远卓-普通汔车服务组织结构与职位说明报告
南通远卓汽车服务有限公司介绍企业发展分析报告模板
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告南通远卓汽车服务有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:南通远卓汽车服务有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分南通远卓汽车服务有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业空资质增值税一般纳税人产品服务：汽车零配件批发；汽车零配件零售；汽车装饰1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
远卓--近期组织结构、部门职责、定岗定编和职位说明书工作(2)
负责来信、来访的处理和受理对职工群众的检举、控告，并按规定进行处理和答复
20
总经理办公室功能描述
人
经
力
营
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管
源
理
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审
财
计
务
监
部
督
部
市
工
场
程
营
技
销
术
部
部
总 经 理 办 公 室
项目筹备组
项目部
负责总经理的文秘工作，起草材料，完成会议记录和总经理指定的其他工作
负责公司的企划与宣传工作
制定公司的文化理念并积极组织宣传工作
工程施工现场和工程质量进度 权限范围内的设备、材料采购 权限范围内设计、施工变更 负责监督施工单位、监理执行工程部所制定的工程标准 负责工程进度情况，审核施工月报表，核定工程进度款支付额 负责对工程重大采购、变更提供专业意见并报送招投标小组
10
项目部功能描述（续）
人
经
力
营
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管
源
理
部
部
审
财
计
务
监
部
督
负责项目后评估工作中项目成本、工程进度、工程质量方面的评估工作
8
项目筹备组功能描述
人
经
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部
审
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计
务
监
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督
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场
程
营
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销
术
部
部
总 经 理 办 公 室
项目筹备组
项目部
内部立项后，统一安排立项和整体方案设计工作
普通汽车服务组织结构与职位分析
普通汽车服务组织结构与职位分析1. 引言普通汽车服务组织是指提供汽车相关维修、保养、售后服务以及配件销售等服务的机构。
为了有效地组织和管理这些服务，普通汽车服务组织需要一个清晰的组织结构以及明确的职位分工。
本文将对普通汽车服务组织的组织结构和各个职位进行分析，并探讨其职能和职责。
2. 组织结构普通汽车服务组织的组织结构可以分为以下几个层级：2.1 高级管理层高级管理层是普通汽车服务组织的最高层级，通常由执行总裁、副总裁等高级管理人员组成。
他们负责制定组织的发展战略，决策重要的业务事项，并监督整个组织的运作。
2.2 部门负责人部门负责人是普通汽车服务组织的中层管理人员，负责不同部门的日常运营和管理。
常见的部门包括维修部、保养部、采购部、销售部等。
部门负责人需要协调各个部门之间的工作，确保服务流程的顺畅和效率。
2.3 员工员工是普通汽车服务组织中最基层的成员，包括维修技师、保养工、销售人员等。
他们执行具体的操作任务，提供各种汽车相关的服务。
员工需要具备相关的技能和知识，以满足客户的需求。
3. 职位分析3.1 执行总裁•职责：制定组织的长期发展战略，领导并监督组织的运作，确保实现组织的目标和利润。
•技能要求：具备出色的领导能力和战略思维能力，熟悉汽车服务行业的发展动态。
3.2 维修部负责人•职责：负责维修部的日常管理，协调维修任务分配，确保维修工作的及时完成。
•技能要求：熟悉汽车维修流程和相关技术，具备良好的沟通和协调能力。
3.3 保养部负责人•职责：负责保养部的日常管理，制定保养计划，监督保养工作的执行。
•技能要求：熟悉汽车保养流程和相关知识，具备良好的组织和管理能力。
3.4 销售人员•职责：负责向客户介绍汽车服务和产品，提供销售咨询和建议，并完成销售目标。
•技能要求：具备销售技巧和良好的客户服务能力，熟悉汽车市场和产品知识。
3.5 维修技师•职责：负责汽车的维修和故障排除，确保汽车的安全性和性能。
普通汽车服务组织结构与职位说明报告(ppt 26页)
事业部 式组织
蜂窝式 组织
混合式组 织
矩阵式组 织
动态网络式 组织
职能式组织结构
当外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门间协调 时，这种结构是最有效的
研发
总裁
销售
财务
行政
优势
•鼓励部门内规模经济 •促进深层次技能提高 •促进组织实现职能目标 •在小到中型规模下最优 •一种或少数几种产品时最优
环境特点
组织特点
•外部因素相 似 •因素保持相 同或变化慢
•规范，集权 •部门少
•大量外部因 素不相似 •因素保持相 同或变化慢
•规范 •集权 •部门多
例： 传统工业
例： 银行
环境特点
组织特点
环境特点
组织特点
•少数外部因 素相似 •因素变化频 繁且不可预期
•灵活性 •分权 •部门少
•大量外部因 素不相似 •因素变化频 繁且不可预期
门3
门4
团队2
团队3
优势
•团队工作带来的高效 •运作灵活 •决策当地化
劣势
•对员工素质要求高而且统一 •运作流程难以标准化 •不利于知识的积累
流程式组织结构
高层管理
过程协调者 团队
团队
团队
新产品开发过程
过程协调者
团队
团队
团队
订购执行过程
过程协调者
团队
团队
团队
采购、后勤过程
特
征
1.围绕工作流程或过程而不是部门职能 来建立结构 2.纵向层级组织扁平化 3.管理委托到更低的层次 4.以满足顾客需求为基础
动态网络式组织结构
外包3 关键职能部门
外包1（产品生产）
汽车售后服务门店组织结构和岗位说明
山东XX汽车服务有限公司分店组织结构图一：组织机构：
二:岗位职责
2.1分店总经理岗位描述:
2.2财务部经理岗位描述：
2.2.1会计岗位描述：
2.2.2出纳岗位描述：
2.3行政经理岗位描述：
2.4质保部岗位描述
2.5配件部岗位描述：2.5.1配件经理
2.5.2 配件库管员岗位描述
2.5.3 采购员岗位描述
2.6客户服务部岗位描述:
2.6.1 客户服务部经理岗位描述
2.6.2 前台主管岗位描述
2.6.3 前台接待员岗位描述
2.6.4 前台结算岗位描述
2.6.5 市场主管岗位描述
2.6.6市场业务员岗位描述
2.7 车间经理岗位描述
2..7.1 车间主管岗位描述
2..7.2 技术主管岗位描述
2.8.1 保险主管岗位描述
2.8.2 保险接车员岗位描述
2.9 洗车员岗位描述
3.0工会组长岗位描述。
普通汽车服务组织结构
维修车间细分
维修工位
负责汽车的维修工作，包括发动机、底盘、车身 等部分的维修。
检验工位
负责汽车的检验工作，确保维修质量达到标准， 避免出现安全隐患。
调度工位
负责维修车间的调度工作，协调维修人员和设备 ，确保维修效率。
客户关系部细分
客户服务
负责客户的咨询、预约和服务满意度调查，维 护良好的客户关系。
4. 事业部制组织结构：适用于多元化经营的企业，以业 务划分部门，独立核算，自负盈亏。
5. 网络型组织结构：以项目为中心，跨部门协作，高度 灵活，适应性强。
组织结构的重要性
• 组织结构对于一个企业的运营和发展具有至关重 要的作用。它决定了企业的管理效率、决策速度 、资源分配以及战略目标的实现。一个合理的组 织结构可以提高企业的竞争力，实现可持续发展 。
人力资源部细分
招聘与培训
01
负责人员的招聘和培训，提高员工的专业素质和服务
质量。
绩效与薪酬
02 负责对员工进行绩效评估和薪酬管理，激励员工的工
作积极性。
人事管理
03
负责员工的人事管理，包括入职、离职、社保等事务
的处理。
04
CATALOGUE
组织结构的优化和改进建议
提高工作效率
合理分配资源
根据工作量和需求合理分配人力、物力和财 力资源，确保工作的高效执行。
不断调整和优化组织结构的必要性
适应市场变化
随着市场环境的变化，企业需要不断调整和优化组织 结构，以适应市场需求的变化。
提高管理效率
优化组织结构有助于提高管理效率，减少管理层级， 使管理更加扁平化。
激发员工创新精神
合理的组织结构能够激发员工的创新精神，增强员工 的归属感，从而为企业带来更多的价值。
汽车销售服务有限公司组织架构和岗位职责
汽车配件销售
汽车保险及理赔服务
总经理：负责公司的 全面管理和运营
销售部：负责汽车销 售和客户服务
售后服务部：负责售 后维修和保养服务
市场部：负责市场推 广和品牌建设
人力资源部：负责员 工招聘和培训
财务部：负责财务管 理和成本控制
Part Three
制定销售策略 和销售计划，
并监督实施
管理和培训销 售团队，提高 销售人员的业
负责售后 服务部门 的整体运 营和管理 工作
制定售后 服务流程 和标准， 并监督执 行
管理售后 服务团队， 提高团队 整体服务 水平
协调与相 关部门的 工作，确 保售后服 务工作的 顺利进行
定期对售 后服务工 作进行总 结和评估， 提出改进 意见和建 议
完成领导 交办的其 他任务
负责对客户车辆 进行维修、保养 和诊断等工作
不断优化服务流程，提升服务质量和效率 单击此处输入你的正文，请阐述观点
Part Six
负责公司人力资源管理工作，包括招聘、培训、绩效、薪酬等方面 制定并执行公司行政管理制度，负责日常行政事务处理 组织并协调公司内外各类活动及会议 负责公司固定资产及办公用品的管理工作 维护公司日常办公秩序，保证办公环境整洁、安全 协助其他部门完成相关工作，提供必要的行政支持
及时解决客户车 辆出现的问题， 确保客户满意度
定期对维修工具 和设备进行检查 和保养
配合其他部门完 成相关工作任务
负责接待客户的咨询和投诉，提供专业的解答和 建议 单击此处输入你的正文，请阐述观点
及时了解客户反馈，向相关部门传递信息，促进 问题解决 单击此处输入你的正文，请阐述观点
负责为客户提供全方位的售后服务，包括维修、 保养、索赔等 单击此处输入你的正文，请阐述观点
远卓××集团主要职位说明书
•10% •总裁 •20% •总裁
•部门预算执行率 •内部满意度
•财务部 •10%
•10% •相关部门
•九丰集团有限公司
•职位说明书
•职位名称：投资发展部经理 •职位编号： •主要任务：
• 投资部经理统率本部门人员负责对现有业务的 发展研究、投资规划，并主持投资项目的实施
• 其主要分项工作为： - 参与制定集团预算大纲 - 拟定有关项目实施的业绩考评指标 - 拟定集团年度、季度投资计划 - 拟定投资管理及项目管理制度 - 制定本部门工作计划和费用预算及项目预算 - 督导本部门员工对集团所涉及的行业进行跟踪
研究，分析、拟定现有业务投资策略 - 主持集团投资项目团队的组建和工作 - 组织下属参与项目团队实施投资事务（调研、
立项建议、可行性研究、投资方案、回报分析、 谈判、管理接收方案、法律手续的办理等）
- 拟定下属职位配置、职位说明书及业绩考评 - 就下属人员的任用提出建议 - 对直接下属实施绩效考评（关键业绩指标和其
•主持集团财务风险管理（包括：资产负债风险、信用风险等）
•主持集团范围的财务核算管理，负责集团公司会计核算，同时负责集团合并报表核算
•主持拟订集团财务管理制度（包括现金管理），经审定核准后执行监督 •对集团下属公司的财务主管人员的任用提供建议和意见
•九丰集团有限公司 总裁办公室
•董事会/董事 长
•审计委员 会
•董事会/董事 长
•审计委员 会
•董事会秘书 室
•总裁
•集团部门功能配置
•总裁办公 室
•总裁助 理
•业务管理 部
•投资发展 部
•人力资源 部
•财务管理 部
•主持集团财务预算的拟订和财务预算的管理，并接受授权执行监督
汽车维修公司组织结构及岗位职责
汽车维修公司组织结构及岗位职责1.人员岗位职责一、维修员岗位职责1、车间维修人员必须衣着整洁，服从车间调度工作安排，严格按照我公司维修手册、行业标准、维修工艺等操作规程进行维修作业，做好维修过程中的自检、记录等工作。
2、维护好维修设备，保持作业场所的清洁，根据设备的特性正确使用设备，不得盲目操作。
借用工作时必须做到借前检查、还前检查，发现问题必须回报给保管员，还回工具必须保持清洁，不得把工具带出公司。
借用工具必须当天归还不得过夜。
3、维修人员必须委托书所立项目进行维修作业，不得在维修中漏项。
维修过程中要对车辆进行检查，发现委托书未定项目必须报服务顾问，由服务顾问与用户磋商，如用户在车旁维修人员必须填写好需要检修的项目，然后请用户签字确认。
4、维修人员在实施维修作业过程中根据委托书批示认真仔细检修，不得对一些难以排除的故障向客户推托解释（如这个正常、这声音很小现在没问题、再过些时间等等），必须报技术部门由技术人员共同处理。
5、维修人员有责任对用户的财产实施保护及保管。
在维修过程中不得任意随意动用与维修不相关的车内装备或物品（如收放机、杂物箱等）。
每辆进车间车辆套好三件套，对过夜车必需在接车时根据接车单项目检查随车物品和车况，并妥善保管车钥匙。
6、维修人员必须对更换的旧件根据要求返回仓库，对索赔要求做好记录，填写并捆绑标签。
对借用配件必须以旧件换新件，领用配件原则上以返还旧件后领新件，返还件外表需清洁干净。
7、维修人员必须保管好个人工具小车，小车内不得存放旧件，车内工具必须保持整洁完好。
遇有政党使用损坏报废以旧换新，出现遗失必须按原价赔偿。
8、维修人员不得出现领用不用或过失领用，在维修中损坏而仍用旧件以次充好。
9、维修人员必须检查所负责设备的运行状况，作好保养工作，发现问题及时汇报。
使用设备时先查后用，有保险装置的设备一定查看保险是否到位，不得在保险未到位的情况下使用设备。
10、维修人员维修完毕后必须进行自检，自检合格后交技术人员检查。
远卓普通汽车服务物流发展框架建议课件
第二步
以大规模连锁经营方 式从零部件市场渠道建 设切入汽配流通领域， 建立直接到达终端零售 商的全国最具规模、覆 盖最广的零部件流通网 络，凭借规模效应获得 并保持竞争中的优势， 使渠道取得领先的地位
在第一步的 基础上
提供高质量的配送等 服务，创造客户价值， 获得客户的忠诚，并在 流通中进一步培养和强 化渠道网络、物流基础 能力、品牌影响和客户 资源等优势，推进业务 延伸，为整车厂和国外 系统供应商提供服务
物流中心： ➢ 物流中心仓库主要考虑自建，也可与整车厂和国外系统供应商合建 ➢ 物流中心仓库的选址至为关键：
▪中心仓库的设置应使总体物流成本最低，便于向服务的DC配送 ▪在单© 一200供2 B应exce商l M，ana如gem整ent车Co厂nsu，ltan提ts A供ll ROighEtsSR配eser送ved的中心库应建在整车厂的仓库附近， 或者直接代管供应商的配件仓库，作为组货中心 ▪在存在3～5个关键供应商（可用20/80原则评价）情况下，可在这几个关键供应 商附近建立中心仓库，并自建长途运输能力进行对送 ▪若DC配送仓库所在地位置合适，中心仓库应优先考虑选用
•初期组货环节设在DC所在地的配送仓库， 按照终端需求计划和配送机会组货
•设置中心仓库后，组货节点应向上移动到 中心仓库，直接面对终端组货，以提高组货 规模经济性，仅少量配送仓库组货
组货方式设计
托盘设计：综合考虑强度、 容积、可回收性、可组合 性
识别技术：可采用应用成 本较低、目前比较通行的 条码，提高分拣的效率
1
本沟通报告主要包括三部分内容
• 普通物流的发展战略 • 普通物流的建设与管理框架
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普通汽车服务组织与职位
普通汽车服务组织与职位汇报人：目录•汽车服务组织结构•汽车服务职位职责概述•汽车服务行业发展趋势与挑战•汽车服务组织与职位的未来展望01汽车服务组织结构负责制定和执行公司的战略计划，监督并协调各部门的工作，确保公司运营顺利。
总经理副总经理人事部经理协助总经理处理日常事务，负责分管部门的日常管理和业务指导。
负责招聘、培训、绩效管理等人力资源相关工作。
030201总部管理层负责制定公司技术发展战略和规划，督导技术研究、产品开发及现有技术的改进。
技术总监负责汽车维修、保养、检测等相关技术支持。
维修工程师负责汽车配件的采购、库存管理、销售等工作。
配件经理技术支持部门制定市场策略、规划市场活动，提高品牌知名度和市场占有率。
市场总监负责销售渠道的开发、维护及销售业绩的达成。
销售经理负责客户关系的维护，处理客户投诉，搜集客户需求等。
客户关系经理销售与市场部门制定客户服务策略，提升客户满意度。
负责接待客户咨询、处理客户投诉、维护客户关系等。
客户服务部门客户服务专员服务总监02汽车服务职位职责概述总经理需要制定公司的长期发展战略和年度业务计划，确保公司能够持续发展和盈利。
制定公司战略规划总经理需要组织领导公司各部门的工作，协调各个部门之间的合作，确保公司运营的顺畅。
组织与领导总经理需要监督公司各项业务的运行情况，对公司的业务绩效进行评估，及时发现问题并采取措施解决。
监督与评估总经理需要关注客户的需求和反馈，提升客户满意度和忠诚度，增强公司的市场竞争力。
客户管理总经理职责技术主管需要提供技术支持和指导，解决客户在使用产品过程中遇到的问题，确保客户满意度。
技术支持与指导技术主管需要管理技术团队和资源，合理分配人力资源和设备资源，提高工作效率。
技术资源管理技术主管需要组织技术研发和优化工作，提升公司的技术水平和产品竞争力。
技术研发与优化技术主管需要组织技术培训和知识分享，提升团队技术水平，促进团队成员的成长。
技术培训与知识分享01030204技术主管职责销售计划与管理销售主管需要制定销售计划和管理销售团队，确保公司的销售目标和业绩能够达成。
远卓××集团主要职位说明书
主持集团信息及计算机系统进行管理，并提供技术支持
主持集团范围管理制度体系的管理，实施执行监督
主持集团企业形象和无形资产管理，并对集团公司有形资产（实物形态）进行事务管理
主持集团后勤服务系统的管理，并负责集团公司后勤服务事务
九丰集团有限公司
职位说明书
职位名称：总裁 职位编号： 主要任务： 总裁统率集团所属人员，督导执行董事会决议，并 为集团战略、战术决策提供支持与建议。必要时可 设助理若干并有权授权分工
九丰集团有限公司
业务管理部经理重要业绩考评指标
职位说明书
指标 销售额
远超目标 超过目标
5
4
达到目标 3
低於目标 2
远 低 目 标 权重 1
30%
资料来源 财务部
零售市场份额
20% 业务部
库存规划执行情 况
业务计划执行率
10% 20%
总裁 总裁
部门预算执行率 内部满意度
10%
财务部
10% 相关部门
九丰集团有限公司
董事会/董事长
审计委员会
董事会秘书室
总裁办公室
总裁
总裁助理
集团部门功能配置
业务管理部
投资发展部
人力资源部
财务管理部
主持集团业务计划拟订：现有区域业务发展，新业务区域拓展，销售、采购、储运规划 主持集团业务策略的拟订：客户政策，供应商政策，区域政策，渠道政策，服务政策 主持集团业务协调：各业务区域间的业务策略协调，采购协调和支持 主持集团零售网络规划和管理：拟订零售网络规划并接受授权监督实施 主持集团营销企划的管理：宣传企划、宣传品的管理，代理商的管理和协调 参与集团业绩评估指标体系的制定，并实施业务部分的考评 拟订集团业务管理制度，并接受授权监督实施 主持集团业务经营状况的分析
远卓-总新经理职位说明书
人员管理：根据公司的渠道发展和客户服务战略规划，向公司人力资源部门下达明确的公司部门经理一级及以上岗位人员的人力资源需求和培养规划；引导公司人员绩效考核的方向；积极倡导“宽容、诚信和创新”的公司文化，建立一支精诚团结、进取创新的团队；建议和任免公司下属各级部门主管，提出公司总经理助理及以上级别人员的任免建议。
职位说明书
职位名称：总经理
职位代码：
所属部门：
直接上级部门：董事会
平行关系职位：
直接下级职位：产品副总、市场副总
本部门员工总数：
本职位人数设置：
汇报关系：董事长、服务市场中心总经理
关键业绩指标（KPI）网点覆盖率、利润、销售额
主要职责
战略：制定公司的渠道发展和客户服务的营销战略规划，逐步形成有一定特色的汽车服务与营销模式；
•个人素质：具有很强的领导和决策能力；具有良好的公关和协调能力；出色的行政与人事管理能力；规划和协调重大交易谈判的能力
审批：审核制作
资金计划：根据公司渠道发展和客户服务战略，终审公司、部门预算和月度业务计划、投资规划、费用标准等
其它：协调公司各部门之间的工作，积极倡导一个“有分工但不分家”的工作氛围；参与公司各项业务流程的设计、工作标准与规范的制定，带头推进公司各项规范的严格执行；
任命方式
由万向服务市场建设中心总经理提名，并由董事会任命
任职资格
•工作经验：8年以上实际工作经验，其中担任部门经理及以上职务时间不少于5年；对汽车服务及汽配流通行业有教深刻的认识；
•专业知识与技能：对汽车零部件及用品有一定的了解，对中国流通业业态的现状和演变有教深刻的认识；对销售通路、中间商、业务团队等销售管理有较强的实际经验；
远卓 万向职位说明书
编制日期：2002年10月29日
职位名称：
职位代码：
所属部门：
直接上级部门：
平行关系职位：
直接下级职位：
本部门员工总数：
本职位人数设置：
汇报关系：
关键业绩指标（KPI）
主要职责
战略：
业务计划和业务发展:人员管理：
资金计划：
其它：
任命方式
由*****提名并任命
任职资格
?工作经验：
?专业知识与技?教育水平?个人素质：
直接上级：总经理
直接下级：营销中心下属各部门
平行关系：生产总监等副总
职位数量：1
职位
目的
负责并协调营销以及销售两大功能块的运营及管理工作
工
作
职
责
战略及计划
1.制定公司总体营销战略并申报总经理批准
2.根据公司总体营销战略审定市场计划，监督其实施并对其业绩进行考评
3.根据公司总体营销战略审定销售计划（包括销售目标、核心客户的选择等），指导及监督其实施，并对其业绩进行考评
4.参与拟定公司业务评估与战略规划
管理下属部门（市场部、销售部）
5.审定营销相关制度并监督执行
6.主持拟订销售年度、季度、月度工作计划和费用预算、资金流计划，在高层终审后负责执行
7.拟订属下部门经理配置及职位说明书
8.对下属部门经理的任用提出建议
9.对下属经理实施绩效考评（关键业绩指标和其他能力指标），并提出奖惩建议
10.负责营销、销售部门与公司其他部门的协调工作
指导市场部工作
11.接受市场部经理的报告
12.审定公司市场计划以及客户政策
13.审定营销策划方案以及相应的促销、广告宣传等的费用或投资预算
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
劣势
•对员工素质要求高而且统一 •运作流程难以标准化 •不利于知识的积累
15
•运作灵活
•决策当地化
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流程式组织结构
特 高层管理 征 1.围绕工作流程或过程而不是部门职能 来建立结构 2.纵向层级组织扁平化 3.管理委托到更低的层次 4.以满足顾客需求为基础 优 新产品开发过程
3
公司战略与组织的关系
举例
组织设计 •事业部结构紧跟客户需求 •事业部结构迅速反应客户 战略提出的要求 •接近客户 •迅速反应 •明确经营重点与目标 •鼓励创新的服务方式 战略目标 作服务型公司 •采用预算控制体系 •分权、鼓励创新精神
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阶段，公司应该研究每一 种可获得的渠道。并决策 产品是否可以通过该渠道 销售。同时此时公司应考 察潜在可能渠道的全部范 围，尽可能地纳入更多的 渠道以进入新的细分市场。
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6
外部环境与组织关系
机密
**集团一体化市场物流咨询项目
组织结构与职位说明报告讨论稿
普通汽车服务组织结构与职位说明（分报告二）
本文内容由远卓管理顾问提供，未经远卓管理顾问书面许可，他人不可使用、 更改和向第三方传播。 2002年11月10日
目录
¶ 企业组织设计的一般原则 ¶ 普通市场渠道的组织结构 ¶ 职位说明书
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成熟期 在此阶段的关键措施 是降低间接渠道成员 的数量和把精力集中 于激励继续销售产品 的商业伙伴。另一个
措施是继续在多样化的 渠道中销售产品。
衰退期 最好的方式是寻 找产品进入低成 本、厂商自有的 渠道的可能性。 对这种战略来说 营销支持是至关 重要的。
公司的经营目标是最大 的市场份额。最有效的 方法通常是尽可能地使 用更多的渠道。在这个
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•失去了职能部门内部的规模经济 •导致了产品责任和联系环节不够全面 •失去了深度竞争和技术专业化 •不利于产品的整合完善
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矩阵式组织结构
当外界环境具有高度的不确定性，技术具有多变性，而职能部门间存在 着较高的相互依存性时，这种结构是对中型规模、多重产品线的企业是 最有效的
过程协调者 团队 团队 团队
过程协调者
团队
团队
团队
势
订购执行过程
过程协调者 团队 团队 团队
1.反应时间得到有效缩短，决策更加快速， 以获得更多顾客满意度 2.部门间障碍减少意味着完成任务团队有 意识地去获取合作 3.员工士气提升 4.上层管理费用减少了，团队取代了管理 劣 势 1.对流程责任人要求高 2.转变过程漫长、困难，管理者角色转变 3.小团队 4.协调时间长 5.管理者局限性大，难以培养全面人才
创新学习组织
分权
控股放权 动态网络组织
事业部制
核心资源集中控制
矩阵及多维组织
职能式管理
集权
创业阶段
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时间
集体化阶段
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规范化阶段
精细阶段
根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下 几种组织模式
职能式 组织
事业部 式组织
混合式组 织
区域式 组织 蜂窝式 组织 横向式 组织
矩阵式组 织
动态网络式 组织
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职能式组织结构
当外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门间协调 时，这种结构是最有效的
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公司规模对组织的影响
大企业 组织规范化
大企业要依靠规章、程序和书面工 作，实现标准化，对雇员和部门进行 控制。 大企业中加强规范化和非人格 化行为其工作方式 大型组织决策太多，统一高层做，决 策慢。 应强调更多的分权， 在较低层次上作 决策 大型组织要保持对大量人员的控制， 必须要形成多层纵向结构和多种横 向结构
总裁
优 势
研发
销售
财务
行政
•鼓励部门内规模经济 •促进深层次技能提高 •促进组织实现职能目标 •在小到中型规模下最优 •一种或少数几种产品时最优 劣 势
•对外界环境变化反应较慢 •可能引起高层决策堆积、层级超负荷 •导致部门间缺少横向协调 •导致缺乏创新 •对组织目标的认识有限 •难以培养全面的人才
环境特点 组织特点 环境特点 组织特点
稳定
•外部因素相 似 •因素保持相 同或变化慢
例： 传统工业 环境特点 •少数外部因 素相似 •因素变化频 繁且不可预期
•规范，集权 •部门少
•大量外部因 素不相似 •因素保持相 同或变化慢
例： 银行
•规范 •集权 •部门多
环 境 变 化
组织特点 •灵活性 •分权 •部门少
区域利润中心
•类似于独立事业部
成长
持续扩张
•组织需要动态变化
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结合普通现有的人力资源状况，公司在初期阶段的组织结 构尽可能体现精简高效的原则
总经理
市场部
办公室
财务部
物流部
信息管 理部
产品部
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事业部式组织结构
当市场环境中高度不确定性，技术进步快，而职能部门间又需要较高的 协调性时，这种结构是最有效的
总裁
事业部A 研发 优 势 财务 市场 研发
事业部B
事业部C 市场 劣 势 研发 财务 市场
专 业 人 员
办 事 人 员
高 层 管 理 品对组织设计的影响
例：不同生命周期的软件产品应根据其周期特点选择不同的营销组织
高
销售收入 利润
产品开始遭受了不 断增长的竞争、市 场压力和产品替代 性的冲击。 产品对还在销售这 种产品的间接渠道 成员来说日益没有 吸引力。
低
引进期 新产品通常需要 使用高接触性的 渠道进行测试与 成熟，一个有附 加值的商业伙伴 是必需的。 成长期
财务
•适应不稳定环境下的高度变化 •清晰的产品责任和联系环节实现客户满意 •适应不同的产品、地区和顾客 •跨职能的高度协调 •在产品较多的大中型公司效果最好 •决策分权
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•失去了职能部门内部的规模经济 •导致了产品线之间缺乏协调 •失去了深度竞争和技术专业化 •产品线间的整合与标准化变得困难
内部系统增加 规 模
危机： 需要恢复活力
创造性 危机： 需要处理太重 的官僚习气
危机： 需要领导
危机： 需要领导 代表控制
创业阶段
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集体化阶段
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规范化阶段
精细阶段
不同生命周期企业的组织模式演变与控制手段的演变
采购、后勤过程
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动态网络式组织结构
特
外包3 外包1（产品生产）
征
只限于从事自身擅长的活动,其余外包， 包括对内、对外的分包
公司总部
关键职能部门 外包2（营销）
优
势
例
产品分销 产品设计
1.结构精练 2.可以驱动公司等速发展 3.灵活迅速反应 4.专注于核心技能 5.投入资本低
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目录
¶ 企业组织设计的一般原则 ¶ 普通市场渠道的组织结构 ¶ 职位说明书
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小企业
小型组织可通过管理者个人 观察进行控制，规范化可以 不高。其行为更多为自发的 偶然性的行为 小型组织 强调更多的集权，保证决策 的统一与一贯性 小企业人员少，业务单一， 结构简单、清晰
组织分权化
组织复杂性
雇 管理人员比率 员 百 分 比
小
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劣
1.缺乏可控性 2.外围组织变化快 3.员工忠诚度低
势
时装公司总部 （经纪人）
广告 应收帐务 产品生产
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对普通市场渠道的启示
世界上没有十全十美的组织结构
组织结构会随着企业的成长与外部环境的变化而变化 掌握不同组织结构的优劣势是组织设计的知识基础，而 企业的战略计划是组织设计的前提依据 控制手段也是随作组织结构变化而变化的，而控制手段 的发展也影响着组织结构的演变