第8章企业文化的冲突与整合

劳动人事 冲突
经营方式 冲突
四、 并购企业的文化整合
2.并购企业的文化整合能力体系
文化理解力
文化领导力 文化关注力
文化执行力
文化协助力
文化创新力
文化沟通力
文化影响力 文化学习力
文化包容力
四、 并购企业的文化整合
3.并购企业的文化整合能力提升建议
文化理解 力
• 并购前并 购企业全 体员工就 要熟悉目 标企业的 基本文化 行为准则
文化学习 力
文化影响 力
文化创新 力
文化执行 力
文化领导 力
• 可以设 置相关 的游戏 比赛
ຫໍສະໝຸດ Baidu
• 逐步介 绍自己 的独有 文化给 目标企 业
• 重新整 理双方 共有的 文化制 度
• 成立文 化整合 工作小 组
• 领导人 应尽量 全程参 与文化 整合
四、 并购企业的文化整合
实践链接：滴滴与优步中国合并的文化差异与整合
蜜月阶段
冲突阶段
适应阶段
稳定阶段
二、 企业文化冲突的形成
3.企业文化冲突的影响 不良后果：
决策低效 率
组织涣散
沟通中断
非理性反 应
敌视心理
二、 企业文化冲突的形成
3.企业文化冲突的影响 积极效果：
有利于暴露企业存在的问题 有利于文化的交融
提高企业效率
二、 企业文化冲突的形成
实践链接：为什么马云不要空降的高管，坚持从内部培养管理层？
滴滴创始人程维在创业前长期供职于阿里巴巴的 B2B 团队和支付宝团队。阿 里是一个典型的销售、运营导向的公司，一支在电子商务最前线作战的部队，每 天跟各行各业的小商家打交道，帮其他需求奇特的传统行业客户解决问题，更多
地讲执行，要接地气，要讲结果，要吃苦耐劳，需要每个人都能像独立作战。这
样的团队，不“土匪”能行么？所以滴滴是一个典型的运营导向的企业，也很喜 欢用重地面部队的方式来进行业务开拓。 而 UBER，一个信仰技术的团队，一个来自“高大上”的美国的外企，在中国
，熊青云尝试将京东Slogan从此前的“多快好省”更改为“只为品质生活”。经过大半年 的推广，京东新Slogan的接受程度并不高，直到现在京东官网上仍然挂着旧标语“多快好 省”，“不知道新标语是曾经上线过被下线还是从来没有上线过”。 从这里，我们不难看出熊女士与京东有文化理念水土不服之嫌。宝洁是一家外资企业 ，而京东是野蛮生长的中国本土企业的代表，主要靠直觉做生意。随着企业规模的不断扩 大，京东一方面渴望建立完善的系统来规避风险，一方面又还不习惯依靠系统的运转来经 营。从外企来的人才，很容易就成为这种撕裂过程的牺牲品。
文化关注 力
• 企业领导 人与管理 者要关注 文化整合， 同时做好 相关对接 人员的人 才储备
文化协助 力
• 目标企业 要善于借 助中介机 构的专业 性
文化沟通 力
• 并购前双 方高管互 访，并购 后关心员 工难处
文化包容 力
• 选择合适 的人员作 为对接人 员
四、 并购企业的文化整合
3.并购企业的文化整合能力提升建议
招聘了大量出身外企的精英，并且使用轻模式、小团队就能保证大规模业务的顺
利开展。这次不好说是“运营导向”的滴滴文化打败了“技术导向”的优步文化， 但是滴滴文化与优步文化如何整合，令人期待，也让人担忧。
求同存异 原则
系统整合 原则
三、 企业文化整合
3.企业文化整合过程
企业文化整合的执行 企业文化整合的测评
三、 企业文化整合
4.企业文化整合对策
重视企业文化整合的价值
理顺企业文化整合的次序
注意企业文化整合的方式
重视员工的精神管理
四、 并购企业的文化整合
1.并购企业的文化冲突
价值观冲突
经营理念 冲突
第8章 企业文化的冲突与整合
引例：宝洁高管，空降京东，为何被调岗？
2016年6月29日，加入京东负责市场、营销工作不到一年的Laura Xiong熊青云 被调离市场职位，从负责集团市场部的副总裁调任首席品牌官。对于熊青云的 职位转换，京东方面称是“为了更快速地推进创新，更敏捷、灵活地应对市场 的挑战，不断提升一线业务的战斗力和京东集团整体的竞争力。”不过，据接 近京东的消息人士向无时尚中文网透露，熊青云的调职或与京东“618”年度促 销活动有关。该消息人士称，“618今年声量特别小”造成了熊青云的调至。
他们更容易认同企业的文化，强烈的归属感和主人翁意识会促
使他们克服重重困难，顶住压力，推动企业的发展。
三、 企业文化整合
1.企业文化整合内容
经营 宗旨
企业 形象 企业 精神
物质 文化
道德 行为 准则
组织 机构
三、 企业文化整合
2.文化整合的基本原则 相互尊重 原则
平稳过渡 原则
充分沟通 原则
专人负责 原则
二、 企业文化冲突的形成
实践链接：为什么马云不要空降的高管，坚持从内部培养管理层？
内部培养出来的高管有更强烈的归属感和主人翁意识，任 期更加稳定。空降的高管，对于新的公司，心里不会有太深的
感情，归属感和主人翁意识自然也不会太强，融入企业的困难
常常导致他们在很短的任职时间内主动或被动辞职，这对公司 的长远发展是不利的；内部培养的高管由于和企业一起成长，
内容概览
企业文化冲 突及类型
企业文化冲 突的原因
企业文化整 合
一、企业文化冲突及类型
文化冲突：不同文化的性质、特征、功能和 力量释放过程中由于差异而引起的互相冲撞 和对抗的状态 企业文化冲突：企业文化发展过程中不同特 质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、 对抗和竞争
一、企业文化冲突及类型
1.企业文化冲突的特征 非线性 全面性
指企业居于核心地位的、正宗的文化与企业处于 非核心地位的、非正统的文化，以及企业整体文 化与企业亚文化的冲突
一、企业文化冲突及类型
3.企业文化冲突的类型
群体文化与个体文化的冲突
良好的或健全的企业文化总是一种使企业群体行为与企 业个体行为、企业群体意识与企业个体意识、企业群体 道德与企业个体道德大体上保持和谐一致的企业文化。 但这不等于说优势的企业文化从未有过企业群体与企业 个体文化的冲突，也不等于说它们总是能够轻而易举地 解决这两者间的冲突
间接性 交融性
内在性
持续性
客观性
渐进性
自发性
一、企业文化冲突及类型
2.企业文化冲突的表现
制度文化的冲突 经营思想和经营 方式的冲突
冲突
价值观的冲突 显性文化的冲突
一、企业文化冲突及类型
3.企业文化冲突的类型
企业旧文化与新文化的冲突
指企业的新思想、新观念与传统思想和传统 观念的冲突
企业主文化与亚文化的冲突
引例：宝洁高管，空降京东，为何被调岗？
有分析人士认为，熊女士在宝洁身居高位，是系统的受益者，应该少谈直觉。系统与 直觉在很大程度是冲突的：你要么靠系统胜，要么靠直觉胜。熊女士作为一个系统的既得 利益者，从宝洁跳槽后去京东试图以自己的直觉取胜，是忽略了外企与本土企业的文化基
因不同。新闻里说，熊女士在京东的最大贡献，是为京东换了Slogan —— 在2015年9月份
马云曾在一个访谈里面提到：他永远不允许外面的人做公
司的CEO。即使公司要关门了，也绝不允许从外面招一个空降兵
来担任CEO，并把这个规定写到了公司的基本法里面。马云认为， 对于管理层，他要请的是热爱这个公司、理解这个公司、愿意 承担这个公司责任的人。投资者挖来的高管可能会破坏公司的 生态，以达到证明他们自己的目的，何况还存在上面提到的 “水土不服”的情况。显然，内部选拔是最合适的手段。
二、 企业文化冲突的形成
1.企业文化冲突形成的原因
外部环境因素
内部因素（价值观、圈层、 沟通方式）
二、 企业文化冲突的形成
2.企业文化冲突的过程
Mirvis和Marks(1992年)提出企业中的文化冲突一般会经历四个发展阶段
感知差异
放大差异
刻板印象
压制
奥伯格对文化冲突的研究，通常也要经历四个阶段