六西格玛培训教材PPT(共 37张)
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六西格玛管理课件PPT(75页)
随机抽样
全面质量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今)
后全面质量管理阶段
全面质量管理阶段
统计质量控制阶段
质量检验阶段
1900
1920
1940
1960
1980
2000
质量检验阶段（20世纪初至20世纪30年代）
• 特点：质量管理初级阶段，以事后检验为主。质量检验人员根据技术标准，对零部件和成 品进行检查，作出合格与不合格的判断。
• 思考：事后检验能否提高产品质量？
• 以合适的六西格玛改进项目为载体，通 过推进六西格玛管理，可使企业员工掌 握系统性的问题解决方法，并且在公司 内形成规范化、系统性解决问题的企业 文化氛围，从而持续改进公司各方面的 业绩，最终提升企业的核心竞争力。
单元一 六西格玛管理概述
元一
1 质量概念的演进 2 质量管理的发展 3 六西格玛管理的起源与发展
合作伙伴、社会等利益相关方的水平，正是六 隐藏成本约占销售额的16%~35%
2．培训教师要专业，自学常会有缺陷
西格玛管理产生的时代背景。 过程受到异常因素影响时，质量特性值出界的机会将大大增加。
3 全面提升企业的核心竞争力和经营管理成熟度
1999：开始呈指数增长。
每天辛苦工作，却不见绩效好转
2 质量管理的发展
4 六西格玛的概念和作用
1 质量概念的演进
• ISO 9000：2000有关质量的定义： • 质量是“一组固有特性满足要求的程度”
什么是质量？
满足什么要求？
什么是质量？
产品、服务、过程和体系的质量 （管理系统的质量、经营质量）
产品、服务和过程质量 （工作质量、成本、环境、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ付、安全）
六西格玛管理培训 ppt课件
2020/12/2
18
2 质量管理的发展
后全面质量管理阶段
全面质量管理阶段
统计质量控制阶段
质量检验阶段
1900
1920
1940
1960
1980
2000
质量检验阶段（20世纪初至20世纪30年代）
• 特点：质量管理初级阶段，以事后检验为主。质量检验人员根据技术标准，对零部件和成 品进行检查，作出合格与不合格的判断。
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元一
1 质量概念的演进 2 质量管理的发展 3 六西格玛管理的起源与发展
4 六西格玛的概念和作用
2020/12/2
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1 质量概念的演进
• ISO 9000：2000有关质量的定义： • 质量是“一组固有特性满足要求的程度”
什么是质量？
满足什么要求？
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什么是质量？ 2020/12/2
产品、服务、过程和体系的质量 （管理系统的质量、经营质量）
1
六西格玛管理培训
2020/12/2
2
2020/12/2
耐心倾听，循序渐进 积极思考，踊跃参与 团队合作，共同提高
精品资料
4
2020/12/2
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
2020/12/2
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• 以合适的六西格玛改进项目为载体，通 过推进六西格玛管理，可使企业员工掌 握系统性的问题解决方法，并且在公司 内形成规范化、系统性解决问题的企业 文化氛围，从而持续改进公司各方面的 业绩，最终提升企业的核心竞争力。
6-Sigma培训教材专题培训课件
9
顾客需求分类——卡诺模型(Kano Model)
座椅舒适度 车辆不熄火
Y
Excitement Quality (Surprise & Delight)
2
Y=f(x)
3
Performance Quality
Customer Satisfaction
车辆风噪小
天窗不漏水 全景天窗
1
Basic Quality
导看的！ • 执行力缺乏，不严格按照作业指导书执行，简化操作，敷
衍了事。 • 言行不一，有好的程序不执行，程序不好不改进。
4
为什么质量差？
意识改变态度 态度改变行为 行为改变习惯 习惯改变性格 性格改变命运
质量意识的推广程度是产品质量 好坏的重要因素
5
产品质量对企业的影响
• 90%以上的顾客在购买产品时把质量作为第一决定因素。 • 购买后，不满意的顾客：只有4%的人会直接向生产者投诉，
3.4
<10%
99.976%
233 10-15%
99.4%
6,210 15-20%
93% 66,807 20-30%
65% 308,537 30-40%
6 世界级标杆
5
10% GAP
4 业内平均水平
3
10% GAP
2 毫无竞争力
50% 500,000
>40%
1
Source: Journal for Quality and Participation, Strategy and Planning Analysis
x - xbar
-0.886 0.814 -0.246 0.324 -0.006
(x – xbar)2
顾客需求分类——卡诺模型(Kano Model)
座椅舒适度 车辆不熄火
Y
Excitement Quality (Surprise & Delight)
2
Y=f(x)
3
Performance Quality
Customer Satisfaction
车辆风噪小
天窗不漏水 全景天窗
1
Basic Quality
导看的！ • 执行力缺乏，不严格按照作业指导书执行，简化操作，敷
衍了事。 • 言行不一，有好的程序不执行，程序不好不改进。
4
为什么质量差？
意识改变态度 态度改变行为 行为改变习惯 习惯改变性格 性格改变命运
质量意识的推广程度是产品质量 好坏的重要因素
5
产品质量对企业的影响
• 90%以上的顾客在购买产品时把质量作为第一决定因素。 • 购买后，不满意的顾客：只有4%的人会直接向生产者投诉，
3.4
<10%
99.976%
233 10-15%
99.4%
6,210 15-20%
93% 66,807 20-30%
65% 308,537 30-40%
6 世界级标杆
5
10% GAP
4 业内平均水平
3
10% GAP
2 毫无竞争力
50% 500,000
>40%
1
Source: Journal for Quality and Participation, Strategy and Planning Analysis
x - xbar
-0.886 0.814 -0.246 0.324 -0.006
(x – xbar)2
六西格玛管理培训课件(PPT 88页)
SQTC
6
1.六西格玛发展进程
6SIGMA质量行动刚刚启动时，通用电气把着 眼点放在减少那些造成公司成本过大的时间浪 费和无效劳动来节约公司费用方面:
1) 为客户传送账单 2) 制作白炽灯的基座 3) 审批申请卡 4) 安装涡轮机 5) 贷款
SQTC
7
1.六西格玛发展进程
6) 修理飞机发动机 7) 答复机械维修的请求 8) 承保一项保单 9) 新CT机产品的软件开发 10) 机车大修 11) 向销售商开具发票
SQTC
40
六西格玛所关注的
Y=
f (X)
为了达到目的，我们应该关注X还是Y？
Y 应变量 输出 效果 症状 监控
X1 . . . XN 自变量 过程输入 原因 问题 控制
如果我们在X上做的很好，我们为什么要不停的检验和测试Y?
关注X而不SQT是C Y
© 1994 Six Si4g1ma Academy
自来水
+ 每星期有 1.7 例不成功外科手术
在一些主要机场每 5 年有 1次航
班不能下降
每年有 68 次配错药
34 1 每 SQTC
年有 小时停电 37
6SIGMA质量
正确的产品特性
忠诚的顾客
最低缺陷
好的价格 市场份额
缩短周期 降低保证成本 低废品/返工
更高的收益
更低的总成本
最佳经济效益
SQTC
SQTC
20
6σ：0.0018 ppm
分布曲线越窄，意 味着落在USL和 LSL之间越多；
：标准偏差，主 要描述一概率分 布的离散程度；
LSL 下偏差
：均值
USL 上偏差
分布的离散程度越 大则也越大，反 之，亦然；
经典六西格玛管理培训教材_ppt课件
保证
预防
早在产品设计的同时，就已考虑对生产工艺的影响，开始 出现面向客户的特征，生产过程处于受控状态。开始与供 应商紧密配合，从半成品层次就严格地控制产品的质量。 成本大幅度降低，质量提高。
2
HLEAN SYSTEM
幸福·精益 高效企业管理系统！
六西格玛管理法导论
六西格玛概述
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
3
HLEAN SYSTEM
幸福·精益 高效企业管理系统！
六西格玛管理的大背景
六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、ABB、 西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
4
HLEAN SYSTEM
幸福·精益 高效企业管理系统！
企业机构面临的挑战
重新定义/定位
领先
兴旺
采纳最佳实践
持平
生存
什么也不做
衰落
失败
回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的 关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路
$12.0
收益 成本
$25.0 $30.0
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
8
HLEAN SYSTEM
幸福·精益 高效企业管理系统！
那么，什么是六 西格玛？ What is 6 sigma?
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
12
HLEAN SYSTEM
幸福·精益 高效企业管理系统！
6sigma培训教材(PPT 59页)
第十八页，共58页。
对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西 格玛水平可取得(qǔdé)下述收益：
利润率增长20% 产出才干提高12%—18% 添加休息力12% 资本投入添加10%—30%
第十九页，共58页。
那么为什么要追求六西格玛？停留在4或5西格 玛行不行？毕竟这已是逾越99%的〝好〞了。 用中国邮政的统计资料，假定信件的处置抵达 99%〔3.8西格玛〕的准确投递率，这说明约 每小时要投错或丧失邮件(yóujiàn)数逾越9500 件，六西格玛意味着这一数字将降到3.4。
第二十二页，共58页。
假定组织现有的任何一个竞争对手或新的竞争 对手，内行业内或组织的细分市场上抵达六西 格玛质量水平，组织获利的日子可以为数不多 了。六西格玛可以带来大幅度改良过去质量水 平的举动命令，并能从基本上改动组织的市场 位置。一旦行业内某个组织成功地实施并坚持 了六西格玛运营战略，成为(chéngwéi)并坚持 业界指点位置的方法那么是比竞争对手更明智 地实施六西格玛。
第二十一页，共58页。
◆什么都不做意味着什么
我们不得不说明这个效果：〝六西格玛真的值 得做吗？〞对应的另一个方面的效果是：〝假 定我们不做六西格玛会付出什么本钱？与什么 都不做的本钱有多大区别？〞
〝什么都不做〞这一选择关于某个组织而言， 可以是正确的择，但是(dànshì)组织需求在 比拟什么都不做的本钱与做一些的本钱之后再 做这个决策。
第十四页，共58页。
三、受益(shòuyì)于6sigma管理的企业和组织
摩托罗拉公司在1986年率先提出6sigma管理方式并在 企业中推行。自从采取6sigma管理后，该公司平均每 年提高消费率12.3%，因质量缺陷(quēxiàn)构成的损 失添加了84%，摩托罗拉公司因此取得了庞大的成功， 成为世界著名跨国公司，并于1998年取得美国鲍德里 奇国度质量管理奖。美国通用电气公司〔GE〕自 1995年推行6sigma管理方式以来，由此所发作的效益 每年呈减速度递增：每年节省的本钱为1997年3亿美 元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从 1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。
对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西 格玛水平可取得(qǔdé)下述收益：
利润率增长20% 产出才干提高12%—18% 添加休息力12% 资本投入添加10%—30%
第十九页，共58页。
那么为什么要追求六西格玛？停留在4或5西格 玛行不行？毕竟这已是逾越99%的〝好〞了。 用中国邮政的统计资料，假定信件的处置抵达 99%〔3.8西格玛〕的准确投递率，这说明约 每小时要投错或丧失邮件(yóujiàn)数逾越9500 件，六西格玛意味着这一数字将降到3.4。
第二十二页，共58页。
假定组织现有的任何一个竞争对手或新的竞争 对手，内行业内或组织的细分市场上抵达六西 格玛质量水平，组织获利的日子可以为数不多 了。六西格玛可以带来大幅度改良过去质量水 平的举动命令，并能从基本上改动组织的市场 位置。一旦行业内某个组织成功地实施并坚持 了六西格玛运营战略，成为(chéngwéi)并坚持 业界指点位置的方法那么是比竞争对手更明智 地实施六西格玛。
第二十一页，共58页。
◆什么都不做意味着什么
我们不得不说明这个效果：〝六西格玛真的值 得做吗？〞对应的另一个方面的效果是：〝假 定我们不做六西格玛会付出什么本钱？与什么 都不做的本钱有多大区别？〞
〝什么都不做〞这一选择关于某个组织而言， 可以是正确的择，但是(dànshì)组织需求在 比拟什么都不做的本钱与做一些的本钱之后再 做这个决策。
第十四页，共58页。
三、受益(shòuyì)于6sigma管理的企业和组织
摩托罗拉公司在1986年率先提出6sigma管理方式并在 企业中推行。自从采取6sigma管理后，该公司平均每 年提高消费率12.3%，因质量缺陷(quēxiàn)构成的损 失添加了84%，摩托罗拉公司因此取得了庞大的成功， 成为世界著名跨国公司，并于1998年取得美国鲍德里 奇国度质量管理奖。美国通用电气公司〔GE〕自 1995年推行6sigma管理方式以来，由此所发作的效益 每年呈减速度递增：每年节省的本钱为1997年3亿美 元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从 1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。
六西格玛质量管理培训课件PPT(共 36张)
过程对中
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
六西格玛讲解PPT幻灯片
二、什么是6 Sigma？
什么是 ?
“ ” 希腊文称之为“Sigma”，即标准偏差----用来
描述我们要研究的过程的特性值相对于其平均值的偏离程度
每个过程都有其预计的输出量，称作“均值”
每个输出量都会有变化 ，对变化的测评称作 “”
减少变差和缺陷是6 Sigma 的目标 …
2020/2/7
5
一、6 Sigma发展史
6 Sigma发展史
➢ 1987年，Motorola ➢ 1991年，Allied signal 联合信号 ➢ 1995年，GE ➢ 2001年，Caterpillar 卡特彼勒 ➢ 2003年，中国企业开始引进实施
2020/2/7
6
一、6 Sigma发展史
死存亡的问题！
2020/2/7
4
一、6 Sigma发展史
质量突破在六西格玛
“为什么要开展六西格玛管理？” 摩托罗拉的回答是：为了生存。 70 年代到80 年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市 场，后来又失掉了 BP 机和半导体的市场。1985 年，公司面临倒闭。 一个日本企业在70 年并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造 后，很快投入了生产，不良率只有摩托罗拉管理时的 1/20。他们使用了同样的人 员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。 在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我 们的质量很臭”。在其CEO Bob Galvin 领导下，摩托罗拉开始了六西格玛质量之 路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1988 年，摩托罗拉公司获得了美国 鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是六西格玛质量之路。是六西格玛 管理使摩托罗拉从濒临倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。
(完整)六西格玛简介精品PPT资料精品PPT资料
六西格玛简介
目录
1. 简介 2. 项目实施 3. 管理特征 4. 实施效果 5. 案例
简介
六西格玛 ---- 一个统计学的概念
σ是希腊字母里的一个字母。 专业术语“σ”定义为标准偏差----用来描述我们要研究的特性值相对于其平均值的偏离程度。 对于一个过程来说，“σ”是一个度量单位，它显示过程的稳定性如果？“σ”越大，说明过 程执行情况越不好，过程越不稳定。
• 全面改进业务的方法。
人员，方法，设备，材料，测量
西格玛是对完好度的一项衡量内容。
• 通过降低缺陷、加工周期、对环境的影响
• 相当于百万之3.4的缺陷率。
和其他不必要的波动来推业务过程的改进。
六西格玛（Six Sigma）作为一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史 密斯（Bill Smith)于1986年提出的。
6个西格玛 5个西格玛 4个西格玛 3个西格玛 2个西格玛 1个西格玛
3.4失误/百万机会
意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户
230失误/百万机会
优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户
6,210失误/百万机会
意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
66,800失误/百万机会
意味着平平常常的管理，缺乏竞争力
“重复性”和“再现性”认可新这经个测济量环系统境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
烤几只“正常”状况下的面包
专注于缺陷(就是分数<7)
需要验证我们的温度表的准确性
也许5西格玛就足够好了！六西格玛 衡量：
意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
六西格玛方法：
输出：确定关键少数X的工差
确建定立并 Y和确关认键目X标直的接规的范函限数•关系以西格玛为尺度的衡量水平，其中
目录
1. 简介 2. 项目实施 3. 管理特征 4. 实施效果 5. 案例
简介
六西格玛 ---- 一个统计学的概念
σ是希腊字母里的一个字母。 专业术语“σ”定义为标准偏差----用来描述我们要研究的特性值相对于其平均值的偏离程度。 对于一个过程来说，“σ”是一个度量单位，它显示过程的稳定性如果？“σ”越大，说明过 程执行情况越不好，过程越不稳定。
• 全面改进业务的方法。
人员，方法，设备，材料，测量
西格玛是对完好度的一项衡量内容。
• 通过降低缺陷、加工周期、对环境的影响
• 相当于百万之3.4的缺陷率。
和其他不必要的波动来推业务过程的改进。
六西格玛（Six Sigma）作为一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史 密斯（Bill Smith)于1986年提出的。
6个西格玛 5个西格玛 4个西格玛 3个西格玛 2个西格玛 1个西格玛
3.4失误/百万机会
意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户
230失误/百万机会
优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户
6,210失误/百万机会
意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
66,800失误/百万机会
意味着平平常常的管理，缺乏竞争力
“重复性”和“再现性”认可新这经个测济量环系统境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
烤几只“正常”状况下的面包
专注于缺陷(就是分数<7)
需要验证我们的温度表的准确性
也许5西格玛就足够好了！六西格玛 衡量：
意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
六西格玛方法：
输出：确定关键少数X的工差
确建定立并 Y和确关认键目X标直的接规的范函限数•关系以西格玛为尺度的衡量水平，其中
六西格玛管理(经典版)PPT课件
是一个业绩改进的目标 是基于数据和事实的决策方法 是系统解决问题的工具 是一种以客户为中心的理念
6σ = 99.99966% 是一个赢得竞争力的管理系统
二、6σ的起源和发展
• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
（ 12
亿 美
10
五、6σ开展的三种途径
业
战
务
略
变
改
革
进
企
某个
业
或某
范
几个
围
部门
某个问 题点
解 决 问 题
六、如何推动6σ
界定 测量 分析 改善
界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来 说最重要的事项，也就是「品质关键要素（ ＣＴＱ）]。理 清团队章程，以及核心事业流程。
找出关键变量，就是要为流程中的瑕疪，建立测量基本步骤。 人员必须接受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测
目录
6σ课程
什么是6σ 6σ的由来 6σ的六个基本要素 6σ的统计技术
3S课程
专业人才培养 重视废品（缺陷）管理 提升修正能力，建立软件管理体系
一、什么是6σ
6σ是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。σ = 30.85% 2σ = 69.15% 3σ = 93.32% 4σ = 99.38% 5σ=99.977%
元
）8
6
4
2
0
1996 1997 1998
通用公司6σ投资回报情况
支出 收入
n 真诚地以关心顾客为中心
6西格玛把顾客放在第一位。例如在 衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客 的角度思考。先了解顾客的需求是什么， 再针对这些需求来设定企业目标，衡量 绩效。
六西格玛品质管理培训(ppt 190页)
杰克·韦尔奇 于1997年
第二章
什么是六西格玛
六西格玛的定义
理解六西格玛不需要很深的统计学技术或背 景，事实上“六西格玛是什么”能以各种不 同的方式回答，在本章中，我们将专门定义 六西格玛为：
1．过程或产品业绩的一个统计量
2．业绩改进趋于完美的一个目标
3．能实现持续领先和世界级业绩的一个管理 系统
2020/1/13
41
业务变革的切入点
在业务变革这条高速公路上冲锋陷阵的 团队经常会被要求审视关键的业务流程， 以对变革提出建议。这些团队可能会观 察：
2020/1/13
42
业务变革的切入点
1、企业如何配送产品； 2、销售过程的有效性； 3、新产品开发； 4、重要顾客的抱怨； 5、产品缺陷和惯犯的问题； 6、对企业决策起关键作用的信息系统； 7、大幅度的降低成本。
第三章 六西格玛在你的组织里
实现六西格玛的途径
如果你所在组织决定开展六西格玛，没有现 成的说法可以告诉你这个过程将是怎样的。
你可能会这么想：“既然六西格玛是关于完 美和一致性的，难道就没有一条通用的正确 的方法吗?”如果真的有，至少迄今为止还没 有被发现。
事实是，由于组织的不同，使得开展六西格 玛变革过程的方法也不尽相同。
2、对6SIGMA业绩的测量从顾客开始；
3、6SIGMA改进以对顾客满意和价值所 产生的影响来定义。
主题二、以数据和事实驱动管理
1、以数据和事实为基础的管理。通过
有效的评估系统，我们不仅能够追踪结 果和产出（Y），同时还能追踪流程、 投入和其他可预测因素（X）。
2、我们真正需要什么数据/信息？
7
六西格玛的进一步解释
第二章
什么是六西格玛
六西格玛的定义
理解六西格玛不需要很深的统计学技术或背 景，事实上“六西格玛是什么”能以各种不 同的方式回答，在本章中，我们将专门定义 六西格玛为：
1．过程或产品业绩的一个统计量
2．业绩改进趋于完美的一个目标
3．能实现持续领先和世界级业绩的一个管理 系统
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业务变革的切入点
在业务变革这条高速公路上冲锋陷阵的 团队经常会被要求审视关键的业务流程， 以对变革提出建议。这些团队可能会观 察：
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业务变革的切入点
1、企业如何配送产品； 2、销售过程的有效性； 3、新产品开发； 4、重要顾客的抱怨； 5、产品缺陷和惯犯的问题； 6、对企业决策起关键作用的信息系统； 7、大幅度的降低成本。
第三章 六西格玛在你的组织里
实现六西格玛的途径
如果你所在组织决定开展六西格玛，没有现 成的说法可以告诉你这个过程将是怎样的。
你可能会这么想：“既然六西格玛是关于完 美和一致性的，难道就没有一条通用的正确 的方法吗?”如果真的有，至少迄今为止还没 有被发现。
事实是，由于组织的不同，使得开展六西格 玛变革过程的方法也不尽相同。
2、对6SIGMA业绩的测量从顾客开始；
3、6SIGMA改进以对顾客满意和价值所 产生的影响来定义。
主题二、以数据和事实驱动管理
1、以数据和事实为基础的管理。通过
有效的评估系统，我们不仅能够追踪结 果和产出（Y），同时还能追踪流程、 投入和其他可预测因素（X）。
2、我们真正需要什么数据/信息？
7
六西格玛的进一步解释
六西格玛培训讲义.ppt
WORD格式可编辑六西格玛基础知识培训讲义编者：刘泽墉国家技监局上海国际培训中心二○○三年二月八日六西格玛培训讲义第一节六西格玛的诞生和发展六西格玛是美国人在全面质量管理基础上发展起来的。
朱兰、费根堡姆于20世纪60年代提出了全面质量管理的概念。
他们提出，为了生产具有合理成本和较高质量的产品，以适应市场的要求，只注意个别部门的活动是不够的，需要对覆盖所有职能部门的质量活动进行策划。
朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受。
日本企业实现了全面质量控制的质量管理方法。
统计技术，特别是“因果图”、“流程图”、“直方图”、“检查单”、“散布图”、“排列图”、“控制图”等被称为“老七种”工具方法，被普遍用于质量改进和质量控制。
20世纪80年代，经济全球化迅速推进，顾客要求不断变化，美国人又把TQC发展到TQM。
许多世界级企业的成功经验证明，全面质量管理（TQM）是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。
质量的概念也从狭义的“符合规范”发展到以“顾客满意”为目标。
全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且在企业文化打造与重组的层面上，对企业产生深刻的影响，使企业获得持久的竞争能力。
但是，时代在发展，科技在进步。
原来以百分比来评价质量的标准已经不能完全反映质量要求。
质量管理需要一种新的理念和更有号召力的质量改进方式。
正是在这种情况下，六西格玛应运而生。
六西格玛最初的含义建立在统计学中最常见的正态分布基础上。
他考虑了1.5倍的漂移，这样，落在六西格玛外的概率只有百万分之三点四，即3.4 ppm。
一百万次出差错的机会中，只有3.4次发生的可能，其实质就是不要做错，建立做任何事一开始就要成功的理念。
20世纪80年代摩托罗拉首先应用六西格玛。
在短短的5年时间里，摩托罗拉运用六西格玛使其产品质量提高了10倍，从而荣膺极负盛名的Malcolm Baldrige国家质量奖。
90年代初，为数不多的几家美国公司开始尝试推行六西格玛，其中联合信号公司的成功引起了通用电气公司当时的董事长兼首席执行官Jack Welch这位传奇人物的极大关注。
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期望状态 –
在未来的6个月中产品A的销售
额增
加30%
差：我们的停机时间太长
优：现状 – 在生产领域，停机时间34％
期望状态–
在未来的3个月内将生产停机时
间降
低到10%
差：运输损失日益增加 优：现状 – 微波炉运输损坏率从去年的5％上升到
10% 期望状态 – 在1个月内将微波炉的损坏降低到5%
6个月内降低到2%
客户
定义阶段使用来自客户和市场的反馈来 确定改进的潜在机遇。
• 调查 • 控制板 • 流程图 • 竞争性的商业环境
2.3
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定义阶段
定义阶段
修订版 10 1998年12月18日
结果 1
项目 CTQs
定义阶段
结果 2
批准 协议
结果 3
高级 流程图
确定项目CTQ
的批准。
高级流程图
– 创建高级流程图来确定您的供应商、输入、输出、客户及 工序中最重要的4到5个步骤。
2.4
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定义阶段
支持小组
修订版 10 1998年12月18日
支持小组由您在项目进行过程中所需要涉 及的和 使改进 的工作 能 够 持 续 下去 所 需 的主要资源组成。您将在整个项目 中与您的支持小组 共 事。
定义阶段
书面问题综述
修订版 10 1998年12月18日
问题综述：
定义好问题至关重要。问题的定义既包括‘现状’，又包括所‘ 期望的状态’，要具体，要量化。
‘现状’: • 描述目前所面临的问题 • 不应包括原因 • 不应隐含解决方案 • 应尽可能具体，并包括量化指标
‘期望状态’: • 通过问题的解决而要达到目的 • 尽可能客观 • 尽可能明确具体，包括衡量的指标
2.12Βιβλιοθήκη 2.7GE Appliances Copyright 1999
定义阶段
修订版 10 1998年12月18日
确定项目的CTQ
CTQ将我们的努力与影响客户满意度的一些关键问题 联系在一起。CTQ源自于下列信息：
转换过程
不同类型的客 户反馈
• 推举 • 抱怨 • 增加的业务 • 产品利润 • 调查 • 计分卡 • 电话会议
转换
对工序或产品的要求 需关注的特殊问题
客户反馈/转换方法的实例
– 抱怨 – 计分卡 – 控制板 – 调查 – 质量保证数据
– 企业目标 – 市场战略 – 横向比较 – 其它项目的结果
六个西格玛项目始于客户的呼声。
2.8
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定义阶段
修订版 10 1998年12月18日
– 获得并解释来自主要客户的有关工序或产品的数据 – 确定与之相关的部门和人员、 及其业务规划 – 决定需要解决的主要问题
制定项目计划(目标)并获得领导批准
– 制定项目目标和计划( 方 案)。 – 随着项目的进行和对它认识的加深，对计划进行必要的修
订。 – 与主要的相关人员一道评审所制定的 方案，以获得他们
实例：
现状 (问题综述)：对15%的服务呼叫，我们的响应时间超过2小 时。
期望状态(目标陈述)：对所有服务呼叫，我们的响应时间必须小 于2小时。
2.11
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定义阶段
修订版 10 1998年12月18日
书面问题综述实例
差：销售额低于目标
优：现状 – 产品A的销售额下降了15%
定义阶段
修订版 10 1998年12月18日
项目计划
DMAIC 项目计划包括：
问题综述(“现状 “)
项目范围
目标陈述(“期望 状态”)
项目规划和进程安 排
估计的财务收益
当计划获得主要相关人员的批准，它便成为
项目的发展小蓝图组成员及其作用
2.10
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结果 1
项目 CTQ
步骤
步骤
步骤
步骤
步骤
评估客户的呼 如果必要将包
声
括问题
将客户的
呼声转换成 CTQ中
划分C先T级Q的优综合分与析CTQ 企业战略
1. 评估客户的呼声(VOC)。 2. 如果必要将包括问题。 3. 将VOC转换成CTQ。 4. 划分CTQ的优先级别。 5. 综合考虑CTQ与企业战略。
2.2
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定义阶段
修订版 10 1998年12月18日
定义阶段
定义阶段主要是确定需要改 进的产品和/或工序， 并且确 保进行该项目所需的资源能 够到位。
定义 控制
衡量 分析
改进
定义阶段的重要性何在？
定义阶段设定改进项目的期望值。
定义阶段的输入是什么？
质量
区域技术 支持
采购
CIB
工程 过程专家
人力资源
销售 代 理
客户
安全
财务
供应商
2.5
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定义阶段
修订版 10 1998年12月18日
支持小组
在项目中，您将在不同时 期根据需要，在支持队伍 中启用不同部门的成员。
实例：
财务部门的成员可能在评审利益工作中启用，而不是在利用头 脑风暴分析潜在X的工作中启用
获得方案的批准
输入
项目 CTQｓ
结果 2
经过批准的方案
步骤 制定方案
步骤
获得主要相关人员 的支持
• 以项目CTQ（ｓ）为开端。您的方案确 保您将要解决的问题对客户和企业都至 关重要。
• 与您的支持小组通力合作，以确定合理 的项目计划。
• 在附录中所列示的方案样板可能会对您 有所帮助。
2.9
GE Appliances Copyright 1999
定义阶段
修订版 10 1998年12月18日
第2部分:
定义阶段
2.1
GE Appliances Copyright 1999
定义阶段
修订版 10 1998年12月18日
第2部分：定义项目
目的： 通过学习工具和概念来帮助您定义项目、选择合适 的项目成员、并制定项目完成的进度。
目标： 1. 明确定义六个西格玛项目的主要步骤 2. 回顾用于定义项目的几个问题求解工具的目的和程序 3. 确定支持小组成员及其作用 4. 解释项目Y的涵义
客户’成员客可能在QFD中启用，而不是在分析现状中启用
工序专家’成员可能在绘制流程图的会议中启用，而不是在评 审项目利益中启用。
所涉及的人员在其各自工作的领域都具有极其丰 富的经验
2.6
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定义阶段
修订版 10 1998年12月18日
确定项目的CTQ