第8章企业文化的冲突与整合
如何应对企业文化冲突和融合问题
如何应对企业文化冲突和融合问题企业文化是指企业内部员工共同形成的一种价值观、行为规范和思维方式。
在全球化的背景下，企业文化冲突和融合问题成为许多公司面临的挑战。
本文将探讨如何应对企业文化冲突和融合问题，以促进企业的健康发展。
一、了解企业文化首先，了解企业文化是处理冲突和实现融合的基础。
企业的文化包括价值观、信念、行为准则和工作方式等方面，它是企业员工共同认同、遵循的行为规范。
通过深入了解企业文化，可以帮助我们更好地理解不同文化间的差异，从而有效应对冲突和促进融合。
二、尊重和包容多样性在处理企业文化冲突和融合问题时，尊重和包容多样性是非常重要的。
每个人都有自己的文化背景和个人特点，在工作中，我们应该尊重他人的差异，并为其提供一个平等、包容的环境。
通过加强沟通和理解，可以建立起相互尊重的工作关系，减少冲突，实现文化的融合。
三、建立共同的价值观企业文化冲突的根源之一是不同文化背景下的不同价值观。
为了实现文化的融合，需要建立共同的价值观。
这可以通过制定明确的核心价值观，并将其渗透到企业的各个层面，包括招聘、培训、绩效考核等环节。
通过共同的价值观，可以减少冲突，提高员工的归属感和凝聚力。
四、培养文化敏感性要想应对企业文化冲突和融合问题，培养员工的文化敏感性至关重要。
文化敏感性是指员工对自己文化和他人文化的敏感程度。
通过提高员工的文化敏感性，可以更好地理解和接纳不同文化，减少冲突发生的可能性。
企业可以通过培训、跨文化交流等方式来提高员工的文化敏感性。
五、灵活适应变化企业文化冲突和融合是一个动态的过程。
企业应该保持灵活适应变化的态度，及时调整和改进策略，以适应外部和内部环境的变化。
在推动文化融合的过程中，也需要不断地进行调整和优化，以实现最佳效果。
六、加强沟通和协作最后，加强沟通和协作是应对企业文化冲突和融合问题的关键。
通过良好的沟通和协作，可以促进不同文化之间的交流和理解，减少误解和冲突的发生。
企业可以建立开放的沟通渠道，鼓励员工间的合作和互助，从而有效地应对企业文化冲突和融合问题。
跨国企业并购中的文化冲突与整合
跨国企业并购中的文化冲突与整合近年来，随着经济全球化的加速，越来越多的跨国企业开始涉足并购市场。
但很多人都知道，跨国企业并购是一件非常复杂的事情，成功率也很低。
其中一个主要原因是文化冲突。
在跨国企业并购中，文化冲突是不可避免的。
但怎么样才能化解文化冲突，实现文化整合呢？一、文化冲突的必然性1.历史渊源不同国家和地区由于历史、传统、宗教、价值观等方面的差异，形成了本土文化，这种本土文化成为了一个国家或地区的精神支柱和文化标识。
由此，跨国企业在进行并购时，自然会面临到本土文化和跨国文化的冲突。
2.组织文化除了历史渊源外，每个企业都拥有自己的组织文化，而这种组织文化也是建立在历史、传统、环境的基础上形成的。
在跨国企业并购中，不同企业的组织文化也会发生冲突。
3.人力资源跨国企业并购涉及到不同国家、地区的员工，而每个国家或地区的员工都有自己的文化、价值观等方面的差异，这也会给企业的整合带来极大的难度。
二、文化冲突的影响1.管理风格不同的企业拥有不同的管理风格和管理文化，这两者直接关系到企业的生产效率和绩效。
如何将不同企业的管理风格和管理文化整合起来，是跨国企业并购后必须要面对的难题。
2.人员流动文化差异导致了跨国企业并购后不同企业员工的融合问题。
如果不能妥善处理好员工之间的关系，就不可避免地会出现员工流动和流失的问题，从而影响企业整体的稳定性和可持续性。
3.品牌形象每个国家和地区的民族文化都是其品牌形象的一部分。
在跨国企业并购时，如果不能很好地整合不同的文化元素，就很难获取当地消费者的信任和认可。
三、文化整合的建议1.尊重各自文化尊重各自文化是解决文化冲突的首要原则。
跨国企业应该尽可能地尊重并理解本土文化，同时也应该学习和接受跨国文化。
2.寻找共性在进行文化整合时，跨国企业应该注重寻找共性。
只有找到相似之处，才有可能实现文化整合的效果。
3.转化差异此外，跨国企业还需要学会转化差异。
企业文化的差异可以被转化、利用和扩大，从而创造更大的价值。
企业并购中的文化整合与冲突解决策略
企业并购中的文化整合与冲突解决策略在当今竞争激烈的商业世界中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购不仅仅是资产和业务的整合，更是企业文化的融合与碰撞。
文化整合的成功与否直接关系到并购的最终效果，而冲突的有效解决则是实现文化整合的关键。
一、企业并购中文化整合的重要性企业文化是企业在长期发展过程中形成的价值观、信仰、行为准则和工作方式的总和。
它如同企业的灵魂，深深影响着员工的思维方式和行为模式。
在并购中，如果忽视文化整合，可能会导致一系列问题。
首先，文化差异可能引发员工的焦虑和抵触情绪。
当两个具有不同文化背景的企业合并时，员工可能会对新的工作环境、管理方式和价值观念感到陌生和不安，从而降低工作积极性和工作效率。
其次，文化冲突可能破坏企业的内部凝聚力和团队合作。
不同的文化在沟通方式、决策流程、激励机制等方面可能存在差异，如果不能妥善处理，容易导致部门之间、员工之间的矛盾和冲突，影响企业的正常运转。
最后，文化整合失败可能影响企业的战略实施和长期发展。
企业文化与企业战略密切相关，如果文化不能与战略相匹配，企业将难以实现并购后的协同效应和战略目标。
二、企业并购中文化冲突的表现形式企业并购中的文化冲突通常表现在多个方面。
价值观的冲突是常见的问题之一。
不同企业可能有不同的核心价值观，如有的企业注重创新和冒险，而有的企业则更强调稳定和保守。
这种价值观的差异在决策和业务发展中容易产生分歧。
管理风格的差异也会引发冲突。
例如，有的企业采用集权式管理，决策高度集中；而有的企业则倾向于分权式管理，给予员工更多的自主权。
在并购后，管理风格的不统一可能导致管理混乱和效率低下。
沟通方式的不同也是文化冲突的一个方面。
不同的企业可能有不同的沟通渠道、沟通频率和沟通风格。
比如，有的企业注重正式的书面沟通，而有的企业则更倾向于面对面的直接交流。
这种差异可能导致信息传递不畅和误解。
此外，工作习惯和工作节奏的差异也可能引发冲突。
企业并购中的企业文化冲突与整合
企业并购中的企业文化冲突与整合
企业并购通常涉及不同企业之间的文化差异，这些文化差异可
能会引发一系列问题。
因此，在企业并购中，企业文化的整合至关
重要，可以采取以下措施：
1.了解企业文化：企业在合并之前应该先了解彼此的企业文化，包括使其成功的核心价值观、信仰、传统和规范等等。
2.制定整合策略：制定整合战略是关键，应该在文化整合上花
费更多的时间和精力。
整合计划需要覆盖组织结构、沟通、培训、
文化差异处理和核心价值等方面的要素。
3.建立沟通机制：建立沟通机制可以帮助消除文化差异。
这些
机制包括定期交流会议、与员工的沟通、平台构建等等。
4.确定核心价值观：企业并购后，企业应该慢慢发现大家一个
共同的核心价值观。
以便更好地整合企业文化。
5.推动文化整合：只要有机会，就推动文化整合，比如通常所
说的跨部门项目，工作跨度更广，可以加强企业文化的整合。
这些措施可以帮助企业在整合企业文化时，降低文化冲突和提
高绩效和成功的概率。
了解并应对企业文化的冲突
了解并应对企业文化的冲突企业文化是指一个企业内部形成的一套共同认同、价值观和行为准则。
不同的企业文化在不同组织中可能会引发冲突，这种冲突可能会对企业带来不利影响。
因此，了解并应对企业文化的冲突是至关重要的。
首先，我们需要了解企业文化冲突的原因。
企业文化的形成是一个长期的过程，它与组织的历史、价值观和员工的特点密切相关。
当一个企业与其他企业或员工背景迥异的合作伙伴进行合作时，不同的文化碰撞会产生冲突。
这些冲突可能涉及沟通方式、工作习惯、决策方式以及组织结构等方面。
其次，如何应对企业文化冲突也是一项关键的任务。
适当的沟通是解决企业文化冲突的重要手段之一。
不同文化背景的人之间的沟通障碍经常导致误解和冲突的产生。
通过开放、诚实、尊重的沟通，可以缓解矛盾并找到解决问题的办法。
此外，培养跨文化敏感性也是解决冲突的有效途径。
了解不同文化之间的差异，以及如何适应这些差异，有助于提高团队合作和决策效率。
另外，企业可以制定一套明确的文化政策来引导员工的行为。
这些文化政策可以包括关于沟通、决策、合作和人际关系等方面的准则。
通过明确的文化政策，可以规范员工的行为，减少不必要的冲突和误解。
同时，企业可以通过为员工提供培训和教育来增强他们的文化意识和跨文化技能，从而减少文化冲突的发生。
此外，企业应该积极倡导多元文化和包容性，创造一个能够容纳各种背景和观点的环境。
多元文化的融合可以带来创新和活力，但也可能引发冲突。
企业可以通过组织文化活动、培养团队合作和鼓励思想交流等方式，促进多元文化的包容性和融合，减少文化冲突的发生。
最后，企业应该建立一个良好的冲突解决机制，以便及时处理和解决文化冲突。
这种机制可以包括内部调解、外部咨询、矛盾冲突培训等方式。
通过这些机制，企业可以快速而有效地识别和解决文化冲突，保持组织的稳定和发展。
总之，了解并应对企业文化的冲突是一个复杂而关键的任务。
通过适当的沟通、跨文化敏感性培养、明确的文化政策、多元文化包容性和良好的冲突解决机制，企业可以减少文化冲突的发生，促进组织的稳定和可持续发展。
企业文化冲突与整合ppt课件
AOL时代华纳要分家
分家危机 集团部分管理者和投资者对美国在线疲软 的业务很有意见，认为他们拖累了整体业绩， 所以提出要将美国在线分拆出去。据报道，集 团董事长凯斯已多次表示要以某种形式将美国 在线踢出去。就连美国在线部分原有和现任管 理人士私下也希望同时代华纳分道扬镳，觉得 既然时代华纳嫌弃美国在线，美国在线就没有 必要再与时代华纳为伍。此外，华尔街有关人 士认为，分家将有助于提升美国在线时代华纳 的股价。
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AOL时代华纳要分家
此外，美国在线时代华纳的管理层一直不稳定。特别是 前首席运营官、美国在线首席执行官皮特曼辞职后，集团调 整为媒体传播和娱乐广播两部分。美国在线实际上成为集团 下属的媒体传播分部下的一家子公司。在这种情况下，许多 皮特曼的老部下纷纷离任，美国在线的很多中高层管理人员 也因为觉得没前途而辞职。 内部矛盾对合并效果造成极大的消极影响。美国在线时 代华纳本来把跨媒体广告业务当作“摇钱树”，但其实他们 最大的广告客户就是自己，美国在线只是充当了时代华纳各 种产品的在线市场推广机器。而对外部客户，各个媒体各自 的广告部门却根本不能从大局出发而合作，只知道为本部门 的利益而争斗。结果效率低下，广告效果也不好，客户在合 同到期时自然不愿续约，或者只和各部门单独签订合同，或 11 者大幅缩减合同金额。
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组织文化冲突的表现形式
企业文 化冲突 的表现
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2、企业文化冲突的类型
指企业的新思想、新观念与传统 思想和传统观念的冲突
指企业居于核心地位的、正宗 的文化与企业处于非核心地位 的、非正统的文化，以及企业 整体文化与企业亚文化的冲突
外来的文化个体在尚未被企业文化 共同体认同时的文化冲突；由于利 15 益要求造成的企业个体文化与企业 群体文化的冲突；由于观念、认识
跨国并购中的企业文化冲突与整合
技术协作信息
跨国并购中的企业文化冲突与整合
2.员工间的文化冲突。
两个国家不同的国情，每个人的教育
经历以及成长环境，本就会导致性格、行为等方面产生较大差异。
中国人好客，日本文化讲求人与人之间要遵守严格界限，这使日
本员工给人感觉比较“冷漠”。
3.双方并购态度的冲突。
三洋作为老牌企业突然间要“放低
姿态”主动去融入海尔的文化，三洋员工本能得就会产生消极抵
抗心理。
再加上中日之间的历史摩擦，中日人民之间不可避免的
会存在敌对的情绪。
这二者都将加大并购的难度。
（三）文化整合举措
1.建立共享平台，鼓励员工沟通。
轻松的工作氛围能够缓解员
工工作的疲惫，有利于提起员工的干劲，萌发新的创意与思路，。
企业文化冲突与整合
企业文化冲突与整合随着全球化的不断推进和企业跨国经营的广泛发展，企业文化冲突与整合成为了一个不可忽视的问题。
企业文化冲突可以理解为在不同国家、地区或部门间存在的理念、价值观、习俗等方面的不一致，而企业文化整合则是通过合作、沟通和调适，将不同的文化融合在一起，从而实现共同发展的过程。
企业文化冲突可能源自多个方面。
其中一个重要原因是跨国企业在进入新市场时不熟悉当地文化，导致文化冲突的发生。
例如，一个西方跨国企业可能在进入亚洲市场时，会遇到东方文化注重集体主义、权威性等特点的挑战，而这与西方文化强调个人主义、平等等价值观念形成了冲突。
此外，企业合并与收购也可能引发文化冲突。
当两个企业合并或被收购时，由于原始企业的文化差异，员工的不适应情绪会逐渐累积，导致文化冲突的发生。
为了解决企业文化冲突，企业需要进行文化整合。
文化整合是一个复杂而艰巨的过程，需要涉及领导层的引领、组织结构的重组和员工的参与等多个方面。
首先，领导层需要树立文化整合的意识，并为整合工作提供支持和指导。
领导层可以通过设立一个专门的文化整合团队来协调不同文化间的冲突，共同制定整合方案。
其次，组织结构的重组是文化整合的重要一环。
通过整合组织结构，将不同团队合并在一起，消除冲突，加强沟通，实现资源共享。
最后，员工的参与至关重要。
企业应该鼓励员工参与文化整合过程，增强他们的归属感和认同感，减少因文化冲突而导致员工流失的可能性。
文化整合的过程中也需要采取一些具体的措施。
首先，企业应制定并推广一套统一的价值观和行为准则，以统一各个文化间的差异，建立共同的工作准则。
其次，企业可以组织文化交流活动，让员工互相了解并学习不同文化的优点和特点，促进跨文化交流和理解。
此外，企业也可以通过培训和教育来提高员工的文化敏感性和跨文化沟通能力，帮助他们更好地适应和融入新文化。
总之，企业文化冲突与整合是一个复杂而必然的过程。
跨国企业和不同企业合并时，文化冲突的产生是不可避免的，但通过合理的引导和整合，企业可以将这种冲突转化为发展的机会。
企业文化冲突
缺乏专业的整合人员对整个文化整合工作负责。在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的 高层管理人员、目标公司的中下层员工、并购结束后目标企业的新任经理和并购工作组的成员。其中并购工作组 通常是由营销、财务、审计、研发、人力资源、法律等部门抽调中高层管理人员组成，一旦协议达成后，这个工 作组就可以迅速解散，成员返回到各自的日常工作中或者进入为下一次并购业务而组建的并购工作组。因此，被 并购企业的整合工作实际上常常由新任领导者组织开展。但不难发现，这种方式存在很大弊端：一是企业新经理 不可能全身心地投入到整合工作中去，因为他们还有更重要的职责。与文化整合工作相比，他更加关心新企业的 利润率、市场占有率和顾客满意率等。二是新任经理在企业中的绝对权威极有可能影响整合的顺利进行。因为在 整合期间，中下层职工迫切需要了解并购公司的基本业务情况和运行机制，需要有一个能与并购公司进行沟通的 桥梁，新任经理的时间、精力有限，要求其进行这些细致的工作并不现实。因此，在实践中对于上规模的收购双 方而言需要引入专门的整合人员岗位，并赋予一定的权限以保证整合工作的顺利进行。但遗憾的是，目前的整合 实践中，许多并购企业都没有为整合而设立的专职岗位。
由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理； 有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。这种决策机制的冲突在来自不同的 管理体制的领导层中表现得尤为突出。
共同的价值观是企业文化的核心。价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。价值观具有 极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。不同国家和民族有不同的价值观体系，每 个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价 值观上。具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长 时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。
企业文化与组织变革的冲突与融合
企业文化与组织变革的冲突与融合随着企业发展的不断推进，企业文化与组织变革的冲突与融合已经成为了许多企业面临的一大难题。
企业文化与组织变革是两种不同的管理理念和方法，企业应如何在两者之间进行合理的平衡和融合，以适应市场环境和变化的需要呢？一、企业文化的内涵与价值企业文化是企业特有的精神文化，是在企业经营过程中形成的一种固定观念、价值、信仰和习俗的总和。
它是企业内在的精神支持和理念体系，是企业内部员工思想认同的核心，也是企业与外部环境交流的重要方式。
企业文化不仅是企业自我认同和自我照顾的一个重要组成部分，而且也是企业形象塑造和竞争力提升的一个重要手段。
二、组织变革的内涵与重要性组织变革是企业内部为适应外部市场环境、实现长期战略目标而进行的一系列结构、文化、流程等内部设置变更的活动。
组织变革与企业战略、业务调整、管理调整密切相关，它对企业的生存和发展至关重要。
组织变革是企业管理面临的一项伟大挑战，因为它必须面对外部环境的不断变化和内部成员的不同需求，以实现企业的最大化价值。
三、企业文化与组织变革的冲突分析事实上，企业文化与组织变革之间的冲突难以避免，因为二者的内涵和价值并不相同。
企业文化是一种固定的管理理念和观念，它形成于企业的历史和文化背景中，并且具有稳定、传承和延续等特点，因此企业文化的变更需要时间和精力的积累和铺垫。
而组织变革则要求企业在一定的时间内完成变革，以应对市场的变化和变动的战略需要。
由于企业文化和组织变革之间的时间要求不同，所以这两者之间的冲突在融合过程中必然存在。
另一方面，企业文化和组织变革之间的冲突还源于企业个体成员的利益和需求差异。
企业文化是一种鲜明的人力资源管理理念，具有强烈的归属感和认同感。
当企业文化遭到变革时，往往会影响到成员的利益和福利，引起集体反弹和抵制。
因此，在组织变革过程中，企业必须平衡成员的不同利益和需求，以免引起社会的反感和抗议。
四、企业文化与组织变革的融合策略冲突的存在，并不意味着无法和谐融合。
重组中企业文化冲突与融合的策略
重组中企业文化冲突与融合的策略一、企业文化的重要性与重组背景企业文化是企业的灵魂，它不仅反映了企业的价值观、行为准则和经营理念，还对员工的行为和决策产生深远影响。
在企业重组过程中，企业文化的冲突与融合尤为关键，因为重组往往涉及不同企业文化的碰撞和整合。
重组可能由并购、合并或调整引发，其目的通常是为了实现资源优化、市场扩张或管理效率提升。
1.1 企业文化的内涵与作用企业文化包括了企业的使命、愿景、以及行为规范等多个方面。
它对内能够增强员工的归属感和忠诚度，对外则能够塑造企业的品牌形象和市场地位。
企业文化的核心作用在于引导员工行为，形成一种内在的驱动力，推动企业向着既定目标前进。
1.2 重组的动因与影响企业重组是企业发展过程中的一种行为，它可能出于对市场变化的响应、对内部资源的重新配置或对组织结构的优化。
重组带来的影响是多方面的，包括组织结构的调整、管理层的变动、员工心态的波动等。
在这一过程中，企业文化的冲突与融合尤为显著。
二、重组中的企业文化冲突在企业重组过程中，由于不同企业具有不同的历史背景、管理风格和价值观，企业文化的冲突在所难免。
这种冲突可能表现为理念上的分歧、行为习惯的不同以及沟通方式的差异等。
2.1 理念与价值观的冲突不同企业文化中的核心理念和价值观可能存在根本性的差异。
例如，一个注重创新和灵活性的企业与一个强调稳定和规范的企业合并时，双方在经营理念上的冲突可能会导致决策分歧和团队矛盾。
2.2 行为习惯与工作方式的冲突企业重组后，员工需要适应新的工作环境和工作方式。
原有的行为习惯和工作流程可能与新的企业文化不兼容，导致工作效率下降和员工抵触情绪。
2.3 沟通与决策的冲突沟通方式和决策机制在不同企业文化中可能存在显著差异。
重组后，如果未能及时建立有效的沟通渠道和决策流程，可能会导致信息传递不畅和决策延误。
三、企业文化融合的策略面对重组中的企业文化冲突，企业需要采取一系列策略来促进文化的融合，确保重组的顺利进行和企业的长远发展。
第八章 文化冲突与整合
以上情况，都将使企业陷入文化冲突与 文化困惑
2.4 企业文化冲突的管理
Mirvis与Marks建议按照以下三个步骤来管理文化冲突
南希·爱德勒(NancyJAdler)的观点
3. 企业文化整合
企业文化整合是指企业文化在发展过程中将相异或矛盾 的文化特质在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的 文化体系。
沮丧（或敌意 ）阶段(Anxiety
or Rejection Phase)
恢复调整阶段
(Regression and Adjustment Phase)
适应阶段
(Acceptance and Adaptation Phase)
2.3 企业文化冲突的后果
决策低 效率 极度 保守 组织 涣散 沟通 中断 非理性 反应 怀恨 心理
显性文化的冲突
价值观的冲突
Content 制度文化的冲突
Title
经营思想和经营 方式的冲突 人力资源管理的 冲突
冲 突
1.2 企业文化冲突的类型
企业传统文化与现代文化的冲突
企业的新思想和新观念与传统思想和传统观念的冲 突
企业主文化与亚文化的冲突
企业居于核心地位的、正宗的文化与企业处于非核 心地位的、非正统的文化以及企业整体文化与企业 亚文化的冲突
3.1 企业文化整合内容
3.2 企业文化整合的基本原则
相互尊重 原则 平稳过渡 原则 充分沟通 原则
专人负责 原则
求同存异 原则
系统整合 原则
3.3 企业文化整合程序
3.4 企业文化整合模型
同化 模式 融合 模式 分离 模式 破坏 模式
一个文化群体自愿地完全接受或采用另一个 文化群体的个性、文化和实践的过程
企业并购中的文化冲突与整合
企业并购中的文化冲突与整合在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。
在并购中往往容易出现企业文化的冲突。
下面店铺就来和你探讨企业并购中的文化冲突与整合。
企业并购中的文化冲突(一)价值观的冲突每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。
这些基础的价值观念在以往的企业社会实践中，一方面保证了该企业能动地适应外部环境，维持基本社会文化的协调发展;另一方面也统一了企业内部成员的思想意识，实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。
由于其被广泛传播和反复实践而在员工思想中强化起来，有的甚至转化为常规和惯例。
当企业发生购并行为时，由于企业文化具有的刚性和连续性特点，很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。
特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。
即使购并双方进行价值观的融合，也有可能引发价值观的冲突。
因此，只要有企业购并行为发生，就会有价值观冲突的存在，也就需要企业进行组织间的文化融合。
(二)行为规则差异冲突原企业在处理外部适应性和内部一体化问题时，已逐渐摸索出一套适合本组织的行为规则，这些行为规则包括：企业内部的文化网、规章制度、奖惩措施和组织结构等。
当购并行为发生时，企业的原有使命会被改变或被加强，所以作为保障组织目标实现的行为规则也需要重新设计。
特别是购并企业在行为规则上差异较大时，更需要详细分析。
首先，文化影响和传播信息的范围扩大了，应从两个基本点或两个基本点以上的企业角度实现有效的沟通;其次，要进行内部人员的调整，从新组织总体上把人力资源配置到更有效的位置;最后，内部的规章制度也应改变，以适应新组织的战略管理，购并中的这些行为，打破了原组织的内在平衡，组织间的文化冲突也就随之产生。
(三)习俗、形象的冲突并购中的企业都有一些习俗化的因素存在，如传统的礼仪、共同的生活习惯和趋于一致的道德思想等，特别是一些参与跨国购并的企业，民族性的文化差异更大。
企业并购后的文化冲突及整合
企业并购后的文化冲突及整合在过去的一百多年里，全球己经出现了五次较大规模的并购浪潮。
企业并购的蓬勃发展，使得并购正日益成为企业快速成长的一种重要方式和手段。
对于身处绝境的企业来说，有效的并购可以使垂死挣扎的企业绝处逢生：对于业绩下滑的企业来说，合理的并购可以使步履蹒跚的企业再创新高：对于平稳发展的企业来说，成功的并购可以使毫无生色的企业更创辉煌。
并购正日益成为企业的一种职能，并购的这种职能化趋势己经引起了理论界的高度关注。
作为企业快速扩张的市场经济手段，企业并购能够促使企业在市场经济规则下分化与重组，催育了大型企业、跨国公司的壮大和发展。
在经济全球化、市场一体化、资本证券化的世界经济大潮中，企业并购活动风起云涌，航空业、金融业、制造业、服务业等领域中涉及资产数额巨大的购并事件时有发生，甚至愈演愈烈。
并购的出现和发展有着深刻的必然性，它是经济全球化的必然结果。
在并购活动中，人们关注最多的是并购整合问题。
然而，随着并购事件的不断增多，传统并购整合方法往往无法保证并购活动的最终成功。
越来越多的并购失败实例向现有并购整合理论提出了挑战，这要求我们必须重新审视并购整合理论，对现有并购整合理论进行完善补充，从而为企业并购提供新的核心保障。
我国企业，在面临着转型阶段，结构调整任务异常艰巨和加入WTO后，来自境外跨国公司的严峻挑战的背景下，需要借助企业并购的方式来实现产业整合和做大、做好、做强。
因而我国企业将出现大规模的企业并购浪潮。
在并购企业中不可避免地存在着种种矛盾冲突，如何融合这些异质文化，已成为当代跨文化企业管理者们的一个重要课题。
而对并购后企业文化冲突与融合的探讨，也是跨文化企业进行成功经营的一个重要客观基础。
本文依托企业并购以及企业文化的理论，回顾并购的历史与发展以及各国企业涉足跨国并购的情况，从深入的分析中得出整合在企业并购中所发挥的至关重要的作用。
本文作者认为企业在并购中尤其要重视文化整合，因为这是传统上只对组织架构进行整合的并购理论的有益补充，最终目的是令企业领导者们既注重“硬件”问题——组织结构和技术，又注重“软件”问题——文化整合。
如何处理企业文化冲突和整合
如何处理企业文化冲突和整合当一家公司要进行企业文化整合时，往往会遭遇文化冲突的问题。
文化冲突会对企业的发展和团队的凝聚力造成严重影响。
因此，如何解决企业文化冲突及整合企业文化成为了每个企业必须解决的难点。
首先，要了解企业文化的本质。
企业文化是指企业内部人员所共同认同的、表现为企业行为方式、管理风格、组织形式、精神价值及其它元素的一种内在因素。
不同的企业、不同的行业，其文化的体现和不同特点也会各有不同。
如果企业本身已经建立了较为成熟的文化建设，那么企业在整合文化过程中也会相对简单一些。
其次，要了解企业在整合文化时要面对的挑战。
文化整合不仅涉及到组织结构的调整、员工队伍的调配，以及工作制度的统一，还涉及到企业的价值观念、经营理念等方面。
如果不同子公司之间、不同员工之间对企业的认知有差异，那么在文化整合的过程中，难免会被视为文化冲突。
例如，由于不同区域间的文化差异，某些企业的分支机构可能会与总部的文化存在一定的差异。
如果这些文化差异不能得到合理的解决，那么这些分支机构就会成为企业文化整合的难点。
要缓解这种状况，企业需要采取以下措施。
一、建立企业文化平台企业的核心文化价值观念应该通过内部文化平台来进行传达和强化，这种平台可以是企业官网、内部论坛或者企业微信等等。
企业通过这种平台能跨地区、跨分公司进行文化传播，使得企业文化以更加高效而统一的方式传播，减少文化冲突的概率。
二、提高管理水平企业文化整合的成败除了在于文化匹配的程度外，还与企业的管理水平有很大的关系。
优秀管理者在文化整合过程中可以看到不同文化的优点，并充分利用各自的长处，达成更好的整合效果。
同时，企业的管理者也需要深入了解各分公司间文化差异的本质，并根据差异制定相应的解决方案。
企业管理水平的提高，不仅有利于文化整合，还有利于企业的发展。
三、完善考评机制在文化整合的过程中，需要制定一套较合理的考评体系，针对员工和各部门在文化整合上的表现制定具有可操作性的目标和指标。
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蜜月阶段
冲突阶段
适应阶段
稳定阶段
二、 企业文化冲突的形成
3.企业文化冲突的影响 不良后果：
决策低效 率
组织涣散
沟通中断
非理性反 应
敌视心理
二、 企业文化冲突的形成
3.企业文化冲突的影响 积极效果：
有利于暴露企业存在的问题 有利于文化的交融
提高企业效率
二、 企业文化冲突的形成
实践链接：为什么马云不要空降的高管，坚持从内部培养管理层？
引例：宝洁高管，空降京东，为何被调岗？
有分析人士认为，熊女士在宝洁身居高位，是系统的受益者，应该少谈直觉。系统与 直觉在很大程度是冲突的：你要么靠系统胜，要么靠直觉胜。熊女士作为一个系统的既得 利益者，从宝洁跳槽后去京东试图以自己的直觉取胜，是忽略了外企与本土企业的文化基
因不同。新闻里说，熊女士在京东的最大贡献，是为京东换了Slogan —— 在2015年9月份
内容概览
企业文化冲 突及类型
企业文化冲 突的原因
企业文化整 合
一、企业文化冲突及类型
文化冲突：不同文化的性质、特征、功能和 力量释放过程中由于差异而引起的互相冲撞 和对抗的状态 企业文化冲突：企业文化发展过程中不同特 质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、 对抗和竞争
一、企业文化冲突及类型
1.企业文化冲突的特征 非线性 全面性
间接性 交融性
内在性
持续性
客观性
渐进性
自发性
一、企业文化冲突及类型
2.企业文化冲突的表现
制度文化的冲突 经营思想和经营 方式的冲突
冲突
价值观的冲突 显性文化的冲突
一、企业文化冲突及类型
3.企业文化冲突的类型
企业旧文化与新文化的冲突
指企业的新思想、新观念与传统思想和传统 观念的冲突
企业主文化与亚文化的冲突
劳动人事 冲突
经营方式 冲突
四、 并购企业的文化整合
2.并购企业的文化整合能力体系
文化理解力
文化领导力 文化关注力
文化执行力
文化协助力
文化创新力
文化沟通力
文化影响力 文化学习力
文化包容力
四、 并购企业的文化整合
3.并购企业的文化整合能力提升建议
文化理解 力
• 并购前并 购企业全 体员工就 要熟悉目 标企业的 基本文化 行为准则
文化关注 力
• 企业领导 人与管理 者要关注 文化整合， 同时做好 相关对接 人员的人 才储备
文化协助 力
• 目标企业 要善于借 助中介机 构的专业 性
文化沟通 力
• 并购前双 方高管互 访，并购 后关心员 工难处
文化包容 力
• 选择合适 的人员作 为对接人 员
四、 并购企业的文化整合
3.并购企业的文化整合能力提升建议
求同存异 原则
系统整合 原则
三、 企业文化整合
3.企业文化整合过程
企业文化整合的执行 企业文化整合的测评
三、 企业文化整合
4.企业文化整合对策
重视企业文化整合的价值
理顺企业文化整合的次序
注意企业文化整合的方式
重视员工的精神管理
四、 并购企业的文化整合
1.并购企业的文化冲突
价值观冲突
经营理念 冲突
指企业居于核心地位的、正宗的文化与企业处于 非核心地位的、非正统的文化，以及企业整体文 化与企业亚文化的冲突
一、企业文化冲突及类型
3.企业文化冲突的类型
群体文化与个体文化的冲突
良好的或健全的企业文化总是一种使企业群体行为与企 业个体行为、企业群体意识与企业个体意识、企业群体 道德与企业个体道德大体上保持和谐一致的企业文化。 但这不等于说优势的企业文化从未有过企业群体与企业 个体文化的冲突，也不等于说它们总是能够轻而易举地 解决这两者间的冲突
二、 企业文化冲突的形成
1.企业文化冲突形成的原因
外部环境因素
内部因素（价值观、圈层、 沟通方式）
二、 企业文化冲突的形成
2.企业文化冲突的过程
Mirvis和Marks(1992年)提出企业中的文化冲突一般会经历四个发展阶段
感知差异
放大差异
刻板印象
压制
奥伯格对文化冲突的研究，通常也要经历四个阶段
二、 企业文化冲突的形成
实践链接：为什么马云不要空降的高管，坚持从内部培养管理层？
内部培养出来的高管有更强烈的归属感和主人翁意识，任 期更加稳定。空降的高管，对于新的公司，心里不会有太深的
感情，归属感和主人翁意识自然也不会太强，融入企业的困难
常常导致他们在很短的任职时间内主动或被动辞职，这对公司 的长远发展是不利的；内部培养的高管由于和企业一起成长，
招聘了大量出身外企的精英，并且使用轻模式、小团队就能保证大规模业务的顺
利开展。这次不好说是“运营导向”的滴滴文化打败了“技术导向”的优步文化， 但是滴滴文化与优步文化如何整合，令人期待，也让人担忧。
马云曾在一个访谈里面提到：他永远不允许外面的人做公
司的CEO。即使公司要关门了，也绝不允许从外面招一个空降兵
来担任CEO，并把这个规定写到了公司的基本法里面。马云认为， 对于管理层，他要请的是热爱这个公司、理解这个公司、愿意 承担这个公司责任的人。投资者挖来的高管可能会破坏公司的 生态，以达到证明他们自己的目的，何况还存在上面提到的 “水土不服”的情况。显然，内部选拔是最合适的手段。
第8章 企业文化的冲突与整合
引例：宝洁高管，空降京东，为何被调岗？
2016年6月29日，加入京东负责市场、营销工作不到一年的Laura Xiong熊青云 被调离市场职位，从负责集团市场部的副总裁调任首席品牌官。对于熊青云的 职位转换，京东方面称是“为了更快速地推进创新，更敏捷、灵活地应对市场 的挑战，不断提升一线业务的战斗力和京东集团整体的竞争力。”不过，据接 近京东的消息人士向无时尚中文网透露，熊青云的调职或与京东“618”年度促 销活动有关。该消息人士称，“618今年声量特别小”造成了熊青云的调至。
，熊青云尝试将京东Slogan从此前的“多快好省”更改为“只为品质生活”。经过大半年 的推广，京东新Slogan的接受程度并不高，直到现在京东官网上仍然挂着旧标语“多快好 省”，“不知道新标语是曾经上线过被下线还是从来没有上线过”。 从这里，我们不难看出熊女士与京东有文化理念水土不服之嫌。宝洁是一家外资企业 ，而京东是野蛮生长的中国本土企业的代表，主要靠直觉做生意。随着企业规模的不断扩 大，京东一方面渴望建立完善的系统来规避风险，一方面又还不习惯依靠系统的运转来经 营。从外企来的人才，很容易就创新 力
文化执行 力
文化领导 力
• 可以设 置相关 的游戏 比赛
• 逐步介 绍自己 的独有 文化给 目标企 业
• 重新整 理双方 共有的 文化制 度
• 成立文 化整合 工作小 组
• 领导人 应尽量 全程参 与文化 整合
四、 并购企业的文化整合
实践链接：滴滴与优步中国合并的文化差异与整合
他们更容易认同企业的文化，强烈的归属感和主人翁意识会促
使他们克服重重困难，顶住压力，推动企业的发展。
三、 企业文化整合
1.企业文化整合内容
经营 宗旨
企业 形象 企业 精神
物质 文化
道德 行为 准则
组织 机构
三、 企业文化整合
2.文化整合的基本原则 相互尊重 原则
平稳过渡 原则
充分沟通 原则
专人负责 原则