问题。
培训目标
课程针对管理人员实际遇到的问题为出发点，强调技能提升来解决管理问题，实用性强，课堂气氛热烈且发人深省。
培训对象
企业中层管理人员、新任经理人、重点培养的企业骨干。
课程大纲
一目标管理总论
◆管理者的各种形态
◆惠普动态领导力框架
◆管理的基本功(讨论)
◆目标管理的基本因素(讨论)
◆目标管理流程总结
二企业文化建设
◆什么是企业文化
◆组织的企业文化的产生的原因
◆惠普车库法则
◆价值观落地分享
◆案例：惠普愿景五子登科的分享
三目标管理
◆目标分解举例
◆目标管理介绍
◆发展共同计划的重要性
◆如何设定目标
◆评估衡量的样本
◆OPTS 分析
◆实际案例分享
◆长短期目标的平衡
四有效沟通
◆沟通相关关系的理解
◆高效沟通应遵循的技巧
◆高效沟通的步骤
五、绩效考评
◆设定绩效目标的方法
◆关键绩效目标的分解
◆及时的绩效沟通
◆掌握使用评估矩阵表
◆有效的绩效监控
◆有效的员工辅导。
目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核
【课程简介】
只会自己做事还不够，必须能带动大家一起做事；只会把本部门管好还不够，必须能调动职能部门的力量来共同推进业务——协同作战、跨部门运作是现代企业干部至关重要的职业能力。
一个企业就是一个目标管理体系，目标管理的实质就是改善，改善的过程就是不断发现问题、分析问题和解决问题的过程——目标管理能力是现代干部必备的基本能力。
建立正确的问题意识和问题眼光，及时发现问题并将问题当问题来对待；在分析和解决问题的过程中，不但要掌握硬性的技术和技能，还要善于运用软性的技巧来争取相关部门、相关同事的支持。
设计形式、内容、过程和方法以突破阻力，运用行政权威促进共识，调动专家力量确保技术支持——现代企业干部要有很强的资源意识，不但要善于活用周围的资源，还要善于挖掘、寻找、拓展和建设资源。
【培训目的】
建立绩效管理意识，强化对部门经营职责的理解；
学习建立和完善部门绩效管理体系的基本方法；
掌握绩效设定、过程管理和业绩激励的管理要点；
认清业务推进过程全貌，提高学员解决问题的自主性和针对性；
掌握发现问题、分析问题和解决问题的步骤、方法和和工具；
加强部门经营和资源利用观念，提高干部的达标能力；
【培训对象】企业副总经理、人力资源及部门经理、部门主管
【培训时间】2天。
目标管理与绩效考核课程大纲
清晨观察法
内部教练法
行为定位等级评价法
问题指导九步法
多面手培养法
模版法
标杆法
试错法
最佳答案法
让下属走上讲台
自我反省法
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现场演练：针对下属绩效进行辅导、指导与教导
7、定期进行绩效沟通与面谈
什么是绩效面谈
绩效计划沟通
不同性格的人怎么谈？
与不同象限的人怎么谈？
用绩效十步曲法进行定期的绩效面谈
目标管理与绩效考核课程大纲
【培训导言】
如何设定本企业目标?目标如何落地？如何分解总公司与分子公司间的绩效目标？部门经理如何进行本部门目标分解？如何通过绩效考核这一手段，让目标落地?本课程讲师从目标、绩效、模拟推行等多个角度对课程进行讲解，为你答疑解惑。
【课程特色】
1、成功案例：客户满意度为90%以上的数个绩效咨询的成功实施与推行的经验积累
2、实战问题：20个绩效考核难题及问题背后的问题
3、系列开发：讲师对于绩效课程的系列开发与讲解
4、心得分享：讲师在绩效管理与咨询实务中的所见、所闻、所感
【培训技巧】
1、主题讲授；
2、案例研讨；
3、实操练习；
【学员收获】
1、理解目标管理的意义及对于中高层管理者的好处；
2、讲解目标建立、分解及落地的关键点；
4、目标管理的五大前提
5、目标与绩效管理对我们有什么好处
6、如何设定公司、部门、个人的目标
7、以价值树分解法进行公司目标分解
实操演练：年度的目标分解
实操演练：季度目标的分解
实操演练：部门目标的分解
分享：目标设定者、考核人、被考核者在目标分解中常见的几种心态
介绍：三个成功推行绩效的企业目标分解
目标管理与绩效考核大纲
目标管理与绩效考核大纲文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]第一讲绩效考核的弊端及问题分析每到岁末年初，大家都在忙着做一件事情，就是要总结年度目标达成的情况，制定明年企业的目标，因为我们中国人有一个习惯，我们喜欢以春节作为一个年度的重要标志。
很多单位到年终都发年终奖，发完年终奖，过完春节后，有一部分员工会满怀着高兴的心情，重新回到公司上班，可能有一些员工就因为年终奖的问题，过了春节以后就会重新寻找新的工作岗位。
所以，绩效考核——“想说爱你不容易。
”企业的绩效考核，要不要跟奖金挂钩？到年终的时候，大家都面临着这个问题。
如同打麻将是为了娱乐，但是如果不用钱就娱乐不好一样，其实企业的绩效考核不是为了发奖金，但是如果不跟奖金挂钩，这个考核就失去了意义。
这样一来，绩效考核就会有人欢喜有人忧。
那究竟绩效考核应该怎么做？我们到底怎么跟奖金挂钩？在这个过程之中，企业到底要不要考核，应该怎么去考？企业的目标究竟应该怎么制定？本课程就是探讨这样一个话题的。
一、都是绩效考核惹的祸1.评估好的就高兴吗企业每次进行绩效考核时候，只要跟奖金挂钩，最终的结果都是有人欢乐有人愁，绩效考核就像捅了一个马蜂窝，每次公司的绩效评估之后，公司里的人总是人心慌慌的，说什么的都有，评估差的不高兴，说领导不公平，给小鞋穿，但是评估好的就高兴吗？事实上评估好的也不高兴。
【案例】有四个员工，有一个员工获得年薪奖5万块钱，有一个员工拿到3万块钱，有一个员工2万块钱，另有一个员工1万块钱。
拿1万块钱的人跟拿5万钱的人比，觉得很不平衡？难道他今做的贡献比我多四五倍吗？我们在一个办公室，我看他上班也没有怎么样，也没比我特殊到哪里？所以拿1万的这个人不满意，拿2万的那个人也不满意，他也跟那个拿5万的人比，拿3万的那个既跟那个拿5万的比，也跟那个拿2万的比，他觉得那拿5万的人也不能比我高一半吧！我们两个的成绩都差不多的。
目标管理与绩效考核
6. 目标设定的三个要素 7. 目标设定的步骤 8. 目标的执行、追踪与考核 9. 目标的管理 三、关键绩效指标的设定 1. 绩效指标设定的步骤 2. 各部门绩效指标的设定 3. 如何选定关键绩效指标(KPI) 4. 绩效指标的完整描述 5. 计算公式与数据来源制定 6. 目标值的设定方法 7. 实务演练：运用达尔飞选定 KPI 四、工作绩效的考核 1. 绩效考核的时间 2. 绩效考核的方式 3. 绩效考核基准的建立 4. 考核数据统计与绩效分析 5. 绩效考核的评分方法 6. 绩效考核表的设计 7. 绩效考核结果的应用
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目标管理与绩效考核
4. 各部门目标的分解 5. 目标设定的准则
课程目标： 本课程以制造业的管理体系为基点，建立 P（效率）、Q（品质）、C（成本）、 D（交期）、S（安全）、M（士气）六大关键成果领域的 KPI 指标，运用数 理统计和工业工程法设定工作绩效的基准值和挑战值，提升绩效考核的科学 性；运用绝对量化和相对量化的手段，将业务、生产、采购、质量、技术等 部门的绩效指标进行当量化，以提升绩效考核的公平性；同时运用 IE 知识、 QC 手法及问题解决技巧，不断改进各部门的关键绩效。 课程大纲： 一、绩效考核概论 1. 绩效考核的意义 2. 绩效考核制度的演进 3. 绩效考核的六个指标 4. 绩效考核的工具 5. 实施绩效考核所面临的挑战 6. 实务探讨：推动绩效考核对公司、员工、部门主管有什么好处？ 二、目标设定与管理 1. 目标的种类 2. 目标设定的程序 3. 公司总目标的设定
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五、如何作好绩效晤谈作业 1. 绩效晤谈前的准备 2. 如何主持绩效晤谈 3. 绩效晤谈的步骤 4. 绩效晤谈后的追踪
六、工作绩效的改善 1. 问题意识的启发 2. 问题解决的十大步骤 3. 绩效改善常用的手法：－IE 手法、品质手法 如何研拟改善行动方案 改善成效的确认 案例说 绩效管理的成功关键因素 八、绩效指标设定实作 1. 指导订定各部门绩效指标 2. 成果发表
目标管理与绩效考核教材
目标修正申请表
申请部门
申请人
调整项目描述：
调整原因：
部门负责人：
方针目标主管部门意见： 签字：
相关部门意见：
签字：
总经理意见：
签字：
日期
日期： 日期： 日期： 日期：
1.5目标的考核
年度方针目标完成情况的考核 月度工作计划完成情况的考核 月度目标完成情况考核应注意的问题 目标考核结果的运用
完成能够保证上级目标的实现；各部门目标协调一致， 相互支持。 SMART原则
SMART原则
Specific，具体的 Measurable，可度量的 Attainable，可实现的 Realistic，现实的 Time-bound，有时限的
SMART原则的具体运用
原则 具体的 可度量的
目标管理的优点
•实行目标管理，成员之间，以及部门之间任务透明， 完成任务的标准透明，考核也透明，有利于实现相对 的公平和公正，同时有利于横向沟通与协作。 •通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导 水平，又提高了员工素质。
目标管理的流程
计划阶段（P）
执行阶段（D） 评价阶段（S）
1.2目标的制定
年度方针目标完成情况的考核
年度方针目标完成情况考核的频次 年度方针目标完成情况考核的程序 方针目标完成情况检查表
年度方针目标完成情况 考核的频次
每季度一次 每半年一次（上半年完成情况检查
在7月上旬进行；全年检查在次年1 月上旬进行）
年度方针目标完成情况 考核的程序
部门自查 方针目标主管部门复查 结果呈报公司领导批准
部门：
目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核第一章目标管理一、目标管理的意义(一）、通过鼓励员工和团队制定具有挑战性的目标,来提高员工和团队的工作积极性和绩效，形成积极进取的员工和团队。
（二)、员工和团队能准确掌握自己的岗位职责，工作做到有的放矢,促使员工能有意识提高自身能力与补充知识结构缺陷，为职业发展做出进一步规划。
（三）、加强整个公司、团队和员工工作的目的性、有序性、前瞻性。
(四）、为团队和员工的绩效考核提供最直接的依据。
二、目标管理的原则（一）、在目标管理中贯穿以人为本的管理原则，以员工为中心，人人参与。
(二）、员工利益、团队利益与公司利益相一致。
（三）、在目标管理中建立：计划—执行—检查-处理（改进）的循环，使公司管理始终处于不断改进和提高的良性循环之中.（四）、在总目标的要求下订立各级目标,并分块分层负责。
（五）、目标管理是员工实施绩效考核的基础，其结果直接影响公司的长期发展和决定团队及员工个人利益的实现。
三、目标管理的层次（一）、公司总目标公司董事会每年年初应对以总经理为首的管理团队提出制定年度目标管理计划或年度经营计划要求，由总经理根据本年度应当实现的工作目标、亟待解决的问题、必须完成的工作、以往的经营状况、当前市场趋势等情况，拟定总体目标草案，经总经理办公会审议通过，并报请董事会审批。
（二)、部门目标由各部门负责人根据公司董事会审批通过的公司总目标的有关内容，结合本部门职责，与相关部门协调，和总经理及相应的分管领导共同制定. （三)、个人目标由每位员工根据本人所在部门的目标项目,结合本人职责，和部门负责人共同确定.四、目标确定的要求(一）、总目标、部门目标和个人目标应保持一致,下级目标应以上级目标为基准.其目标值不应低于上级目标,以略高为宜。
如果本部门无法定出与总目标直接相关的目标时,应选择本部门的重要工作制定目标.（二）、目标项目力求明确具体，并应该是本年度工作的重点,如果属于日常简单的能在短时间内完成的工作，一般不作为目标处理。
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目标管理与绩效考核》课程大纲
1954年世界管理学大师，管理学的开山鼻祖彼得・德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念一一目标管理（MBO，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
经理人不能监控其他经理人。
经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。
目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。
企业发展要靠全体员工共同努力，“千斤重担众人挑”本课程旨在通过完整的介绍目标管理的理念和方法，协助企业建立目标管理体系，设定并达成预期目标，使员工充满活力，让员工充分发挥潜力，提升企业经营业绩。
课程目标：
1. 全面了解目标管理的理念、方法和实施步骤；
2. 掌握建立目标管理体系的方法；
3. 提高目标管理实施的有效性；
4. 根据本企业特点建立自己的目标管理体系并成功实施；
5. 掌握什么是绩效考核？掌握如何做好绩效考核？
适合对象：
企业各级管理人员，人力资源管理专业人员，如某企业的多位人士参加本课程并进行实际问题的讨论，则效果最佳。
授课方式:
课堂讲授、实战演练、案例分析、角色演练、录像分析、头脑风暴、小组讨论等。
课程时间：1-2 天
课程大纲：
模块一、什么是目标管理：帮你认识目标及目标管理的本质
1. 为什么要有目标？
为什么整天忙碌却业绩不明显？为什么经常不知道自己在忙什么？为什么我们在工作中经常不知道哪些事情该做，哪些事情不该做？为什么我们包括我们的下属总是没
有成就感？为什么上级领导布置的工作任务、下达的指令我们不能很好的完成？为什么我们不能有效调动下属员工的积极性？
2. 目标管理的本质是什么？根本区别在哪里？
3. 目标管理的要素
4. 目标管理体系的内容：三个层级、四大环节、一个环境
5. 目标管理的常见问题（把问题、方针等当目标、目标会自动实现……）
6. 案例分析
模块二、目标的制定：帮你掌握建立如何目标体系
1. 制定目标5 大原则
2. 设定目标的步骤
3. 如何制定工作总目标
4. 目标分解的原则
5. 目标分解的方法（象限法、分级管理法、价值树法）
6. 目标系统的形成
7. 案例分析讨论
模块三、目标的跟踪：帮你掌握促使目标实现的方法
1. 目标跟踪的目的
A. 员工为什么没有做你希望他们做的事情？
B. 偏差在什么时候发现才容易被纠正？
C. 如何才能让员工感觉到自己在进步，在发展？如何才能让员工感觉到有成就感？
D. 如何才能取保目标的实现？
2. 目标跟踪的步骤
3. 目标跟踪的措施
4. 目标跟踪过程中管理人员常犯的错误
5. 案例分析
模块四、绩效考核：帮你掌握如何评估目标完成情况
1. 按照什么依据来评估目标的完成情况？
2. 如何把评估的结果告诉员工效果才最好？
3. 成功案例学习
模块五、绩效考核结果的应用：帮你掌握如何激励和发展员工
1. 奖励及实施奖励的注意事项-- 别把好事做坏了
2. 惩罚及惩罚落实的注意事项---要把坏事办好了
3. 如何发展员工，让下一轮的目标更容易实现
4. 案例分析讨论（GE 的ABC 管理）
主讲老师：宋劝其老师介绍
1. 简介：国内知名战略绩效管理实战专家，国家人力资源管理师教材编委会委员（主编绩效管理和薪酬福利管理部分），国际职业培训师协会高级培训师、国际人力资源管理师协会高级讲师、《中国电力教育》中国制造业管理在线等多家网站和杂志高级专家撰稿人、中国劳动争议网高级顾问、培训师、上海人力资源总监论坛常务理事。
在知名外企从事人力资源管理八年以上，曾任人力资源经理、总监等职位。
现主要从事管理咨询和管理培训工作。
先后为超过800 家企事业单位提供咨询和培训服务。
著有《高绩效管里的五项修炼》、《薪酬福利管理》、《绩效管理》等著作，论文《国有企业人力资源管理咨询研究》被荣选为第八届世界管理论坛
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交流文章。
2. 主讲课程：
1）《战略绩效管理体系建设及实施》
2）《能力素质模型建设及应用》
3）《员工激励》
4）《员工职业生涯规划及管理》
5）《企业人工成本管理》等其它人力资源类课程
3. 培训的客户：中国电信、中国石油、上海大众、霍尼韦尔、美国美钻、陕西电信、大
庆油田、华普汽车、一汽奥迪、上海表计、宝钢集团、上海第一钢铁有限公司、盛荣医
药、上海电网建设、上海电力公司、上海久隆电力集团、中国电力投资集团、上海腾隆集团，宝钢股份不锈钢分公司，浙大一医、上海市区电力投资发展总公司，可口可乐（武
汉）有限公司，百威（中国）有限公司，富电集团，张江高科，安庆石化，三元建材，武汉精诚土地科技发展研究中心、上海腾隆广告有限公司、上海电力广告有限公司、上海电力物资有限公司、上海同舟焊接厂等800 多家公司
4. 客户反馈：
宋老师的课程理论联系实际, 具有很强的指导性和实用性!
--- 中石油某公司人力资源部经理听了您的课让我收益颇丰，对人力资源规划及绩效管理有了一个系统的认识，您的课程案例丰富，语言生动，希望以后还能参加您的课。
--- 上海金丰电线电缆厂姜伟慧课条理清楚，生动活泼，容易理解！
--- 上海久隆电力集团人力资源部经理吴娟有丰富的教学培训经验，良好的职业素养，新颖别致的教学手法令人耳目一新，多种方式方法的运用使课堂始终保持积极活泼的气氛。
--- 上海腾隆工程集团总经理汪栋文理论与活动相结
合，把复杂的道理生动活泼的展现出来。
陕西省电信公司王主任绩效管理的课程我听过很多，宋老师的课程最具实战性，而且循循善诱，妙趣横生。
香港保利协鑫人力资源总经理柴常德
宋老师的课程是我听过的所有课程中学习到的最多、最引人入胜的课程！
--- 上海大众某厂金厂长。