战略管理 思考题重点

1.什么是战略竞争力战略竞争优势超额利润以及战略管理过程？

战略竞争力：当一个公司成功的制定和执行了价值的战略它就能获得战略竞争力。

战略：就是设计用来开发核心竞争力获取竞争优势的一系列综合协调的约定和行动。

竞争优势：当一个公司实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。

超额利润：一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。

战略管理过程：一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一套约定、决策和行动

2.什么是企业的愿景和使命，对于企业的战略管理过程它们的价值是什么

愿景——对企业期望成为什么样子的描绘

广义上讲，就是企业最终想实现什么。重要的是，愿景反映了企业的价值观和渴望，并且希望借助愿景抓住每个雇员的心，最好也能影响其他的利益相关者。一个企业的愿景比较持久，而企业的使命会根据不断变化的外部条件而发生变化。

使命——指明了一个企业意图和竞争的一个或多个业务以及所要服务的顾客。

超额利润是企业努力实现其愿景和使命过程中结出的果实。实际研究表明，对于以销售增长、利润、雇佣率、净资产为指标的业绩表现而言，有效制定的愿景和使命对其有积极作用。

3.总体环境的6个方面是什么，解释它们之间的不同P33-34

人口因素：人口数量年龄结构地理分布种族构成收入分配

经济因素：通胀率利率贸易赤字和盈余预算赤字和盈余个人存款率商业存款率

国内生产总值

政策/法律因素：反托拉斯法税法放松管制的理念劳工培训法教育哲学和政策

社会文化因素：劳动力中的女性劳动力的多样性有关工作生活质量的特征对环境的关注工作和职业偏好的转变产品和服务特点偏好的转变。

技术因素：产品创新知识应用私人和政府支持的研发支出焦点新的沟通技术

全球化因素：重要政治事件关键的全球市场新兴工业化国家不同文化和制度属性

自然环境因素：能源消费开发能源的实践可再生能源利用最小化企业的生态化烙印

5.行业中的五个竞争力量如何影响企业的盈利潜力，请说明

新进入者威胁：进入壁垒规模经济产品差异化资本要求转换成本分销渠道的获得

和规模无关的成本劣势政府政策预期的报复

供方力量：供应商可能通过提供价格和降低产品质量来战胜行业内的竞争者

买房力量：企业总是寻求投资回报的最大化。

替代品：如果客户面临转换成本很低甚至为零、或当替代品的价格更低、或者质量更好、性能接近于甚至超过竞争产品时，替代品的危险就会很强。

6.什么是战略群组，其概念对于企业规划有何价值

战略群组——某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。战略群组的概念对于分析行业竞争结构是非常有用的。这样的分析有助于判断竞争状况市场定位以及行业内企业的盈利情况。高流动壁垒、高竞争性和企业的资源不足将限制战略组群的形成。研究表明战略群组一旦形成在以后的一段时间其稳定性会相对较高使得对其的分析更为容易有用。

2．什么是价值？为什么说企业能否创造价值是很重要的，企业应如何创造价值？

价值是由消费者愿意支付的商品性能特征和属性来衡量的。企业通过创新性组合和资源利用来创造价值，并塑造能力和核心竞争力。有竞争优势的企业可以比其竞争对手为消费者创造更多的价值。

3.有形资源和无形资源二者之间的差别是什么，为什么了解这些差别对于决策制定者来说很重要的，相对于无形资源来说有形资源是否与创造竞争优势之间的关系更加紧密，或者相反，为什么？

有形资源——那些可见的，能够量化的资产。分为；组织资源，财务资源，技术资源，实物资源。

无形资源——深深植根于企业历史中，长期以来积累下来的资产。分为；人力资源，创新资源，声誉资源。

广义上来说，资源涵盖了一系列的个人和社会，组织现象，一般来说，仅仅是资源本身并不能为企业带来竞争优势。事实上，一种竞争优势通常要以几种资源的独特组合为基础的，所以了解这些差别对于决策制定者来说很重要的。有形资源的价值是有限的，因为企业很难再更深地挖掘它们的价值，这也就是说企业很难从有形资源中获得额外的业务和价值。

与有形资源相比，无形资源是一种更高级，更有效的核心竞争力来源。实际上，在全球经济中，相对于实物资产来说，企业的成功更多地取决于先进的知识和出色的系统能力。由于无形资源更加不可见，而且更加难以被竞争对手

了、购买，模仿和替代，企业就更愿意将无形资源而不是有形资源作为自己开发企业能力和核心竞争力的基础，竞争优势就更持久，价值得到更多利用。

6.什么是价值链分析，当企业能够成功运用这个工具时企业能获得哪些收益？价值链分析——帮助企业立即运营环境中那些能够创造价值又有哪些无法创造价值。

理解这些问题对企业而言非常重要因为只有当企业经营过程中创造的价值大于其耗费的成本企业才可以过得

超出平均水平的回报。企业可以通过价值链模块来了解自己的成本定位并确定可能促进业务层战略实施过程中的多种方式必须全球范围内全面的考察。

1.业务层战略是指什么？

公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套互相协调的使命和行动。3.公司业务层的五种战略——成本领先、差异化、聚焦成本领先、聚焦差异化、整体成本领先/差异化战略之间有何不同之处？

成本领先战略：通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或服务，这种特性是被消费者所接受的。采用成本领先战略的企业向这一产业的最典型消费者销售标准化的产品或者服务。

差异化战略：集成一系列的行动，以对顾客来说很重要的方式向其提供不同的产品或服务（以可接受的成本）。相对与成本领先战略，差异化瞄准的是差异产品所拥有的顾客。相对于成本领先者服务于典型的某一产品中的顾客采取差异化的企业瞄准那些对他们来说价值是通过公司的产品与那些竞争对手生产及销售的产品之间的差异而产

生的顾客。

成本聚焦战略和差异化聚焦战略：通过集中企业资源能力向特定的竞争细分市场提供他们真正需要的产品和服务。成本聚焦体现在低成本，差异化聚焦体现在各种各样的差异化。

整体成本领先/差异化战略：为了满足希望购买低价差异化的产品而高效生产差异化产品的战略。有效的生产是保持低成本的来源而差异化是独特价值的来源。

5.使用每一种业务层战略时有什么特殊的风险？

成本领先战略：1因更加先进的技术而丧失竞争优势2未能识别顾客需求的转变3竞争对手能够通过其独特的战略行动来模仿成本领先者的竞争优势

差异化战略：1顾客群认为差异化产品与成本领先者的产品或服务之间的差别不足以抵偿差异化产品的高价格2差异化产品无法创造顾客愿意为其支付更高价格的价值3竞争对手能够以更低的价格为顾客提供具有同

样差异化特征的产品4伪造产品的威胁，其他公司生产价格相对低廉的伪造的差异化产品和服务

聚焦战略：1竞争对手通过利用核心能力，服务于一个更加狭窄的竞争细分市场，从而使原聚焦者战略不再聚焦2服务于整个行业的竞争对手决定要满足聚焦者目前所服务的特定顾客群的特殊需求3狭窄的竞争细分市

场与整个行业市场内的顾客求之间的差别逐渐消失。

整体成本领先/差异化战略：公司提供的产品无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。

2.什么是市场共性？什么是资源相似性？如何理解这些概念是进行竞争者分析的基石？

市场共性关注的是企业与竞争者共同所在的市场个数以及每一个独立市场对于其他市场的重要程度。

资源相似性是指竞争者之间的有形资源、无形资源与竞争对手的类型及其数量上的相似度。

市场共性和资源相似性描述了企业的知晓、动机和能力。以这种特征为依据，竞争者的知识有助于企业提高预测竞争对手的行为和反应的质量

6.慢周期市场、快周期市场、标准周期市场中企业的竞争动态各是什么样的？

慢周期市场：企业的竞争性优势无法被模仿，因为模仿通常需要较长时期且代价高昂。竞争优势维持时间长。竞争动态集中于使得企业可以保护、维持和扩大竞争优势的竞争性行动和反应。

快周期市场：对于企业竞争优势起作用的能力无法避免被模仿，而且模仿通常是迅速且成本不高的。企业的竞争集中在学习如何快速和持续发展新的竞争优势，并且要优于企业以往的竞争优势。企业采取的竞争性行动和竞争性反应是以快速、持续地产品开发以及不断变化的一系列竞争优势的发展为导向。

标准周期市场：该市场中，企业的竞争优势受到适当的保护以防止被模仿，并且采取模仿行为需要适当的成本。竞争优势部分得到维持。因此，竞争性行为和反应是为了追求大的市场份额，并通过品牌名称赢得顾客的忠诚，密切控制企业的运作情况，为顾客持续提供相同的积极体验。竞争动态介于慢周期、快周期市场的动态特征之间。

3.公司选择进行多元化的三个原因是什么，

价值创造的多元化价格不确定的多元化降低价值的多元化

5.当公司实施非相关多元化战略时，有哪两种途径可获得财务经济？

通过有效的资源配置或重组目标公司的资源并对其进行严格的财务监控。