生产运作管理第六章
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生产与运作管理(第五版)PPT6 第六章 项目计划管理
本章小结
在生产管理中，管理者常常会遇到一些例行的、重复性的活动，还有一些则是非常规生产活动即 “项目”。项目是指一次性的工作，要求在一定的时间、一定成本下完成一系列目标，这就需要对 项目所需资源进行预算、周密计划、协调，对整个过程进行监控，这就是项目管理。
项目管理中项目进度计划显得尤为重要。甘特图法是传统的工程项目的计划方法，具有简单明 了，易于绘制和理解的优点，在一些小型项目中非常适用。但对于一些大型复杂项目则多采用网络 计划技术。
第六章 工作设计与工作测量
学习目标： 〉 了解项目的概念和特点及项目管理的重要性； 〉 掌握网络计划技术的基本概念，学会网络图的绘制和各种时间的计算； 〉 重点要学会网络图中关键线路的确定及总工时的计算，并会优化、会应用。
第一节 先导案例
黄河小浪底水利枢纽工程项目管理
一、项目简介
二、项目管理
⒈完善制度体系、奠定管理基础
项目计划的主要工作是对人力、材料和设备等资源的协调，使项目的各项活动在时间上相互衔 接配合，力求以最少的时间和最少的资源消耗，使项目在规定的期限内完成。
编制项目进度计划是为了控制和掌握各项活动在时间上的先后顺序，对项目的影响程度。实际 工作中有许多编制方法如关键日期表法、甘特图法、关键路线法和计划评审技术，总的来说可以分 为两大类：甘特图法和网络计划技术。
请举一具体实例来说明项目的基本概念和特征并进行充分讨论以加深对概念和特征的理第二节项目计划管理概述二项目管理及其特点项目管理是指项目执行过程中通过特殊形式的临时性组织运行机制对项目周期各阶段的各项任务进行计划组织协调与控制以实现项目总目标的一种系统管理方法
生产运作管理第6章 多方案评价
6.1.2互斥型方案
在多方案评价中，互斥型方案是最常见的，互斥型方 案的特点是在若干个备选方案中只能选择其中一个方案。 如：项目生产规模的确定、厂址的选择、设备选型、某种 产品的生产工艺流程、某个装置的技术改造方案等，在项 目评价中可以提出很多可供选择的方案，但在最终决策中 只能选择其中一个最优方案。
同理，在B方案的基础上，再追加投资10万元，即可投
资C方案，两方案的差额现金流量如图7—4所示。
6.2－5.2=1
C-B方案：
t（年）
30－20=10
图7-4 C-B方案的差额现金流量图
第6.2节互斥型方案的选择
计算差额净现值NPVC－B（10%）= 1×(P/A，10%，10) －10 = -3.86（万元） 因为差额净现值NPVC－B（10%）＜0，说明追加投资方 案不可行。所以，低投资方案优于高投资方案，即B方案 优于C方案。
i rf IRRB IRRA
第6.2节互斥型方案的选择
6.2.3互斥型方案的选择方法
（一）项目计算期相同的方案选择
1、直接选择法
首先排除不能满足资源约束的备选方案，再计算满足资源约束的所有 备选方案的差额评价指标。
对于效益型的投资方案，则应选择效益指标：净现值（NPV）或净年 金（NAV）等最大的方案。
图6-3 B-A方案的差额现金流量图
《生产与运作管理》 第六章 生产计划管理
物料需求计划：Material Requirement Planning 又称
3、生产计划的层次与计划指体系
MTO 交货期 价格
中期计划 品种 产量 质量 产值 出产期
作业计 划 原材料 毛坯 零件
MTS 品种 产量
三、制定计划的有效性策略
搞好综合平衡 计划与需求 计划与能力 计划与物资 计划与财务
三、制定生产总体计划的策略
（一）三种制订策略
1、均衡策略 保持生产率不变，生产维持一定的水平， 不随需求而变动。这种策略满足市场需求的变 化是通过库存来调节的。 优点：生产管理比较方便，有利于生产计 划的制定与执行。 缺点：但是市场响应能力不强。
2、追赶策略
生产计划量随需求而变，保持计划与需求 的均衡，这种策略的库存量比较小。一般采用 加班、减员或外包业务的方法实现。 优点：库存量小，能够优质准时化生产。 缺点：制定生产计划与执行计划的难度大， 生产调整的工作量大。
春季
夏季Βιβλιοθήκη Baidu
40 ×100 =4000 80000 4000 4000
40×80 =3200 3200
小计 18，720，000 1500
• 注1：春季在正常生产能力下，生产量72000件，需求量79000，期初库存 1000件，缺货6000件，需加班生产时间为：[（75×8） ×6000/72000]=50（小时） • 注2：夏季需招收工人数为：（96000×120）/72000-120=40（人）
生产运作管理-第6章-生产系统的合理布局
代号 A
E I O U X
密切程度
分数
Absolutely
6
Important
Extra Important 5
Important
4
Ordinary
3
Unimportant
2
Ignorable/negligible 1
代号 1 2 3 4 5 6 7 8 9
关系密切原因 使用共同的原始记录
共用人员 共用场地 人员接触频繁 文件交换频繁 工作流程连续 做类似的工作 共用设备
① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩
① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ 合计
25
1
2
10
12
总负荷计算公式：
l d
li di
i
di —目的地 i 到新址的距离 （几何距离或直线距离）
li —目的地 i 到新址的负荷
例：某健康诊断中心，负责七个 社区的服务，各社区中心位置和 人口数如图，假设健康中心设在 F（7，2），总负荷距离数为多 少？（直线距离）
A
( 2.5 , 4.5 ) [2] B
哪选 一择 个把 区企 域业
设 置 在
两个层次
地在 理选 位定 置区 上域
的 具 体
三、选址的一般步骤 (一) 选择某一个地区(选位)
选择地区时要综合考虑经 济因素、政治因素、社会因素和 自然因素，最后确定某一个地区。
生产运作管理 第六章 生产运作能力
2 生产运作能力的种类
设计能力： ①设计能力：指企业在工厂设计时设定的生产 能力。 查定能力： ②查定能力：以企业现有固定资产等条件作为 依据， 依据，在考虑采取各种技术组织措施或进行技 术改造基础上，经调查核定的生产能力． 术改造基础上，经调查核定的生产能力． 现实（计划）能力： ③现实（计划）能力：是指企业在计划年度内 实际可能达到的生产能力． 实际可能达到的生产能力．是编制年度生产计 划的依据。 划的依据。
几点说明： 几点说明：
①对象：可以是一个企业、一台设备、一个车间等。 对象：可以是一个企业、一台设备、一个车间等。 固定资产：是人员、设备、管理等资源的总称。 ②固定资产：是人员、设备、管理等资源的总称。 最大数量： ③最大数量： A.从技术角度 ： 是指除设备所需的正常维修 、 保养时 从技术角度： 从技术角度 是指除设备所需的正常维修、 间以外，设备连续运转的产出能力． 间以外，设备连续运转的产出能力． B.从经济角度 ： 是指在使用合理的人员 、 合理的时间 从经济角度： 从经济角度 是指在使用合理的人员、 安排的条件下，设备的最大产出能力。 安排的条件下，设备的最大产出能力。
C．采用先进的工艺和操作方法； 采用先进的工艺和操作方法； 进行技术改造，提高机械化、 D．进行技术改造，提高机械化、自动化水平 ； 充分利用设备的尺寸、功率等技术特性； E．充分利用设备的尺寸、功率等技术特性； 加强对工人的培训。 F. 加强对工人的培训。 （3）改善面积的利用 改善生产面积利用， A． 改善生产面积利用 ， 减少在制品占用量和相应 的在制品占用生产面积； 的在制品占用生产面积； 减少辅助面积、提高生产面积的比重； B．减少辅助面积、提高生产面积的比重； 改善生产面积的时间利用． C．改善生产面积的时间利用． （4）提高产品的合格品率 A.改善工艺流程 B.改善设备运转状况 C.提高员工的操作水平
生产运作管理第6章生产运作计划与控制
②测算分产量指标；
③编制安排产品出产进度④编制产品出产进度计划。
测算总产量指标——首先检查计划年度内产品需求计划，然后需要 检查企业的生产能力能否满足计划产量的需要。
测算分产量指标——确定一个合理而有利的产品品种的构成方案。 这样应考虑增加的品种以及新品种的产量、已有合同的用户订货和 市场的需求，然后再考虑生产能力和物质供应能力的条件。
市场需求预测 用户订货 企业长远发展规划
经营计划
销售计划
生产 技术
生产运作计划 准备
计划
研究与开 发计划
职工培 训计划
职工福 利计划
技术发 展计划
新产品开 发计划
品种质 量计划
基本建 设计划
设备更 新改造
计划 设备维 修计划
技术组 织措施
计划 劳动工 资计划
物资供 应计划
成本计划 财务计划
2020/12/10
❖ 生产间隔期(Tin)：相邻的两批相同的制品投 产或出产的时间间隔。
Q Tin • n
2020/12/10
23
确定批量和生产间隔期的主要方法
❖ 以量定期法:经济批量法
❖ 以期定量法
2020/12/10
式中： EOQ——经济订货批量
D——年总需求量 S——每次订货发生的费用 H——单位货物每年保管的成本
(三)零件作平行顺序移动时生产周期的确定
生产运作管理-第六章流水生产线的组织设计
例：一批制品，批量为4件，须经四道工序加工，
过程中的移动 各工序时间分别为：t1=10, t2=5, t3=15,
方式
t4=10，求平行移动方式下的加工周期？
2. 流水线概述
3. 单品种流水 线设计
4. 多品种可变 流水线设计
5. 多品种混合 流水线设计
7
1.3 平行顺序移动
[关键内容]: 平行顺序移动：要求每道工序连续进行加工，但
5. 多品种混合 流水线设计
特点：加工周期短，但运输频繁，设备空闲时间 多而零碎，不便利用。
5
1.2 平行移动
[关键内容]: 1.零件在加工 过程中的移动 方式
2. 流水线概述
3. 单品种流水 线设计
4. 多品种可变 流水线设计
5. 多品种混合 流水线设计
6
1.2 平行移动
[关键内容]: 1.零件在加工
2. 流水线概述
3. 单品种流水 线设计
4. 多品种可变 流水线设计
5. 多品种混合 流水线设计
4
1.2 平行移动
[关键内容]: 每个零件在前道工序加工完毕之后，立即转移到
1.零件在加工
过程中的移动 后道工序去继续加工，形成前后工序交叉作业。
方式
2. 流水线概述
3. 单品种流水 线设计
4. 多品种可变 流水线设计
第六章MRP.ERP《生产与运作管理》PPT课件
（二） MRPⅡ系统的组成
1）MRPⅡ系统的三大组成部分 现代的MRPⅡ系统完善于20世纪80年代，一般分为生
产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存 管理）、财务管理（账务、成本、资金）三大系统。
1）MRPⅡ系统的三大组成部分
2）MRPⅡ系统的详细划分 MRPⅡ系统主要包括如下几个子系统： （1）主生产计划子系统。（2）车间作业计划与控制子系
（三） MRPⅡ的实施过程
1）前期工作 项目的前期工作是指软件安装之前的阶段，这个
阶段的工作主要包括MRPⅡ的思想对企业现行管 理的业务流程和存在问题进行评议及诊断，寻求 解决方案，完成需求分析和投资效益分析，要选好 适用的软件。 2）实施准备阶段 此阶段包括数据和各种参数的准备和设置，软件 功能的原型测试，在原型测试的基础上提出解决 企业管理问题的方案。
6.2.3 MRPⅡ的实施过程
3）模拟运行及用户化阶段 这两个阶段是在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产
品，将各种必要的数据录入系统，组织项目小组进行实战 性模拟，提出解决方案。工作准则与工作规程要在这个阶 段初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。 4）切换运行阶段 此阶段可以分MRP、闭环MRP和MRPⅡ三个阶段实施， 也可以平行依次实施或一步到位，也可以先实施财务系统。 5）正式实施 最后一个阶段是项目正式实施，在系统进入正常状态后， 要进行业绩评价。在整个实施进程中，培训工作是贯彻始 终的。
生产运作管理 第六章 库存管理
第三节 库存控制模型
一、库存总成本的构成 1．物品自身价值。 2．订货成本。是指每进行一次订货时所发生的成本，主要 包括差旅费、通信费、手续费以及跟踪订单的成本等。 3．保管成本。是物品在储存中所发生的成本，包括保管设 施设备的折旧费，在保管过程中的管理费、搬运费、保险费、 维修费和税金等成本。 4．缺货成本。是指库存量不能满足需求量而引起的损失。
种类繁多且订货成本较高的情况是很不经济的。周期检查控 制方法可以弥补连续检查控制方法的不足。
周期检查控制方法首先根据物品的需求情况及物品自 身的特点确定某一订货间隔期T，每经过一个固定的时间间 隔T 就发出一次订货指令，所以该方法又称为定期订货法。
第二节 库存控制方法
四、库存重点控制方法——ABC分类法 为了最大限度地提高库存服务水平、降低成本，必须
对库存物品进行分类管理。常用的库存分类管理方法为ABC 分类法。
为了降低成本，提高库存管理效率，企业会试图采取 更科学的方法，充分利用有限的资源对库存进行有效的控制， 也就是对重要物品进行重点管理。ABC分类法就是一种对重 要物品进行重点管理的方法，所以又称为重点管理法。
第二节 库存控制方法
ABC分类法的一般步骤 （1）计算分析期内各种库存物品的资金占用情况（可按进货 价格计算），按从大到小依次排序。 （2）计算出各种物品占用全部库存资金的比例，并进行累计。 （3）计算品种累计数及品种累计百分数。 （4）按ABC分类标准，选择断点进行分类，在ABC分类的基 础上绘制ABC分析图。
生产运作管理第6章-库存管理
第六章 《库存管理与计划》
基本概念的界定
库存
书上是这么说的：库存是指物品的库存或储存。
我的评价：这就是一个垃圾定义！
库存管理
库存的作用： 满足预期客户的需求 分离运作过程 利用订货周期的好处 生产运营商的考虑 平滑生产需求 防止缺货 避免价格上涨 利用数量折扣
库存控制目标：
在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平
为达成库存控制目标，我们要做什么？
进行有效管理
如何才能进行有效库存管理 ？
有效库存管理
建立库存系统
订货数量与时 间决策
一个系统，记录持有的和订货中的库存 可靠的需求预测 对提前期与提前期变化幅度的了解 对库存持有成本、订货成本与缺货成本的合理估计 库存细项的分类系统
库存盘点系统
库存盘点系统：定期+持续
定期（每月、每日）盘点 库存的实际数量
持续追踪库存变化，使系 统能够提供各个细项的当 前库存水平信息
持续盘点系统：
持续监控库存的提存有利于控制 固定订货量，同时管理部门还能调整经济订货批量 持续库存成本增大
持续盘存系统
简单持续盘存系统 ： 存货 两仓系统 存货
复杂持续盘存系统 ：
1 2 3
……
n
N仓系统
批处理系统
即时处理系统
计算机盘存系统的应用：
通用产品代码
基本概念的界定
库存
书上是这么说的：库存是指物品的库存或储存。
我的评价：这就是一个垃圾定义！
库存管理
库存的作用： 满足预期客户的需求 分离运作过程 利用订货周期的好处 生产运营商的考虑 平滑生产需求 防止缺货 避免价格上涨 利用数量折扣
库存控制目标：
在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平
为达成库存控制目标，我们要做什么？
进行有效管理
如何才能进行有效库存管理 ？
有效库存管理
建立库存系统
订货数量与时 间决策
一个系统，记录持有的和订货中的库存 可靠的需求预测 对提前期与提前期变化幅度的了解 对库存持有成本、订货成本与缺货成本的合理估计 库存细项的分类系统
库存盘点系统
库存盘点系统：定期+持续
定期（每月、每日）盘点 库存的实际数量
持续追踪库存变化，使系 统能够提供各个细项的当 前库存水平信息
持续盘点系统：
持续监控库存的提存有利于控制 固定订货量，同时管理部门还能调整经济订货批量 持续库存成本增大
持续盘存系统
简单持续盘存系统 ： 存货 两仓系统 存货
复杂持续盘存系统 ：
1 2 3
……
n
N仓系统
批处理系统
即时处理系统
计算机盘存系统的应用：
通用产品代码
第六章 综合生产计划 《生产运作管理(运营管理)》PPT课件
为按产品品种规格来规定的年度分月 （或周）的产量计划。
• 3.短期计划（接近作业层计划）
• 短期计划的计划期长度在六个月以下 （作业计划可细到周、天等），一般为 月计划，它包括物料需求计划、生产能 力需求计划、总装配计划以及在这些计 划实施过程中的车间内的作业进度计划 和控制工作。
• (1)物料需求计划（Material Requirements Planning，MRP）就是制订生产所需的原 村料、零件和部件的生产采购计划。
• 3.计划能力
• 计划能力是指企业在计划期内能够实现的生 产能力。它是企业在计划期间具体的技术组 织条件下，根据企业在计划期内可以实现的 各种技术组织措施效果，并保证达到设备和 生产面积的平均先进定额，而确定的生产能 力。
• 4.最佳能力
• 最佳能力是指经济合理、可持续发展的能力。
• 6.4.3 影响生产能力的因素 • ⒈生产中固定资产的数量 • ⒉固定资产的工作时间 • ⒊固定资产的生产率定额
• 1.生产计划
• 生产计划，是关于工业企业生产系统总 体方面的计划。是工业企业在计划期应 达到的产品品种、质量、产量和产值等 生产方面的指标、生产进度及相应的布 置，它是指导工业企业计划期生产活动 的纲领性方案。
• 2.企业生产计划的主要指标
• 制定生产计划指标，是企业生产计划 的重要内容之一。企业生产计划的主要 指标有：产品品种、产品质量、产品产 量和产值。
• 3.短期计划（接近作业层计划）
• 短期计划的计划期长度在六个月以下 （作业计划可细到周、天等），一般为 月计划，它包括物料需求计划、生产能 力需求计划、总装配计划以及在这些计 划实施过程中的车间内的作业进度计划 和控制工作。
• (1)物料需求计划（Material Requirements Planning，MRP）就是制订生产所需的原 村料、零件和部件的生产采购计划。
• 3.计划能力
• 计划能力是指企业在计划期内能够实现的生 产能力。它是企业在计划期间具体的技术组 织条件下，根据企业在计划期内可以实现的 各种技术组织措施效果，并保证达到设备和 生产面积的平均先进定额，而确定的生产能 力。
• 4.最佳能力
• 最佳能力是指经济合理、可持续发展的能力。
• 6.4.3 影响生产能力的因素 • ⒈生产中固定资产的数量 • ⒉固定资产的工作时间 • ⒊固定资产的生产率定额
• 1.生产计划
• 生产计划，是关于工业企业生产系统总 体方面的计划。是工业企业在计划期应 达到的产品品种、质量、产量和产值等 生产方面的指标、生产进度及相应的布 置，它是指导工业企业计划期生产活动 的纲领性方案。
• 2.企业生产计划的主要指标
• 制定生产计划指标，是企业生产计划 的重要内容之一。企业生产计划的主要 指标有：产品品种、产品质量、产品产 量和产值。
生产与运作管理第六章
• 就是“产品、过程或服务满足规定或潜在要求（或需要） 的特征和特性总和”。体现为以下几个方面：
2、三大质量的概念
• (1)产品质量；(2)工序质量；(3)工作质量。
3、质量管理
4、质量控制与质量管理的区别
三、质量管理的意义
1、提高市场竞争力；
Βιβλιοθήκη Baidu
2 、是企业管理和技术水平的综合反映；
– 20世纪40年代前，事后检验。
• 2 、 统 计 质 量 管 理 阶 段 （ SQC 即 Statistical Quality Control）
– 20 世纪 30 年代末和 40 年代初，美国休哈特，军工产品 的破坏性检验，用数理统计方法作基础，其它因素较 少考虑。
• 3、全面质量管理阶段（TQC即Total Quality Control）
2、因果分析图法
• 用来找影响产品或工序质量的各种各样原因。
3、相关图法（散布图法）
• 用来找影响产品或工序质量的主要原因。
4、分层法
• (1) 时间；(2) 人员；(3) 设备； (4)原材料；(5) 工艺；(6)检验方法；(7)其它方式（如气候、 地点、使用条件等）
5、统计调查表法
• 用简单的统计表来找粗略原因，常用的有：
(一) 质量损失的构成分析
质量损失可细分为以下12项内容：
生产运作管理第六章设施布置ppt课件
第六章
设施布置
Facility Layout
1
设施布置定义
Facility Layout Defined
• 决定部门的位置、部门的工作组、工作站、 机器的位置以及在制品的储存点，目的在于 确保以一种顺利的工作流（工厂内）或一种 特殊的流动方式（服务组织内）来安排这些 要素。
Facility Layout can be defined as the process by which the placement of departments,workgroups within department,workstations, machines, and stock-holding points with a production facility are determined.
7、注意改善内部环境(Internal Environment)
8、可调性(Flexibility)
10
基本的设施布置类型
Basic Types of Layouts 工艺原则布置（车间/功能布置）
Process Layout (job-shop or function layout) -- 将相似设备或功能放在一起
• 车间之间的流量实际上不可能得到；有时不 易提示的定性因素对布置决策起了决定性作 用。
• 系统布置设计（作业相关图法） 要建立一个相关图，表示各部门的密切程度； 用试算法调整相关图，直到得到满意方案为 止。接下来，就要根据建筑物的容积来合理 安排各个部门。 （调整部门间的位置，然后检查权重系数）
设施布置
Facility Layout
1
设施布置定义
Facility Layout Defined
• 决定部门的位置、部门的工作组、工作站、 机器的位置以及在制品的储存点，目的在于 确保以一种顺利的工作流（工厂内）或一种 特殊的流动方式（服务组织内）来安排这些 要素。
Facility Layout can be defined as the process by which the placement of departments,workgroups within department,workstations, machines, and stock-holding points with a production facility are determined.
7、注意改善内部环境(Internal Environment)
8、可调性(Flexibility)
10
基本的设施布置类型
Basic Types of Layouts 工艺原则布置（车间/功能布置）
Process Layout (job-shop or function layout) -- 将相似设备或功能放在一起
• 车间之间的流量实际上不可能得到；有时不 易提示的定性因素对布置决策起了决定性作 用。
• 系统布置设计（作业相关图法） 要建立一个相关图，表示各部门的密切程度； 用试算法调整相关图，直到得到满意方案为 止。接下来，就要根据建筑物的容积来合理 安排各个部门。 （调整部门间的位置，然后检查权重系数）
第六章 生产运作管理
二、设施选址的方法 （一）因素赋值法 （二）盈亏平衡分析法
（三）线性规划法 （四）重心法
三、设施的布置 (1)设施布置的原则 设施布置的原则 (2)设施布置的基本类型 （1）按工艺过程布置 ） 按照工艺专业化原则将同类机器集中在一起， 按照工艺专业化原则将同类机器集中在一起，完成相同工艺加工任务 2） （2）按对象专业化布置 流水生产线、 如：流水生产线、产品装配线 （3）按成组制造单元布置（混合布置） ）按成组制造单元布置（混合布置） 适合于多品种中小批量生产的理想生产方式 （4）固定式布置 ） 加工对象位置固定， 加工对象位置固定，生产工人和设备都随加工产品所在的某一位置而转 大型飞机、船舶、 移。如：大型飞机、船舶、重型机床等
3、选址的一般步骤 、 （1）选择某一个地区 ） A、城市设厂 、 特点：交通、通讯发达，企业聚集、协作方便，资金容易筹集， 特点：交通、通讯发达，企业聚集、协作方便，资金容易筹集，基础 设施齐备，但城市地价昂贵，生活水平高，对环境保护要求高。 设施齐备，但城市地价昂贵，生活水平高，对环境保护要求高。 B、农村设厂 、 特点： 特点：与城市设厂相反 C、城郊设厂 、 特点：具有城市和农村的优点，且由于交通和通讯发达， 特点：具有城市和农村的优点，且由于交通和通讯发达，将有越来越 多的工厂设在城郊。 多的工厂设在城郊。 （2）选择适当的地点 ） A、通常考虑产品的可变成本，如直接人工费、物料搬运费、管理费 、通常考虑产品的可变成本，如直接人工费、物料搬运费、 B、考虑厂区平面布置方案，并留有适当扩充余地 、考虑厂区平面布置方案， C、整理厂地环境的费用 、 D、职工生活方便 、
生产运作管理第6章
一金属加工车间有六台设备,已知其生产的零件品种及加工路线, 一金属加工车间有六台设备,已知其生产的零件品种及加工路线,并 根据表6-5所示的零件在设备之间的每月移动次数,表6-6给出了单 所示的零件在设备之间的每月移动次数, 根据表 所示的零件在设备之间的每月移动次数 给出了单 位距离运输成本.请用这些数据确定该车间的最佳布置方案. 位距离运输成本.请用这些数据确定该车间的最佳布置方案.
首先将密切程度划分为aeioux六个等然后列出导致不同程度关系的原因使用这两种资料将待布置的部门一一确定出相互关系根据相互关系重要程度按重要等级高的部门相邻布置的原则安排出最合理的布置方11companylogowwwthemegallerycom表63
LOGO
工商管理学院经济管理系
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Company Logo
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6.2 定量分析 6.2.1仓库布置 6.2.1仓库布置 例1 :
假设有一个家电用品仓库,共有14个货区, 14个货区 假设有一个家电用品仓库,共有14个货区, 分别存储7种家电.仓库有一个出入口, 分别存储7种家电.仓库有一个出入口,进出仓库 的货物都要经过该口. 的货物都要经过该口.假设该仓库每种物品每周 的存取次数如表6 所示, 的存取次数如表6-1所示,应该如何布置不同物 品的货区,使总搬运量最小? 品的货区,使总搬运量最小?
生产运作管理第六章-生产和服务设施布置
钻床 91.7 车床 69.2
2021/3/11
锯床 磨床
冲床 钻床
插床
车床
38
物料运量图法（从—至表法的扩展） 1 、统计车间内物料流量，绘制物料运量表。
01 02 03 04 05 总计
01
7
2
1
4
14
02
6
2
8
03
4
5
1
10
04
6
2
8
05
2
2
总计 0
11 14 10 7
2021/3/11
磨床 216
52 190 61 10
冲床 400 114
95 16 20
钻床 16 421 62
41 68
车床 126 71 100 315
50
插床 42 95 83 114 390
单位距离每月运输成本
锯床 磨床 冲床 钻床 车床 插 床
锯床
32.6 62.7 9.8 6.3 28.8
磨床 38.9
• 6.1.2 生产单位的专业化原则和形式
对象原则布局的优点是：
(1) 有利于缩短产品加工路线，节约运输能力，减少 仓库等辅助面积；
(2) 有利于减少产品的生产时间，缩短生产周期，减 少在制品占用量和资金占用量；
(3) 减少车间之间的联系，简化计划与核算工作，有 利于建立健全生产责任制；
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运营管理
CHAPTER
主生产计划 （Master Scheduling）
6ห้องสมุดไป่ตู้
一个具体问题
主生产计划的制定程序
已授权的销售与运作计划 MPS方案 粗能力计划（RCCP）
资源约束条件 是否满足？
No
Yes
批准下达MPS计划
MRP
制定MPS的基本模型（1）
某单位想要为X1产品制订一个MPS。营 销部预测，该产品4月份的需求为80个， 5月份为160个。生产批量为80个。现要 确定每周的主生产计划。
工作中心
定义 定义
在工厂中执行工序或作业的地点称为工作中心。 在工厂中执行工序或作业的地点成为工作中心。
示例 示例
工作中心类型 工作中心类型 oo 单个工作中心 单个工作中心 oo oo oo oo 工作中心组 工作中心组 装配线 装配线 单个人 单个人 班组 班组
示例 示例 自动车床 17 17 自动车床 车床厂 车床厂 装配线 9 9 装配线 John Doe John Doe 12 组 12 组
有效能力的决定因素
设施 产品或服务 流程 人的考虑 作业 外部因素
能力计算示例
根据以下信息计算工作中心的能力: 机器数= 3 每班次作业数量 = 2 每天班次 = 1 每星期工作天数 = 5 （天） 每班工作小时数 = 8 （小时） 设备利用率 = 80% 86 92 120 81
一个企业在一定时期内，在合理、正常的生产运 作组织条件下，能够产出一定种类的产品或服务 的最大数量
一定时期（一年） 合理、正常生产运作组织
一定种类的产品或服务
最大数量
能力度量
商业类型 投入度量 产出度量
汽车制造
医院
工时数
床位数
每班产出（辆/班）
每月医治病人
比萨店
零售店
工时数 店面面积
每天产出比萨数
粗生产能力计划
能力清单法（Capacity Bill） 资源描述法（Resource Profiles） 综合因子法（ Method of Overall Factors ）
能力清单法案例（1）
A 产品A的主生产计划 B（1） E（1） F（1） 产品A的物料清单 C（2） D（4）
计划周期
生产运作能力和利用率
效率 =
实际能力
有效能力 实际能力 设计能力
利用率 =
能力缓冲＝1-能力利用率
效率/利用率的例子－卡车维修
设计能力 = 50卡车/日 有效能力 = 40卡车/日 实际能力 = 36卡车/日
效率 = 90% ＝ 实际能力 有效能力 实际能力 利用率 = 72% ＝ 实际能力 设计能力 ＝ ＝ 36 卡车/日 40 卡车/日 36 卡车/日 50 卡车/日
ATP（第1周量）=期初库存+本周的MPS量-直至下一期（不 包括该期）MPS量到达为止的全部订货量 ATP（以后各周）：该周的MPS-该周至下一期MPS量到达为 止的全部订货量
制定MPS的基本模型（3）
X1产品的ATP量
生产批量：80 期初库存： 45 1 需求预计 顾客订货 现有库存量 MPS量 ATP量 20 23 22 2 20 15 2 0 4月 周次 3 20 8 62 80 4 20 4 42 0 5 40 0 2 0 6 40 0 42 80 5月 周次 7 40 0 2 0 8 40 0 42 80 80
0
现有库存＝来自上一期的存货量－本期需求 一旦现有库存为负，需要加上一个MPS量
制定MPS的基本模型（3）
计算待分配库存
Available-to-promise inventory, ATP
除已分配量外，可用来答应顾客在确切的时间内供货的 产品数量
未承诺的存货量，其可供承诺顾客之用
ATP的计算只在第一周与以后有MPS量的各周进行
制定MPS的基本模型（1）
X1产品的现有库存量
生产批量：80 期初库存： 45 1 需求预计 顾客订货 现有库存量 MPS量 20 23 22 2 20 15 2 4月 周次 3 20 8 -18 80 4 20 4 5 40 0 6 40 0 5月 周次 7 40 0 8 40 0
现有库存＝来自上一期的存货量－本期需求
调整能力与负荷的方法
调整能力的方法有
加班 增加人员和设备 提高工作效率 改进工艺路线 增加外协处理等
修改生产计划 调整生产批量 推迟交货期 交叉作业等
调整负荷的方法有
能力计划决策与其他决策之间关系
能力决策与企业竞争重点之间的关系
竞争重点在快速交货、缩短交货期之上
能力清单法案例（3）
工作中心 10 15 20 25 30 合计 单件加工 时间(h) 0.22 0.54 0.14 0.06 0.09 1.05 项目 25 关键工作中心 30 25 20 15 10 1 2.75 1.68 4.19 14.74 5.98 25 2 2.75 1.68 4.19 14.74 5.98 单件生产准 备时间(h) 0.0191 0.0496 0.0276 0.0070 0.0200 0.1233 单件总时间 （h） 0.2391 0.5896 0.1676 0.0670 0.1100 1.1733 产品A的能力需求计划 计划周期 20 3 2.20 1.34 3.35 11.79 4.78 20 4 2.20 1.34 3.35 11.79 4.78 产品A的能力清单
总工时
29.34
29.34
23.46
23.46
能力清单法案例（4）
产品A的粗能力分析 项目 关键工作中心 30 能力分析 需求负荷 总能力 能力超/欠 负荷率 25 20 15 需求负荷 总能力 能力超欠 负荷率 10 14.74 14.0 -0.74 105% 14.74 14.0 -0.74 105% 11.79 14.0 2.21 84% 11.79 14.0 2.21 84% 1 2.75 3.0 0.25 92% 2 2.75 3.0 0.25 92% 计划周期 3 2.20 3.0 0.80 73% 4 2.20 3.0 0.80 73%
38 24 15
交货时间 （周序号） 2
5 3 4
是否接受
1
2 3 4
是
是
是 ？-- 6周
MPS的时界（Time Fences）
时间段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
冻结期
固定期
完全期
开放期
不同生产类型中MPS的变型
订货型生产 Make to Order (Process Focus) 最终产品 按订单组装 Assemble to Order (Repetitive) 备货型生产 Make to Stock (Product Focus)
粗能力计划对应于主生产进度计划，用于核实MPS的可行性； 它只证实MPS所需的一些主要资源和能力是否具备 粗能力计划主要对关键工作中心的能力进行分析
能力需求计划(CRP-Capacity Requirement Planning)
能力需求计划对应于物料需求计划，用于核实MRP是否可行， 对每个加工中心的能力进行细致的计算，并与其可用能力进行比 较，它对RCCP的不充分性予以补充
能力决策与系统日常运行决策之间关系
服务系统中需求与能力的比较
(1)顾客流失 (2)顾客服务水平下降 需 求 能 力 最高能力水平 最优能力水平 (3)客户需求 (4)闲置能力 时间
服务能力与服务质量关系紧密
规划服务业的生产能力
需要接近顾客
能力和地点密切关联
无法储存服务
能力必须配合需求的时程
每一个面积收入数
不同种类的能力
设计能力
技术上的最大可能能力，指除设备所需的正常维修、 保养时间以外，设备连续运转时的产出能力
有效能力（Rated capacity）
在既定产品组合、排程困难，和其它现实问题的情 况下的最大能力
实际能力（Demonstrated capacity）
实际获得的产出率－不会超过有效能力
MPS
1
25
2
25
3
20
4
20
关键资源的额定能力 关键工作中心 额定能力(小时/周) 30 3.0 25 2.0 20 5.5 15 14.0 10 5.5
能力清单法案例（2）
产品A的工艺路线及工时定额
项目 A B C 工序号 10 10 10 20 E 10 20 F 10 关键工 作中心 30 25 15 20 10 15 10 单件加工 时间(h) 0.09 0.06 0.14 0.07 0.11 0.26 0.11 生产准 平均 备时间(h) 批量 0.40 0.28 1.60 1.10 0.85 0.96 0.85 20 40 80 80 100 100 80 单件准备 时间(h) 0.0200 0.0070 0.0200 0.0138 0.0085 0.0096 0.0106 单件总时 间(h) 0.1100 0.0670 0.1600 0.0838 0.1185 0.2696 0.1206
操作工效率 = 90%
每星期该工作中心的可用生产能力是（取整）：
工作中心
工作中心（Working Center）在工厂中执行 工序或作业的地点。
由一台或几台功能相同的设备 一个或多个工作人员 一个小组或一个工段 一个成组加工单元或一个装配场地等组成 一个实际的车间也可作为一个工作中心
0 7
68
80
第一周：期初库存+本周MPS-下一次MPS量到达前的全部订货量 以后各周：MPS量-下一次MPS量到达前的全部订货量
ATP只对第一周和有MPS量的各周计算
制定MPS的基本模型（3）
4月 周次 1 ATP量 7 2 3 68 4 5 6 80 5月 周次 7 8 80
新订单
订货量 （个） 5
较大的缓冲，以实现快速响应需求的变化
竞争重点是低成本
增大能力的利用率，缓冲变小
能力决策与设施规划决策之间的关系
能力扩大通常伴随设施扩大或重新选址问题 在削减生能力力时决定废弃哪个基地问题 库存策略，当库存水平控制较低时，设定较大的能力缓冲可满足高峰时 的需求 当作业现场的作业排序、人员分配变动不太大时，只要较小的缓冲即可 当人员安排上的灵活性较小时，大的缓冲可减少设备的超负荷运作
制定MPS的基本模型（2）
X1产品的MPS量
生产批量：80 期初库存： 45 1 需求预计 顾客订货 现有库存量 MPS量 20 23 22 2 20 15 2 0 4月 周次 3 20 8 -18 62 80 4 20 4 42 0 5 40 0 2 0 6 40 0 -38 42 80 5月 周次 7 40 0 2 0 8 40 0 -38 42 80
能力计划
能力是生产或服务设施的最大产出速度（maximum output rate ） 能力计划是决策设施的产出速度的过程： 能力是成批购买的 战略决策：何时购买多少设施和设备 战术决策：劳动力需求、存货水平 处理能力的基本问题为 需要何种能力 需要多少 何时需要
生产运作能力定义
45-23=22
制定MPS的基本模型（1）
计算现有库存量，Projected OnHand Inventory, POH 现有库存＝来自上一期的存货量－本期需 求
其中： 本期需求＝“需求预计”，“顾客订货”两者 中的较大者
制定MPS的基本模型（2）
决定MPS的生产量和生产时间
所制订的MPS的生产量和生产时间应保证 现有库存量（POH）是非负的 一旦POH有可能变负，就应通过MPS来 使之补上，MPS生产时间的决定基准之一 就在于此
计划最终产品
部件、组件种类 计划原材料 原材料种类 例子: MPS的制定对象 特殊医疗器械 高级餐厅
计划组件
摩托车, 汽车, 电视, 快餐店
钢铁, 啤酒, 灯泡, 造纸
能力计划
（Capacity Planning）
粗能力计划(RCCP- Rough-Cut Capacity Planning）
需求易变的程度
巅峰需求时期 需求管理
学习效应
当一个人或组织重复地做某一产品时，做单位产品时间会随着 产品生产数量的增加而逐渐减少，然后趋于稳定
单 位 产 品 劳 动 时 间
学习阶段
标准阶段 产品数量
学习效应的两个层次
个人学习效应
当一个人重复地做某一产品时，由于动作逐渐 熟练，或者摸索到一些更有效的作业方法后， 直接工作时间会随着产品累积数量的增加而减 少
CHAPTER
主生产计划 （Master Scheduling）
6ห้องสมุดไป่ตู้
一个具体问题
主生产计划的制定程序
已授权的销售与运作计划 MPS方案 粗能力计划（RCCP）
资源约束条件 是否满足？
No
Yes
批准下达MPS计划
MRP
制定MPS的基本模型（1）
某单位想要为X1产品制订一个MPS。营 销部预测，该产品4月份的需求为80个， 5月份为160个。生产批量为80个。现要 确定每周的主生产计划。
工作中心
定义 定义
在工厂中执行工序或作业的地点称为工作中心。 在工厂中执行工序或作业的地点成为工作中心。
示例 示例
工作中心类型 工作中心类型 oo 单个工作中心 单个工作中心 oo oo oo oo 工作中心组 工作中心组 装配线 装配线 单个人 单个人 班组 班组
示例 示例 自动车床 17 17 自动车床 车床厂 车床厂 装配线 9 9 装配线 John Doe John Doe 12 组 12 组
有效能力的决定因素
设施 产品或服务 流程 人的考虑 作业 外部因素
能力计算示例
根据以下信息计算工作中心的能力: 机器数= 3 每班次作业数量 = 2 每天班次 = 1 每星期工作天数 = 5 （天） 每班工作小时数 = 8 （小时） 设备利用率 = 80% 86 92 120 81
一个企业在一定时期内，在合理、正常的生产运 作组织条件下，能够产出一定种类的产品或服务 的最大数量
一定时期（一年） 合理、正常生产运作组织
一定种类的产品或服务
最大数量
能力度量
商业类型 投入度量 产出度量
汽车制造
医院
工时数
床位数
每班产出（辆/班）
每月医治病人
比萨店
零售店
工时数 店面面积
每天产出比萨数
粗生产能力计划
能力清单法（Capacity Bill） 资源描述法（Resource Profiles） 综合因子法（ Method of Overall Factors ）
能力清单法案例（1）
A 产品A的主生产计划 B（1） E（1） F（1） 产品A的物料清单 C（2） D（4）
计划周期
生产运作能力和利用率
效率 =
实际能力
有效能力 实际能力 设计能力
利用率 =
能力缓冲＝1-能力利用率
效率/利用率的例子－卡车维修
设计能力 = 50卡车/日 有效能力 = 40卡车/日 实际能力 = 36卡车/日
效率 = 90% ＝ 实际能力 有效能力 实际能力 利用率 = 72% ＝ 实际能力 设计能力 ＝ ＝ 36 卡车/日 40 卡车/日 36 卡车/日 50 卡车/日
ATP（第1周量）=期初库存+本周的MPS量-直至下一期（不 包括该期）MPS量到达为止的全部订货量 ATP（以后各周）：该周的MPS-该周至下一期MPS量到达为 止的全部订货量
制定MPS的基本模型（3）
X1产品的ATP量
生产批量：80 期初库存： 45 1 需求预计 顾客订货 现有库存量 MPS量 ATP量 20 23 22 2 20 15 2 0 4月 周次 3 20 8 62 80 4 20 4 42 0 5 40 0 2 0 6 40 0 42 80 5月 周次 7 40 0 2 0 8 40 0 42 80 80
0
现有库存＝来自上一期的存货量－本期需求 一旦现有库存为负，需要加上一个MPS量
制定MPS的基本模型（3）
计算待分配库存
Available-to-promise inventory, ATP
除已分配量外，可用来答应顾客在确切的时间内供货的 产品数量
未承诺的存货量，其可供承诺顾客之用
ATP的计算只在第一周与以后有MPS量的各周进行
制定MPS的基本模型（1）
X1产品的现有库存量
生产批量：80 期初库存： 45 1 需求预计 顾客订货 现有库存量 MPS量 20 23 22 2 20 15 2 4月 周次 3 20 8 -18 80 4 20 4 5 40 0 6 40 0 5月 周次 7 40 0 8 40 0
现有库存＝来自上一期的存货量－本期需求
调整能力与负荷的方法
调整能力的方法有
加班 增加人员和设备 提高工作效率 改进工艺路线 增加外协处理等
修改生产计划 调整生产批量 推迟交货期 交叉作业等
调整负荷的方法有
能力计划决策与其他决策之间关系
能力决策与企业竞争重点之间的关系
竞争重点在快速交货、缩短交货期之上
能力清单法案例（3）
工作中心 10 15 20 25 30 合计 单件加工 时间(h) 0.22 0.54 0.14 0.06 0.09 1.05 项目 25 关键工作中心 30 25 20 15 10 1 2.75 1.68 4.19 14.74 5.98 25 2 2.75 1.68 4.19 14.74 5.98 单件生产准 备时间(h) 0.0191 0.0496 0.0276 0.0070 0.0200 0.1233 单件总时间 （h） 0.2391 0.5896 0.1676 0.0670 0.1100 1.1733 产品A的能力需求计划 计划周期 20 3 2.20 1.34 3.35 11.79 4.78 20 4 2.20 1.34 3.35 11.79 4.78 产品A的能力清单
总工时
29.34
29.34
23.46
23.46
能力清单法案例（4）
产品A的粗能力分析 项目 关键工作中心 30 能力分析 需求负荷 总能力 能力超/欠 负荷率 25 20 15 需求负荷 总能力 能力超欠 负荷率 10 14.74 14.0 -0.74 105% 14.74 14.0 -0.74 105% 11.79 14.0 2.21 84% 11.79 14.0 2.21 84% 1 2.75 3.0 0.25 92% 2 2.75 3.0 0.25 92% 计划周期 3 2.20 3.0 0.80 73% 4 2.20 3.0 0.80 73%
38 24 15
交货时间 （周序号） 2
5 3 4
是否接受
1
2 3 4
是
是
是 ？-- 6周
MPS的时界（Time Fences）
时间段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
冻结期
固定期
完全期
开放期
不同生产类型中MPS的变型
订货型生产 Make to Order (Process Focus) 最终产品 按订单组装 Assemble to Order (Repetitive) 备货型生产 Make to Stock (Product Focus)
粗能力计划对应于主生产进度计划，用于核实MPS的可行性； 它只证实MPS所需的一些主要资源和能力是否具备 粗能力计划主要对关键工作中心的能力进行分析
能力需求计划(CRP-Capacity Requirement Planning)
能力需求计划对应于物料需求计划，用于核实MRP是否可行， 对每个加工中心的能力进行细致的计算，并与其可用能力进行比 较，它对RCCP的不充分性予以补充
能力决策与系统日常运行决策之间关系
服务系统中需求与能力的比较
(1)顾客流失 (2)顾客服务水平下降 需 求 能 力 最高能力水平 最优能力水平 (3)客户需求 (4)闲置能力 时间
服务能力与服务质量关系紧密
规划服务业的生产能力
需要接近顾客
能力和地点密切关联
无法储存服务
能力必须配合需求的时程
每一个面积收入数
不同种类的能力
设计能力
技术上的最大可能能力，指除设备所需的正常维修、 保养时间以外，设备连续运转时的产出能力
有效能力（Rated capacity）
在既定产品组合、排程困难，和其它现实问题的情 况下的最大能力
实际能力（Demonstrated capacity）
实际获得的产出率－不会超过有效能力
MPS
1
25
2
25
3
20
4
20
关键资源的额定能力 关键工作中心 额定能力(小时/周) 30 3.0 25 2.0 20 5.5 15 14.0 10 5.5
能力清单法案例（2）
产品A的工艺路线及工时定额
项目 A B C 工序号 10 10 10 20 E 10 20 F 10 关键工 作中心 30 25 15 20 10 15 10 单件加工 时间(h) 0.09 0.06 0.14 0.07 0.11 0.26 0.11 生产准 平均 备时间(h) 批量 0.40 0.28 1.60 1.10 0.85 0.96 0.85 20 40 80 80 100 100 80 单件准备 时间(h) 0.0200 0.0070 0.0200 0.0138 0.0085 0.0096 0.0106 单件总时 间(h) 0.1100 0.0670 0.1600 0.0838 0.1185 0.2696 0.1206
操作工效率 = 90%
每星期该工作中心的可用生产能力是（取整）：
工作中心
工作中心（Working Center）在工厂中执行 工序或作业的地点。
由一台或几台功能相同的设备 一个或多个工作人员 一个小组或一个工段 一个成组加工单元或一个装配场地等组成 一个实际的车间也可作为一个工作中心
0 7
68
80
第一周：期初库存+本周MPS-下一次MPS量到达前的全部订货量 以后各周：MPS量-下一次MPS量到达前的全部订货量
ATP只对第一周和有MPS量的各周计算
制定MPS的基本模型（3）
4月 周次 1 ATP量 7 2 3 68 4 5 6 80 5月 周次 7 8 80
新订单
订货量 （个） 5
较大的缓冲，以实现快速响应需求的变化
竞争重点是低成本
增大能力的利用率，缓冲变小
能力决策与设施规划决策之间的关系
能力扩大通常伴随设施扩大或重新选址问题 在削减生能力力时决定废弃哪个基地问题 库存策略，当库存水平控制较低时，设定较大的能力缓冲可满足高峰时 的需求 当作业现场的作业排序、人员分配变动不太大时，只要较小的缓冲即可 当人员安排上的灵活性较小时，大的缓冲可减少设备的超负荷运作
制定MPS的基本模型（2）
X1产品的MPS量
生产批量：80 期初库存： 45 1 需求预计 顾客订货 现有库存量 MPS量 20 23 22 2 20 15 2 0 4月 周次 3 20 8 -18 62 80 4 20 4 42 0 5 40 0 2 0 6 40 0 -38 42 80 5月 周次 7 40 0 2 0 8 40 0 -38 42 80
能力计划
能力是生产或服务设施的最大产出速度（maximum output rate ） 能力计划是决策设施的产出速度的过程： 能力是成批购买的 战略决策：何时购买多少设施和设备 战术决策：劳动力需求、存货水平 处理能力的基本问题为 需要何种能力 需要多少 何时需要
生产运作能力定义
45-23=22
制定MPS的基本模型（1）
计算现有库存量，Projected OnHand Inventory, POH 现有库存＝来自上一期的存货量－本期需 求
其中： 本期需求＝“需求预计”，“顾客订货”两者 中的较大者
制定MPS的基本模型（2）
决定MPS的生产量和生产时间
所制订的MPS的生产量和生产时间应保证 现有库存量（POH）是非负的 一旦POH有可能变负，就应通过MPS来 使之补上，MPS生产时间的决定基准之一 就在于此
计划最终产品
部件、组件种类 计划原材料 原材料种类 例子: MPS的制定对象 特殊医疗器械 高级餐厅
计划组件
摩托车, 汽车, 电视, 快餐店
钢铁, 啤酒, 灯泡, 造纸
能力计划
（Capacity Planning）
粗能力计划(RCCP- Rough-Cut Capacity Planning）
需求易变的程度
巅峰需求时期 需求管理
学习效应
当一个人或组织重复地做某一产品时，做单位产品时间会随着 产品生产数量的增加而逐渐减少，然后趋于稳定
单 位 产 品 劳 动 时 间
学习阶段
标准阶段 产品数量
学习效应的两个层次
个人学习效应
当一个人重复地做某一产品时，由于动作逐渐 熟练，或者摸索到一些更有效的作业方法后， 直接工作时间会随着产品累积数量的增加而减 少