印度政治环境对可乐公司的影响

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对可口可乐和百事可乐在印度的一些看法(英文)

The thoughts of Coke and Pepsi Learn to Compete in India

In the soft drink industry, Pepcico and Coca-Cola have always been leading the trend of the industry, and in the process of competing with each other to achieve their growing. Below is some analysis that Pepcico and Coca-Cola entry into India . The political environment that affected both Pepsi and Coca-cola entry into India market:(1)India is seen as an unfriendly country to foreign investors.(2)There is unfavorable policy banning imports,seldom can something imported be sold.(3)In 1991, India experienced an economic crisis of exceptional severity,foreign exchange reserves fell as nonresident Indians (NRIs) cut back on repatriation of their savings, and imports were tightly controlled across all sectors.(4)A new government took office in June 1991 and introduced measures to stabilize the economy in the short term.(5) Following liberalization of the Indian economy and the dismantling of complicated trade rules and regulations, foreign investment increased dramatically. Both companies adopted entry strategy for India market: PepsiCo entered the Indian market in 1986 under the name “Pepsi Foods Ltd. in a joint venture with two local partners, Voltas and Punjab Agro.” Coca-Cola made its return to India by joining forces with Britannia Industries India Ltd., a local producer of snack foods. The new venture was called “Britco Foods.”

可口可乐和百事可乐营销策略案例分析报告

为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客、肯德基和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司,这也便集中精力进行品牌建设和品牌营销。
相信在将来，百事会越挫越勇。
经验教训
1.市场规模是不是有想像的那么大 2.引导消费的时机是不是成熟了 3.短期内如果打不开市场、或者经
这一例子说明，当企业进入一个新市场(尤其是壁垒很高的市场)，仅仅靠产品策略、价格策略、分销策略和促销策略是不够的，还必须增加权力和公共关系，这就是大市场营销
可口可乐重返印度
可口可乐虽然一直在全力反击，但其饮料的销售在过去几年来，在印度已经受到比较严重的影响，销售量下降，营销成本不断增加。而且印度的消费者有权力拒绝消费软饮料，以至于可口可乐公司最终无利可图，他们也可以要求自己的政客制订更严格的软饮料标准，致使可口可乐等软饮料不能达标、被禁止消费，这才是社会公众所授予的权力。所以我们认为可口可乐重返印度是错误的决定。
可口可乐与百事可乐简介
世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是1898年同样诞生于美国百事可乐公司。

可口可乐印度案例分析

摘要印度“杀虫剂可乐”事件使可口可乐陷入了前所未有的危机之中可口可乐的品牌信誉也遭到了严重的打击。可口可乐在印度面临的危机是所有知名的全球化公司在各国市场上扩张过程中都有可能遇到的因此对可口可乐印度案例进行深入分析有助于为其他知名的全球化公司解决和避免类似反商业活动提供一定的参考。本文首先简单地介绍了可口可乐印度案例的背景其次对可口可乐在印度市场上采取的战略进行分析和评价然后比较分析了科学与环境中心关于“杀虫剂可乐”的报道和可口可乐公司发表的“传言与事实”在这种情况下消费者往往是感性判断的最后提出了可口可乐公司的短期战略措施和长期战略措施以重建可口可乐在消费者心中的品牌信誉并避免类似事件在未来再次发生。

关键词可口可乐印度杀虫剂可乐危机战略一、案例背景简介可口可乐公司Coca-ColaCompany成立于1892年于1887年被注册为商标。1895年在所有国家/州和美国境内销售到1910年达到370个加盟商。2003年全球品牌排名显示可口可乐是世界排名第一的品牌其品牌价值估计在7045000万美元。公司总部设在美国乔亚州亚特兰大在全球超过200个国家拥有分公司是全球最大的饮料公司拥有全球48市场占有率以及全球前三大饮料的二项可口可乐排名第一百事可乐第二低热量可口可乐第三。

正是这样一个全球性的跨国公司在印度的投资过程中却经历坎坷甚至屡次面临危机。印度是全球最古老的国家之一从1947年取得独立主权以来印度人民一直遵循自力更生的原则他们相信一个国家要想取得真正的独立经济独立是非常必要的。在这种思想的主导下外资在印度市场上一直受到限制很多跨国公司都因此被挡在了门外。1977年印度Janta党政府上台后由于可口可乐公司反对根据外汇管理法FERA向政府透露其配方并减少其股权的政策公司被迫从印度市场撤离。直到1991年印度经济开始改革印度政府取消对外资的限制。印度拥有十亿人民但是软饮料的人均消费量很低。全国人口的百分之十居住在城市地区或大城市每年软饮料人均消费量为十瓶左右其余的百分之九十都居住在农村、小城镇地区并在每年的软饮料人均消费量在四瓶以下。虽然印度目前并不是可乐的大市场相比于美国本土人年均837盎司的可乐消费量印度人年均仅8盎司的消费量微不足道。但是可口可乐公司认为随着印度中产阶级不断壮大它是一个极有潜力的市场。1998年至2002年印度软饮料的销售额增长了76并预计2012年以前每年至少增长10以上。

可口可乐公司进入印度市场的障碍

印度人口众多，又大部分处在热带，对水和饮料需求相对较多，可口可乐应该不会遇到这么大困扰。可实际上，印度市场却是可口可乐心中永远的痛，

最近，对于可口可乐公司来讲，有两条重要新闻，一条好新闻，一条坏消息。好新闻是可口可乐的品牌继续在全球100强品牌上名列榜首，品牌价值为670

亿美元,相当于印度10%的GDP；坏消息也与印度有关，近日印度的最高法院要求可口可乐公司向印度政府递交可口可乐的秘方。

印度最高法院提这个要求的理由是，可口可乐公司在印度罐装、销售的多种软饮料含杀虫剂成分太高，对印度消费者的健康有害。由于可口可乐公司坚决否认其饮料有害，印度最高法院便要可口可乐公司把秘方交出来，要看看可口可乐究竟都有什么成分。如此逻辑看起来非常合理，如果可口可乐没有问题，就应该不怕亮出配方里的成分。但谁都知道，要求交秘方就是给了可口可乐一个“不可完成的任务”。

显然，印度法官真正要的不是可口可乐的秘方，而是要将禁止销售可口可乐等公司的软饮料产品。由于可口可乐公司不会交出秘方，这就给印度最高法院采取进一步行动提供了借口。事实上，尽管印度最高法院本次判决气势汹汹，显得很有底气，但法律依据不够充分，因为如果可口可乐在印度销售的软饮料果真违反印度法律，就可以直接对可口可乐进行法律诉讼，包括判决罚款以及查封产品，而不是要求可口可乐提供配方了。

其次，由于印度抵触热带且国内淡水资源并不丰富，所以水资源问题一直困扰印度。而且国内百分之70的人都从事农业，水是农民的命根，是印度的命根。可口可乐在印度建厂，不仅大量占用水资源，而且还会造成大量污染。

印度：打倒美国可乐

民间向政府施压
在喀拉拉邦宣布对美国可乐进行制莉
“ 他们（两大公司）没有违反任何法律。以后，该地区的一个非政府组织——普拉 ”
没有结果。因此该标准本身并无法律效力。
印度报纸（《印度斯坦时报》在８１月４日刊奇玛达地区团结委员会发言人阿贾杨表示，此外，科学与环境中心这一民间机构登的一篇评论这样说。对于制裁令表示完全欢迎。８１日，可口可乐公司印度分公司月２
本身也不具备检测资格。该中心是一个非
７２月８日，新德里的民间机构——危官方机构，是一家独立的、旨在促进公共的主页上公布了该公司在欧洲研究机构检险中心和人民科学协会宣布，根据其调查利益的组织。验的结果。可口可乐公司称，样品均符合的９个样本，距离普拉奇玛达地区一家司
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可乐和百事可乐两大软饮料公司的５０多个产品样本进行了检测。结果显示，产品中农药成分平均超出印度标准总局相关标准
印度：打倒美国可乐
美国可乐在印度遭到抵制．已经不单纯是一个食品安全的问题．它实质上是

可口可乐的企业分析报告

1. 公司概况

可口可乐是全球著名的饮料企业，成立于1886年，总部位于美国亚特兰大。公司产品包括碳酸饮料、果汁饮料、能量饮料等。可口可乐是一家跨国企业，在全球范围内拥有广泛的销售网络，并且拥有众多知名品牌，如雪碧、芬达、汤力水等。目前，可口可乐已经成为全球最大饮料公司之一。

2. 环境分析

2.1 宏观环境

在宏观环境方面，可口可乐面临着来自政治、经济、社会和技术方面的挑战。- 政治：可口可乐的业务遍布全球，因此政治稳定性对于公司的发展至关重要。政治的不稳定和政策的变化可能会对公司的运营造成不利影响。

- 经济：全球经济的增长或衰退对公司销售额和盈利能力有着直接影响。经济繁荣的时期消费者更愿意购买高价值的产品，而经济衰退时期可能选择更为经济实惠的替代品。

- 社会：消费者对于健康和可持续发展的关注度日益增加，这对于传统碳酸饮料行业可能构成一定的压力。可口可乐需要通过创新产品和市场营销来满足消费者需求的变化。

- 技术：技术的进步和创新对于公司的业务模式和生产工艺有着深远的影响。可口可乐需要紧跟技术发展的步伐，不断提升生产效率和产品质量。

2.2 行业竞争环境

碳酸饮料行业竞争激烈，可口可乐面临着来自百事可乐等竞争对手的压力。在这个行业中，品牌声誉、产品质量、市场占有率、分销网络以及广告宣传都是竞争

力的关键因素。

可口可乐拥有较高的品牌知名度和广泛的分销网络。公司通过全球化战略，不断扩大市场份额。此外，可口可乐还以创新的产品和市场营销策略来引领行业发展，如推出低糖、无糖和功能性饮料等新品种。

跨文化传播案例

跨文化传播是指信息在不同文化背景下的传递和交流。在全球化的背景下，跨文化传播越来越重要，因为不同文化之间存在差异，这些差异可能导致误解和沟通障碍。下面列举了十个跨文化传播案例，以展示不同文化之间的交流和传播的挑战和解决方法。

1. 麦当劳在中国的成功传播案例

麦当劳是一个跨国快餐连锁企业，在进入中国市场时面临着文化差异的挑战。麦当劳采取了本土化的策略，根据中国消费者的口味和偏好进行产品创新，同时也注重融入中国文化，比如推出了中国特色的菜品和节日促销活动。这种本土化的传播策略使得麦当劳在中国市场取得了巨大的成功。

2. 可口可乐在印度的失败传播案例

可口可乐在印度市场没有像在其他国家一样取得成功，部分原因是由于文化差异导致的传播障碍。可口可乐在印度推出的广告中使用了一位印度神话中的神明形象，这被印度观众视为对神明的不尊重，引发了巨大的争议和抵制运动。这个案例表明，在跨文化传播中，必须尊重并避免冒犯目标文化的价值观和信仰。

3. 网飞在全球的成功传播案例

作为一个全球性的在线娱乐平台，网飞成功地进行了跨文化传播。网飞在不同国家和地区推出了本土化的内容，并提供多语言字幕和声音选项，以满足不同文化和语言背景的观众需求。网飞的成功表

明，对于跨文化传播来说，理解和满足不同文化需求是至关重要的。

4. 豪华品牌在中国市场的成功传播案例

许多豪华品牌在中国市场取得了巨大的成功，其中一个原因是它们成功地运用了跨文化传播策略。豪华品牌在中国市场进行了本土化的定位和传播，比如与中国明星合作推广、参与中国传统节日庆祝活动等。这种跨文化传播策略使得豪华品牌在中国市场树立了高端和奢华的形象。

百事可乐在印度

百事可乐在印度在世界饮料市场上，百事可乐与可口可乐，使竞争对手。在美国，两者的市场份额是非常接近的。但是，在全球市场上，可口可乐在1990 年是47% ，是百事的一倍。1993 年可口可乐80% 的利润来源于海外市场，而同期百事可乐只有15% 。为了同可口可乐进行竞争，百事可乐的主席认为，必须将百事经营成为一家真正的全球消费品生产公司。

在软饮料市场上，一般先进入一个市场的公司会建立巨大的优势，因为先进入的会获得消费者的品牌忠诚度，同时会取得较好的产品经销商。可口可乐首先进入的是西欧，拉美和日本、中国市场，而百事进入东欧和越南。

早在20 世纪50 年代，百事可乐就进入了印度市场，后来因为亏损，退出。印度市场。可口可乐公司也是在50 年代进入印度市场，1977 年因为与政府关系的破裂，也撤出了印度市场。可口可乐的退出为百事可乐提供了占领印度市场的机会。当时印度的软饮料市场正处于快速的发展时期，每年的销售量大约有 5 亿罐，主要产品是印度本地公司生产的芒果汁，到1990 年消费量能够达到30 亿罐。印度的人口将是超过中国成为最多的，同时印度存在大约 1.5 亿的中产阶级是软饮料消费的主体力量。如果能够占领印度市场，将能够扭转百事可乐在全球市场竞争中的劣势。

百事可乐进入印度市场的过程十分艰辛。首先，按照印度政府的有关外国投资者的法律规定，每项外国投资都必须经过政府高层部门的批准，而且采取个案处理的政策。同时根据印度的外国投资政策，外国投资者只允许在与印度的合资公司中占据不高于40% 的股份，而且外国公司必须以产品出口弥补进口设备所造成的外汇收支缺口。

可口可乐公司市场环境分析

可口可乐公司是全球最大的饮料公司,是最早进入中国市场的跨国公司，也是中国市场上最著名的国际品牌之一,在饮料市场上占主导地位。中国现已成为可口可乐全球的第六大市场，将来即便不是其最大的销售市场，也会是其最大的商业市场。进入中国二十多年以来，可口可乐已成为老小皆知的畅销饮料，是中国社会繁荣的一部分。但是，面对日益变化的市场环境，如果没有引起足够的重视，那再强大的企业也将面临严峻的形势。

一．宏观环境

1.政治法律环境

中国“十一五”规划启动的新农村运动，必将进一步带来农村居民的消费环境的改善与饮食消费的升级。可以预见，未来相当长一段时间，国内食品饮料行业都将处于黄金增长期，中国将成为世界上食品饮料企业屈指可数的成长沃土，国际巨头进入中国是必然选择。那么，可口可乐也将迎来更多有实力的挑战者。

其次，由于国家经济安全意识的提升，敏感行业的外资并购变得困难重重。而食品饮料行业的政策敏感度低，外资并购不容易触动敏感神经。可以预见，未来外资并购将会更多地集中在政策敏感度低的产业。另外，我国政府支持外资，尤其是支持国际知名片牌在中国发展的政策一直相对稳定，政府的产业政策和税收政策也相对稳定，这给可口可乐在中国的发展壮大提供了一个自由、开放、稳定、竞争的中国市场以及良好的政治法律环境。

2.经济环境

现今的21世纪，社会的物质生产得到了极大的丰富，人们的生活水平有了很大的提高，中国市场处在一个不断满足人们日益增长的物质文化需求的大环境中，国民经济在不断增长，人均消费水平也在逐年增长。

中国食品饮料行业拥有巨大的市场和持续高速发展的潜力。作为世界上人口最多的国家，人口基数本身就表明中国食品饮料行业的吸引力之大。同时，作为经济增长最快最为持续的发展中国家，中国食品饮料行业的未来发展空间与增长潜力有目共睹。从饮料消费水平看，中国城乡居民人均饮料消费量还很低，饮料市场消费潜力还远远没有挖掘出来。除白酒以外，大多数饮料行业在我国仍然是发展潜力巨大的朝阳产业。可口可乐公司应盯紧农村这块广阔的市场，扩大市场份额，提高市场占有率。

印度政治环境对可乐公司的影响

政治与社会活动
Coke-cola和Pepsi在其生产的饮料农药超标事件中应对不利，使得印度展开大规模禁售活动，原本就对外国公司成见颇深的印度政府充分利用了民粹派的潜能，让事态扩大化。Coke-cola和Pepsi利用自己的检测机构和宣传机构进行澄清，并展开了一场公共关系的攻坚战，但事情远没有结束。印度媒体不忘翻出许多旧账，称印度民众和两家可乐巨头宿怨已久。由于可口可乐和百事可乐大量抽取地下水，影响了当地民众的饮用水和灌溉，惹得民众怨声载道。今年2月，在印度北方邦瓦拉纳西附近，1000多当地民众走上街头游行示威，甚至发出“在印度喝可乐，就像喝农民的血”之类的抗议。此外，不少民众还认为这些公司在生产饮料的同时，将一些有害物质随意排放，对当地环境造成污染。数据显示，两家公司销量已下降了19%－20％。
进口限制
“利用本土资源原则”规定：凡是在国内其他地方可以获得的商品，禁止进口同类产品。政府要求Pepsi卖给当地灌装企业的软饮料精不得超过合资厂总销售额的25%，而且这一限制还涵盖Pepsi的水果和蔬菜加工。正是对外国投资者如此的政策，导致Coke-cola和Pepsi在很长时间内很难与印度国内大量小的生产企业进行竞争，甚至就连进入印度市场也颇费周折。
民族主义
作为强烈民族自豪感与团结心的民族主义，有时候会带有排斥外国企业的偏见，即使不竭力赞成也会支持对外国企业进行干预和控制，并使人们常常以怀疑的眼光来看待外国投资。在 Coke-cola重返印度之后，在州政府许可下建厂，但没有得到当地村委会得批准，村委会认为其影响了村民的饮用水和灌溉水。所以直到法院判其开工，之前一直处于关闭状态。另外，环保组织宣称百事和可口在印度的饮料有残留的农药物，结果导致一些州宣布禁售这两家公司的部分产品，禁止在政府办公室，医院和学校进行销售。

可口可乐一般环境分析

政治条件
可口可乐在改革开放的初期重返中国。几十年来，我国政治环境稳定，民族团结统一，经济环境相对稳定，人民生活水平逐步提高。借着我国改革开放吸引外资，支持外资企业来中国投资的春风，可口可乐公司在中国有了巨大的发展。经过二十多年的发展，虽然我们还处在社会主义初级阶段社会制度还不够完善，但我国政府支持外资，尤其是支持国际知名片牌在中国发展的政策一直相对稳定，政府的产业政策和税收政策也相对稳定，这给可口可乐在中国的发展壮大提供了良好的政治法律环境。
社会条件
• 可口可乐已经连续成为中国最著名商标之一，根据1999年在中国进行的盖洛普调查显示，81% 中国消费者认识可口可乐牌号，并且连续9年被权威机构评选为“最受欢迎饮料”。 • 可口可乐目前是中国市场最畅销的饮料，公司拥有中国软饮料市场9%市场占有率，以及中国碳酸饮料市场33%的占有率。可口可乐长期拥有中国碳酸饮料最知名四大品牌中的三位。可口可乐公司目前的国产化率高达98%，浓缩液在上海生产，并且以人民币销售。可口可乐公司每年还会在国内采购原材料价值超过60亿人民币，并且每年上缴给国家税款达16亿人民币。
•
一般环境的具体内容
• 一般环境包括可能影响组织的广泛的政治/法律条件、经济条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。 • 1.政治/法律条件 • 政府的政策对企业既施加压力又提供机会。政府可以通过国际贸易政策等来影响企业的行为。 • 2.经济条件 • 包括利率、通货膨胀、可支配收入变动、股市波动，失业率以及一般经济周期所处的阶段等经济因素。 • 3.社会条件 • 包括社会价值观、风俗习惯、人口统计、道德行为准则等。其中，人口统计包括人口刚性特征的发展趋势，如性别、年龄、教育程度、地理位置、收入、家庭构成等。 • 4.技术条件 • 技术条件是一般宏观环境中变化最迅速的组成要素。 • 技术进步创造了新产品，先进的生产技术以及管理与通讯的更好方式。 • 5.全球条件

可口可乐宏观环境分析

（一）宏观环境分析

1.政治法律环境

（1）政府政策支持

政府环境是跨国企业制定跨国投资决策的重要依据之一。为了扩大对外经济合作和技术交流，促进中国国民经济的发展，中华人民共和国允许外国的企业和其他经济组织或者个人在中国境内举办外资企业。第六届全国人民代表大会第四次会议通过《中华人民共和国外资企业法》，经多次修正，充分推动了外企在中国的发展。

（2）法律法规的建立

《中华人民共和国环境保护法》是为保护和改善环境，防治污染和其他公害，保障公众健康，推进生态文明建设，促进经济社会可持续发展制定的国家法律。

《中华人民共和国水污染防治法》是为了防治水污染，保护和改善环境，保障饮用水安全，促进经济社会全面协调可持续发展，制定的法规。

众所周知，可口可乐公司多年以来在环境保护与污水处理等方面投入了大量科研资金，可口可乐坚信，只有政府、企业和社会共同参与和贡献，才能更加有效地应对日益严峻的环境和社会挑战。这就是“黄金组合”的理念。

2.经济环境

（1）“一带一路”

“一带一路”渐趋明朗。3月28日，国家公布《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》，明确了大连等15

个沿海城市定位及对外合作的重点方向，大连港亦位列其中。作为

海上丝绸之路的“关键节点”，大连港集团正积极融入国家战略，以“连满欧”等三条国际陆海通道为依托的“东北新丝路”计划已初步酝酿

成型。这不仅意味着大连港集团进入更高舞台，也将助推辽宁及东

北地区深度开放。

（2）零售业连锁化

2014年5月辽宁省服务业委组织召开了全省大型零售商业企业

座谈会。知名百货、零售、餐饮及物流业企业齐聚一堂。一些大型

可口可乐印度案例分析

摘要印度“杀虫剂可乐”事件使可口可乐陷入了前所未有的危机之中可口可乐的品牌信誉也遭到了严重的打击。可口可乐在印度面临的危机是所有知名的全球化公司在各国市场上扩张过程中都有可能遇到的因此对可口可乐印度案例进行深入分析有助于为其他知名的全球化公司解决和避免类似反商业活动提供一定的参考.本文首先简单地介绍了可口可乐印度案例的背景其次对可口可乐在印度市场上采取的战略进行分析和评价然后比较分析了科学与环境中心关于“杀虫剂可乐”的报道和可口可乐公司发表的“传言与事实"在这种情况下消费者往往是感性判断的最后提出了可口可乐公司的短期战略措施和长期战略措施以重建可口可乐在消费者心中的品牌信誉并避免类似事件在未来再次发生。

关键词可口可乐印度杀虫剂可乐危机战略一、案例背景简介可口可乐公司Coca—ColaCompany成立于1892年于1887年被注册为商标。1895年在所有国家/州和美国境内销售到1910年达到370个加盟商。2003年全球品牌排名显示可口可乐是世界排名第一的品牌其品牌价值估计在7045000万美元。公司总部设在美国乔亚州亚特兰大在全球超过200个国家拥有分公司是全球最大的饮料公司拥有全球48市场占有率以及全球前三大饮料的二项可口可乐排名第一百事可乐第二低热量可口可乐第三.

正是这样一个全球性的跨国公司在印度的投资过程中却经历坎坷甚至屡次面临危机。印度是全球最古老的国家之一从1947年取得独立主权以来印度人民一直遵循自力更生的原则他们相信一个国家要想取得真正的独立经济独立是非常必要的。在这种思想的主导下外资在印度市场上一直受到限制很多跨国公司都因此被挡在了门外。1977年印度Janta党政府上台后由于可口可乐公司反对根据外汇管理法FERA向政府透露其配方并减少其股权的政策公司被迫从印度市场撤离。直到1991年印度经济开始改革印度政府取消对外资的限制。印度拥有十亿人民但是软饮料的人均消费量很低。全国人口的百分之十居住在城市地区或大城市每年软饮料人均消费量为十瓶左右其余的百分之九十都居住在农村、小城镇地区并在每年的软饮料人均消费量在四瓶以下.虽然印度目前并不是可乐的大市场相比于美国本土人年均837盎司的可乐消费量印度人年均

可口可乐公司市场环境分析

一．宏观环境

1.政治法律环境

2.经济环境

可口可乐新可乐案例分析

【篇一：可口可乐新可乐案例分析】

logo 策划回顾重大举措巨资调研新罐包装用红色和银色图案替代传

统的红白相间的外观改变配方拥有上百年历史的老配方退出市场耗

资400 万美元参与人数近20 万logo 分析新可乐推出市场不到 3 个

月的时间，新可乐计划就以失败告终。其原因在于： 1. 对美国精神

的背离，对企业品牌价值的忽视 2. 对消费者购买动机的定位偏差：

对可口可乐的忠实消费者而言，口味已不是其主要购买动机 3. 市场

调研的局限性：只重视口味测试，并没有深入研究消费者的消费心

理与行为及品牌认知度。 4. 盲目冒进。

急着去抢占竞争者的市场，而放弃自己固有的市场启示一、可口可

乐不仅是一种饮料，它所承载的那份文化内涵决定了它的无可替代。

企业应重视产品价值的挖掘和延伸。二、新产品的上市应该要有一

个试销的步骤，选择在一个小范围、小市场、小地域内试销，并根据试销的效果修正营销策略、进一步改进新产品，甚至要做出撤销

新产品上市的计划。

而不应盲目冒进。启示四、新闻媒介的导向力量不容忽视媒体并没

有把可口可乐公司的决定当成单纯的商业事件，而是将其解释为美

国传统的终结，这对消费者形成了一种心理暗示三、竞争者的出现

是无可避免的，要弄清楚竞争对手的产品定位、营销策略和自己企

业的差异。

在维护现有市场的基础上再去抢占新市场。消费者态度转变一、调研的失误与偏差 1 、少数几次调研

并不能完全真实地反映消费者的真实想法和内心需求；2、调研的重点放在口味测试，相比老可乐，

新可乐的口味更受欢迎，但是消费者抵制新可乐的原因并不是厌倦了新可乐的口味，而是对老可乐所

可口可乐与百事可乐印度战剖析

主要厂商包括：
-Parle Argo -Pure Drinks -Modern Foods -MeDowells “翘拇指” “CamPa可乐”
他们生产可口饮料、橘子汁、柠檬饮料。
印度的软饮料市场有6个细分市场构成：
-cola（可乐）
-cloudy lemon (混柠檬）
-orange(橘子汁）
-soda（汽水）
可以网上游戏与表达创意的地方 “红廊”。
4）邀请印度著名影视与棒球明星拍摄广告。 5）“买得起政策”。 6）推出更小的容量“迷你型”。
百事可乐也被迫采取类似的降价活动
开发新产品
The development of new products
虽然碳酸饮料是可口可乐和百事可乐
的支柱产品，但是在印度碳酸饮料市场的增长却是停滞的。于是，百事可乐与可口
力降低财政赤字等。
进入印度市场
Entering the Indian market
1958年，可口可乐进入印度市场。 1977 年，由于可口可乐公司反对印度外汇管理法并且拒绝向政府透露其配方被迫从印度市场撤离。当时，印度最高法院向这两家公司发出了最后通牒：
要么公布配方，消除外界疑虑；要么停止在印度销售。
可乐纷纷开发出新产品。百事可乐：
百事公司不断降低公司对可乐的依赖性，着重关注其他品类，如：果汁、果汁饮品和水。其Aquafina品牌在瓶装水市场上占有很大份额，是该国三大