第4章 客户(顾客)价值-新1

客户价值创造
价值链－迈克尔。波特
价值链将在某一特定行业中创造价 值和将产生成本的诸活动分解为在战略 上相互关联的九项活动。 上相互关联的九项活动。
企业基本价值链
企 业 基 础 设 施 辅 助 活 动 内部 后勤 人 力 资 源 管 理 技 术 开 发 采 购 生产 作业 外部 后勤 市场 销售 服务 利 润 利 润
可Hale Waihona Puke 较的 个性化的（偏好，与经验有关） 条件性的
顾客价值理论
顾客价值基本观点：
企业与顾客相互创造价值
顾客价值理论
德鲁克： 顾客消费的不是产品而是价值 Zaithaml（顾客感知价值）：感知利得与付 出成本权衡后多产品的整体评价 Woodruff：特定情境、实现自己目标、产品 属性及其实效，的偏好与评价。
（三）从企业产品服务的角度看客户细分 三
分成4类客户对企业产品的要求： （1）零售消费者——要求产品质量好、价格低、外型好、售后服务完善等； （2）企业客户——要求产品的兼容性好、质量好等； （3）代理商——要求产品性价比高、供货渠道通畅、售后服务完善等； （4）内部客户——要求良好的企业关怀、光明的企业前景，信息交换迅速通畅等。 我们依据企业对客户的不同反应，可以将客户分成四种类型。 屈从型 企业应当屈从于最有价值的客户，比如VIP客户，了解甚至是预测他们的需 求，满足他们的需求，培养他们的兴趣，赢得他们的信任，努力与他们建立一 种稳定的信任关系。 关怀型 对于主要客户，企业当然不能放弃，但是从“屈从”转变成了“关怀”。 适应型 企业不需要为这类客户的特殊要求而兴师动众，只需要使自身的产品适应 他们的需要，能够引起其兴趣即可，这时企业应当说是以自身为主的。 冷调型 有一些客户根本就不能为企业带来利润，甚至只能让企业亏本，这类客户 属于被淘汰的范围，企业不必为他们浪费资源，对其只需要采取冷漠的态度即 可。
谁为公司带来最大利润？ 一家公司是否应该追逐和满足每一位顾客？
为公司带来最大利润的并不是最大的顾客， 最大的顾客常常要求相当多的服务和很大 的价格折扣，从而减少了公司的获利水平。 购买量小的顾客付全价，而且服务也最少， 但是与小客户的交易费用降低了它的利润。 中等规模的顾客受到良好的服务，支付的 中等规模 价格接近全价，在很多场合，他们带来的 利润最大。
（一）根据客户与企业的关系进行细分 根据客户与企业的关系进行细分
一般客户——这里的“客户”更确切地说应当是零售消费者。 企业客户——这些客户购买企业的产品或服务的目的并非用于自 身消费，而是在其企业内部将够得得产品附加到自己的产品上， 再销售给其它客户或企业。 内部客户——指企业（联盟企业）内部的个人或业务部门，它们 需要企业的产品或服务来达到其商业目的。 渠道分销商和代理商——他们一般是直接为企业工作的个人或机 构，通常无需企业为他们支付工资，他们购买企业的目的就是进 行销售获利，或是作为该产品或服务的在一个地区的代表或代理。
3、与促销相关的特性, 如形象、个人关系、 公司的可靠性、公共关系、上游整合等。例 如,在他们对德国的流体食品(如奶制品、冰 激凌与方便食品等) 制造商的研究中, 通过 对供应商进行的顾客价值内部审计发现, 从 企业的角度看, 在驱动顾客价值的各项因素 中, 价格与质量处于同等重要的地位,
构成质量的各项因素所占比重
第4章 顾客价值
内容
1、客户价值的定义与内涵 2、客户价值的驱动因素 3、客户细分（按价值细分） 4、客户价值分析（盈利能力分析） 5、客户价值的衡量指标－顾客终生价值 6、如何提升客户价值
1
概念
鉴别价值客户 培养客户忠诚（客户满意 度） 提高客户价值 获取价值
CRM的内涵：
霍尔布鲁克价值理论（三个相对性） ：
4.6 提升顾客价值的途径
让渡理论
增加顾客总价值（产品、服务、形象与人员） 减少顾客总成本（货币、时间、体力、精神） 上述综合
Shesh理论
效用价值空间
质量、创新、量身打造
价格价值空间
生产要素确立目标成本， 精益运营
个人化价值空间
容易接近、迅速回应、培养关系
大作业2：某公司顾客忠诚度的调 查与提高忠诚度实施方案的设计
四
顾客价值分析 （盈利能力分析）
1、顾客盈利率 、 (customer profitability:the ultimate test)
80/20 rule: The top 20% of the customers may generate as much as 80% of the company’s profits Amended rule:80/20/30: The top 20% of the customers may generate as much as 80% of the company’s profits, half of which is lost serving the bottom 30% of unprofitable customers
Zaithaml顾客价值论
4个内涵：
价值就是廉价 顾客想从产品获得的东西 产品质量 全部付出与全部回报
研究结论：
感知来自于内部和外部特性 顾客付出=货币成本 + 其它成本
Gronroos顾客价值论
付出与获得的比较
交易利益 + 关系利益 顾客价值 = 交易成本 + 关系成本
CPV = 核心价值 ± 附加价值
对非赢利顾客保持积极的态度是必要的， 非赢利顾客是不坏的顾客，顾客不赢利 是因为公司战略使其不赢利。顾客赢利 率是顾客行为的函数，许多因素影响其 行为，通过变化的战略你能鼓励顾客行 为，从而对顾客盈利率产生积极影响。 非赢利顾客常常代表了公司最大的赢利 潜力。
年顾客利润： 获取成本、基本利润、年增长利润、成 本节约部分、推荐顾客带来的利润、价 格涨价部分。
要求：
利用第三章理论实施调查研究； 小组成员最多4人； 同班的调查与研究内容不能相同；
提交：
报告（10页）； 准备10分钟PPT
大作业3：某公司提高顾客价值的 指标体系分析与实施方案的设计
要求：
利用第4章理论实施调查研究； 小组成员最多4人； 同班的调查与研究内容不能相同；
提交：
报告（10页）； 准备10分钟PPT
（二）根据客户的价值进行细分 根据客户的价值进行细分
客户对企业的价值是不尽相同的，很多公司或企业80％的 盈利，只来自20％的客户。形成一个“金字塔”式的客户结构。 如图1－1所示：
VIP客户（约1％）
主要客户（约4％） 普通客户（约15％） 小客户（80％） 图1－1 客户金字塔结构
VIP客户——这种类型的客户数量不多，但消费额在企业的销售额 中占有的比例很大，对企业贡献的价值最大，他们位于金字塔的 顶层，一般情况下占企业客户总量的1％左右。 主要客户——指的是除VIP客户外，消费金额所占比例较多，能够 为企业提供较高利润的客户。这种类型的客户约占企业客户总量 的4％。 普通客户——这些客户的消费额所占比例一般能够为企业提供一 定的利润，占企业客户总量的15％左右。 小客户——这类客户人数众多，但是能为企业提供的盈利却不多， 甚至企业不盈利或亏损，他们位于金字塔的底层。
产品相关特性的重要性最大(51 %) , 其次是服务相关特性(34 %) , 最后是促销相关特性(15 %) 。
驱动顾客价值的各要素比重
企业角度
产品的技术特征(20 %) 、 产品范围(14 %) 技术支持(13 %) , 快速服务与响应(10 %) 交货的速度与可靠性(8 %)
顾客角度
三
客户细分的方式和客户主要类型
2、一家公司不应该追逐和满足每一位顾客，应 、一家公司不应该追逐和满足每一位顾客， 选择有利可图的顾客（ 选择有利可图的顾客（profitable customer） ）
顾客盈利率
如何处理非赢利顾客？ 顾客非赢利原因：
Work 、 Price 、 Volume
非赢利顾客：终止关系、重新分配所有成本、提 高价格（确定某些顾客将会降低其购买）、投资 在营销上；
为什么顾客增加了，而销售额没有相应地 增加？
我知道我的广告费用有一半给浪费了，而我不 知道是哪一半？ John Wanamaker
开发一个老顾客的成本是保留一个新顾客 成本的5倍。但应该保留哪些顾客，开发哪 些顾客呢？ 顾客基础分析：顾客需求差异度和顾客 价值差异度分析；
两者组合：有四种类型： A类市场：需求差异度大，价值差异度小， 慎重进入； B类市场：两者皆小，转移策略； C类市场：两者皆大，建立学习关系，增 加定制化； D类市场：需求差异度小，而价值差异度 大，与重点顾客建立关系；（如BtoB市 场）
基本活动 图4－1 企业基本价值链
顾客价值网络
（原料）供应商——内部顾客——渠道、 采购、第三方附加价值者——使用者/消 费者、使用者的管理人员、使用者的顾 客
二 客户价值驱动因素
类似地, 根据Wolfgang Ulaga 等人的实 证研究, 实际上可以把顾客价值的驱动 因素分成3 类:
1、产品相关特性,如产品的一致性、产品 特征、产品范围、便于使用; 2、服务相关特性, 如供应的可靠性与敏捷 性、技术支持、快速响应、产品创新、技 术信息;