牛根生蒙牛威胁谁 失去超级女声也不难看
蒙牛的励志创业史
蒙牛的励志创业史蒙牛是一家总部位于中华人民共和国内蒙古的乳制品生产企业，蒙牛是中国大陆生产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一，1999年成立，至2005年时已成为中国奶制品营业额第二大的公司，其中液态奶和冰淇淋的产量都居全中国第一。
下面店铺就为大家解开蒙牛的励志创业史，希望能帮到你。
蒙牛的励志创业史1998年，伊利副总裁牛根生突然被总裁郑俊怀扫地出门，在此之前，牛根生主管全国生产经营，业绩一直特别出色。
牛根生白手起家，受尽老东家伊利的刁难和打压，硬是在重重围剿之中杀出一条血路，6年之后，蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。
更富戏剧性的是，6年后的今天，郑俊怀因不义之财锒铛入狱，牛根生却散尽十亿财富功成名就!真的是三十年河东，三十年河西!风水轮流转，冰火两重天!这种事，无论中国外国，都非常罕见!传奇的背后隐藏了太多的秘密，郑俊怀何以对辅佐自己16年的牛根生反目?牛根生何以在短短6年之内凭空打造出蒙牛?6年以来，牛根生及蒙牛上上下下一直对外界三缄其口。
2005年4月7日深夜，内蒙古呼和浩特市和林格尔县牛根生的家里，本刊记者陈斌与牛根生彻夜长谈，牛根生真情述说，终于一一揭开罩在牛根生及蒙牛身上不为外人所知的秘密。
置之死地逼上梁山揭竿而起牛根生向郑俊怀递交了三次辞呈，前两次被郑俊怀劝回.第三次在董事会上递交辞呈，郑俊怀说：我并没有这个意思啊!牛根生说：那我收回这个辞呈!牛根生伸手去拿辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住。
郑俊怀：伊利有他没我，有我没他!1998年上半年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生突然感觉到了不对劲，自己在伊利做了16年，但最近在使用资源方面却感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。
最极端的时候，牛根生买把扫帚都要打报告审批。
从某种意义上说，牛根生是当年伊利的第一功臣，伊利80%以上的营业额来自老牛主管的各个事业部。
除了业绩，牛根生在伊利员工当中的威望，并不比郑俊怀差，人们对牛根生的信服来源于他的为人之道和人格魅力：一个普通工人得了重病，牛根生第一个捐款，一下子就是1万元;有段时间，通勤车司机有事，牛根生代劳，一个新工人不认识牛根生，一个劲地向别人夸奖牛根生：新来的胖司机态度真好，让他停哪就停哪;因为业绩突出而奖了一笔钱可以买好车，牛根生折合成4辆面包车，分给自己的直接部下;100多万的年薪，牛根生基本上都分给了自己的员工。
你好,老牛——致牛根生先生
你好 ，牛 先生 ，冒昧致信 ，还 望海涵 。首先 自我介绍一下 ，本 人
果咱们能 出具 一份证明说这 个品牌经理是蒙 牛的 “ 临时工 ”和
“ 编外工作人 员”那就再好不过了。这样咱们不但是受害者 ，而 且还能博得多少社会 同情啊 ，有了这些 ，还怕蒙牛没有未来？ 至 于那个销售经理 ，ｉ 兑实话 ，本人是很佩 服的 ，虽然只是
一
乃芸芸众生中一庸才 ，无足道哉 ，但我还有一个称谓 “ 牛丝” ，是友 人
们送的 ，究其原 因是本人把你奉为偶像 ，你的言行就是我人生的信仰 ， 行动的指南 。我经常对友人说 ： “ 喝一杯 “ 蒙牛 ”，记住 ，吸收牛奶 的 营养次之 ，吸收牛根生的能量才是 主要的 。” 在我看来 ， “ 蒙牛 ”是一个奇迹，你是一段神话 。
பைடு நூலகம்
个 日理万机的企业 领袖，道歉、公关由着他们下面的去吧，蒙牛要走
更远 的路 ，需要你这样有眼光 ，有战略的指挥者在前面拉 着，至于后面
的牛 粪 ，由 他去 吧 ，哪 个 畜生 不 拉 屎 ？
有 人说 这是一起 “ 雇佣 ”网络 “ 打手”用键 盘和手指对竞争 对手 实施的商业诽谤案 ；有人也表示，想不到奶与奶的事 ，竞那么肮脏与龌 龊；还有人说深 陷舆论指责的蒙牛随后就 员ｑ ］谤 伊利事件致歉 ，把所 －ｌ ． ｔ ￣ 有责 任都推到 员工身上 ，称系个人所 为的一切做作纯 属无耻的流氓行 径… － ・ 但我并不这样认为，有 你这样的企业领袖，甚至是企业的精神领 袖，你作为中国第一位民营企业家在哈佛大学讲 台上的演讲我现 在还能 全文背出，蒙牛 出版的所有书籍被我翻的缝缝补补 ，如此深厚的企业文 化为什么就不能培养 出一位为了挤压竞争对手甘心 自己掏几十上百万为
牛根生
中国乳制品龙头企业蒙牛创始人——牛根生2011级跨国四班贾桐营销大师、创业偶像、“赌徒”、慈善家、三聚氰胺“肇事者”之一……也许他公众在他身上赋予了太多的光环，也许他本身就有太多的争议和传奇，尽管低调隐退似乎又为他增添了一份神秘。
但是他依旧被很多人关注着。
他1958年出生在呼和浩特郊县的一个农民家庭，出生不到一月就被父亲卖给了姓牛的养父家里，养父的职业也是养牛。
由于养父养母自家未生孩子，期望通过抱养来栽根立后，养父就给他取名“牛根生”。
然而，不幸的是牛根生14岁那年养母去世，未满20岁养父也去世了。
他的一生是坎坷的……年幼的他为生活所迫，被生父母卖入养父母家。
直到参加工作，成为一名养牛工人。
后来他从伊利的一个小刷瓶工开始了自己未来的慢慢长路。
他在伊利担任过车间主任、厂长等职，在伊利做到了生产经营副总裁的位置。
伊利曾经记下了他的辉煌，然而，1999年，伊利宣布免职牛根生。
回忆往事，牛根生笑言：“也许伊利认为我不适合做副总裁，现在我是另一家公司的总裁、董事长，我更适合做总裁。
”那时的牛根生没有那么乐观，失去工作虽然不至于一无所有，但是却无所适从。
和他一同被免职的还有几个同事，那时他们聚在一起决定重干乳业这一行。
他们四处筹钱，在一个破旧的房屋里开始了他们的创业。
不少人都曾被他的创业精神和带领蒙牛冲到行业老大的壮举所感动。
但是，牛根生对创业却有着不一样的理解，2008年初他写的一篇题为“创业没有终点”的博文引起了强烈的反响。
他在文中写到：其实，创业和守业不是前后关系，不是并列关系，而是包含与被包含的关系：创业是永恒的，守业是相对的；守业是创业的另一种表现形式，一切守业都是创业的子集。
这世界只有“创业态”，没有“守业态”。
创业是惟一的“长生不老”药，当你不再创业而妄想“守业”的时候，前面的路只剩下一条：萎缩，衰落，死亡。
要么自我革命，要么被人革命，没有第三条道路然而在创业这条路上并不总是一帆风顺。
突然有人向国家有关部门告发，说他们那个破旧的房屋是一个非法集资窝点。
蒙牛案例分析
蒙牛公司共有两个主要威胁以 及三个最好的机会。 及三个最好的机会。所以蒙牛 公司的业务属于风险业务
正确的企业战略
蒙牛的战略目标是：以国际竞争的眼光来制定发 展战略，强化学习型企业文化建设，用创新的方法， 整合全球有效资源，用5——10年时间，成为中国和 世界乳制品专业制造商的领导者，2003年：中国乳业 领导品牌；2010年世界乳业领先品牌。蒙牛的企业宗 旨是对用户：提供绿色乳品，传播健康理念；对客户： 合作双赢，共同成长；对股东：高度负责，长效回报； 对员工：学习培训，成就自我；对社会：注意环保， 回馈大众。蒙牛的使命是：为国家创建一个具有国际 竞争力的卓越企业。
PEST分析 PEST分析
蒙牛成功的环境分析
（一）经济环境
• 当前中国正处在高速发展的年代，我们党又是非常想 把经济建设搞上去，我们的机会是很多很多的，如果倒退 20年企业不会有今天。1997年党的十五大第一次明确提 出“公有制为主体，多种所有制经济共同发展，是我国社 会主义初级阶段的一项基本经济制度”，其后民营经济发 展异常迅速，1999年成立的蒙牛可以说是生逢其时。 作为年轻的蒙牛，从体制上看，牛根生个人拥有最 大的个人股，不足5%，产权十分清晰，政企分开的程度， 包括科学管理的程度，非常符合现代企业制度。产权清晰 的民营股份制企业更适应现代市场经济的要求。
卓越的企业文化
蒙牛的文化精髓：蒙牛从诞生第一天起，就把自己 定位成“百年蒙牛”，就在寻找“长寿基因”。寻找的 结果，觉得所有长命企业都有一个共同的特点，那就是： 不仅运筹企业，而且运筹事业，运筹社会。所以蒙牛的 文化精髓就是造大品牌，讲大道德，顾大利益。 • 独特的“口号文化”：本着“综合就是创造”的原 则，蒙牛从古今中外的文化遗产中取上百条至理名言， 并揉进自己的创新，悬挂在蒙牛公司的办公楼、销售部、 生产车间、食堂和公寓的周围。
经典商业博弈论
商业博弈论----教你如何战胜对手人生如戏，商业如棋。
商人，无时无刻不在与同行对弈。
博弈论，正是这样一门艺术，教你看清对手打算如何战胜你，然后战而胜之。
懂得商业博弈论，能让你在迷雾中看清方向，在乱麻中理出头绪，知道何时该进，何时该退，哪些计划是臆想，哪些行动是智举。
博弈论这种“仙人指路”的神奇力量，缘何而来？因为，它总是以迥异的角度，“向前展望，倒后推理”，让我们不仅能用自己的眼睛，同时还能用对手的眼睛看世界；不仅能用自己的脑袋，还能用对手的脑袋想问题。
向前展望，倒后推理。
博弈论的核心法则就是这么简单。
但最简单的东西，往往便意味着最不简单。
第一章引经据典之一:囚徒困境谁放弃，就会让对手捡个大便宜！商业中，不论对手如何行动，你经常有自己的最优策略，比如降价、做广告。
此时，你无法与对手双赢，只有抛弃幻想，准备战斗。
而且，主动行动比被动反击更好。
这就是我们在商业中经常遭遇的囚徒困境。
囚徒困境是博弈论里最经典的例子，说的是这样一个有趣的故事。
在一次盗窃案后，警察抓获了两个嫌疑人，一胖一瘦。
警察不是吃白饭的，这两个人事实上就是这次盗窃案的“梁上君子”，可这两人也是“江湖老手”，没有留下任何蛛丝马迹。
于是，警察分别关押并提审他们，并交待了坦白从宽的政策：如果两人同时坦白，每人将入狱3年；如果都不坦白，每人入狱1年；如果一个抵赖，一个坦白，那么抵赖者将入狱5年，而坦白者将可以直接回家，免受牢狱之苦。
结果如何呢？这两人在10分钟之内便会分别竹筒倒豆子，老实交待。
原因很简单，对胖子来说，他会发现，如果瘦子坦白，自己也坦白，那么自己将入狱3年，自己不坦白，将入狱5年——不坦白不合算；如果瘦子不坦白，自己坦白，自己将被释放，自己不坦白，将入狱1年——不坦白还是不合算，看来还是乖乖坦白才是聪明的选择。
对于瘦子而言，情况同样如此。
而且，无论这两人在平时如何称兄道弟，如何订立攻守同盟，到了警察面前，只要精神没毛病，都会乖乖交待，最终每人入狱3年。
影响2003的50位实战营销人
11、孙勇
职务：原奇瑞汽车销售公司总经理
入选理由：奇瑞“QQ”和“东方之子”在车市刮起的一股“奇瑞旋风”成就了孙勇在国内的声望。但从奇瑞的QQ事件起，孙勇就从来没有停止过对国外研究开发的抨击，而这些不仅激起了外资巨头的不满，很多国内汽车界不少人士对他颇有微辞。这些可能最终导致了他的出局。
姚氏语录：红塔集团今后的创新点，是要把营销作为我们的第一车间来抓，就象当年我们把原料作为第一车间一样来做事。影响力：四星半
8、李嘉
职务：统一润滑油总裁
入选理由：2003年，统一润滑油成为在央视做广告的第一个本土润滑油企业。伊拉克战争爆发不久，凭借一则“多一些润滑，少一些摩擦”的电视广告，大出风头。短短一年，统一润滑油就从一个不为人知的品牌成为在人们心目中的“润滑油第一品牌”。
入选理由：2003年11月，央视第十次现场招标会再创新高，金额达到44亿元。郭振玺会前踌躇满志的预言“今年招标会招不来33亿元就是失败”，变成现实。
这场“超级秀”的成功，郭振玺功不可没。作为央视“头号业务员”，郭振玺上任不久即启动了央视广告部从“坐商”到“行商”的历史性转变，并通过所谓“腰部启动”战略实现央视广告连续28个月同比超高速增长。所谓“腰部战略”，就是通过扶持行业第二、第三梯队，迅速提高其知名度，拉动其销售，从而达到刺激第一梯队广告投放的效果。
影响力：四星半
10、李金元
职务：天狮集团总裁
入选理由：从某种意义上而言，以保健品为主的天狮集团是中国目前最国际化的企业。天狮集团目前在全球有170多个代办处，从事业务的国家达到90多个。在国外，天狮是一个较为知名的健康平台，然而，在国内，天狮的名头却难得一闻。
李氏语录：必须结束终端零售市
蒙牛总裁牛根生的处事交际之道
精心整理
蒙牛总裁牛根生的处事交际之道
现任蒙牛集团董事长兼总裁的牛根生不惑之年开始创业，仅用短短6年时间，就创造了一个家喻户晓的“蒙牛品牌”，而“蒙牛酸酸乳”也成为曾经中国最火爆的选秀节目——“超级女声”的独家赞助商。
是什么神奇的力量使得牛根生管理的蒙牛
1000
了关键性的作用。
是什么原因使牛根生富有如此人格魅力？正是他的交际之道。
牛根生在伊利期间，因为工作业绩突出，上级奖励牛根生一笔钱，让他买一辆好车，而牛根生却用这笔钱买了4辆面包车，分给有贡献的部下一人一辆。
牛根生年薪百万，大部分都
散发给了有困难的员工。
员工逢病遭灾了，牛根生带头捐款，出手就是1万元。
牛根生的交际之道以及道德人品为他的创业打开了通天大道。
分享成功造就他人
不仅为自己，更要为别人，是牛根生做人之道的另一个特点。
他做客央视《新
3
30
他们成就了蒙牛，成就了我牛根生。
”
财散人聚聚拢人心
牛根生当属中国富人之列，但他过着简朴的生活，信奉“财散人聚，财聚人散”的交际理念。
他刚刚实现了从无到有的大逆转，转眼间，又潇洒地回归到从有到无
的状态里。
牛根生的散财举动是在制造社会轰动效应，还是有着更深远的谋略？
2004年6月10日，蒙牛在香港联交所上市，成为国内第一家在香港上市的乳制品企业。
按照《福布斯》的排名，牛根生身价1.35亿美元，居中国富豪排行榜107
受。
”。
牛根生-一个撑起了一个行业的标杆人物
牛根生-一个撑起了一个行业的标杆人物我国著名企业家你肯定知道马云，但是你不一定知道牛根生，一位同样厉害的创业者，一个撑起了一个行业的标杆人物。
下面由小编与大家分享，希望你们喜欢!欢迎阅读!“我前半生的梦想是通过度己来实现度人，后半生的梦想是通过度人来实现度己。
”牛根生说。
2011年6月11日，蒙牛乳业在港交所发布公告称，其创始人牛根生辞任董事会主席一职，同时委任中粮集团董事长宁高宁为董事会新主席。
牛根生今后将主要投入慈善工作，但保留蒙牛乳业非执行董事一职。
“在创立蒙牛之前，我还觉得自己是个富人，那时拥有由伊利股票变现得来的100多万元，在内蒙，我完全可以舒舒服服地过日子了。
现在，我却欠着200多万元外债。
至于我拥有的股份，完全是一个数字，因为在极其敏感的香港股市，我可能一辈子也不敢把股票变现，变现对企业股价有不好的影响。
我为什么要让那个数字拴我一辈子?”牛根生在一次采访中这样说到。
牛根生的出身苦牛根生是苦孩子出身。
不到1岁，就赶上大跃进，连树皮都没有吃的父母只好含泪把他送给一户养牛的人家。
小牛根生跟着养父放牛，8岁那年，养父母又被打成走资派。
每天早晨四点钟，他就陪着养母扫大街，一扫就是5年。
14岁那年养母因病去世，19岁养父去世。
牛根生成了无家可归的孤儿。
1983年，牛根生有机会进入一家回民奶食品厂，这就是伊利的前身，他成了一个这家奶食品厂的洗瓶工人。
经过各种打拼，牛根生在39岁时攀上职业巅峰，成为伊利公司的副总裁，这段在伊利的拼搏时光，也有各种报道。
但是这段美好时光在他41岁结束，他因为多种原因离开了伊利公司。
这时的牛根生已经不是跟在养父身后放牛的孩子，他看到了商海的博大，也体会到了商人之间博弈的残酷，这时的虽然他已经练就了一身本事，他毅然选择了创业，蒙牛就此诞生。
1999年1月，在呼和浩特一间53平方米楼房内，牛根生开始了他的商业传奇。
从老东家离开，牛根生最不想做的是与之为敌，一直到现在也是。
【牛根生的创造蒙牛奇迹】韬光养晦,得道多助
韬光养晦，得道多助煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。
本是同根生，相煎何太急。
1999年初，牛根生虽然隐姓埋名"躲"在幕后，也没有逃脱继续受打压的命运。
竞争对手为了封杀蒙牛，争夺奶源，蒙牛有的牛奶车半路被截，牛奶被当场倒掉。
为了减少冲突和不必要的麻烦，同时最大限度地保护自己，牛根生很快制定了"收奶三不干"政策：▲凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不干（不建奶站）；▲凡是非奶站的牛奶，蒙牛不干（不收）；▲凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。
同时，牛根生启动"中国乳都"的概念，通过公益广告的形式打出"我们共同的品牌——中国乳都。
呼和浩特"的口号，在众多场合提到伊利时都把伊利放在自己的前边，在所有的口径上都将内蒙古所有的乳品企业打上"一荣俱荣，一损俱损"的烙印。
这样做的直接结果是，蒙牛赢得了政府的支持，使自己的命运和内蒙古的经济发展大局捆绑在一起，抬高竞争对手的同时保护了自己。
牛根生又不是三头六臂，他就是一天不睡觉，顶多也只有24个小时，他怎么能够同时操作这么多事情而又让阵脚不乱呢？"一个人死了如果还可以重新活一次，那么第二次生命，他肯定能做成任何事情。
重新做人不太可能，但是重新做企业是有可能的。
我在做蒙牛之前，养牛、种草、干乳业，我已经做了21年，公司从小到大、从无到有的整个过程我都经历过。
21年之后，我又重新从零开始做乳业，我就回过头来想过去经历的那些事情：当时，我每一年都做些什么事情，现在重新来做，做对的事情能否提高效率？那些曾经犯过的错误能否不再犯？这就是熟能生巧、厚积薄发。
"老牛如是说。
"要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少"2003年，伊利为了庆祝股份制创立十周年而举行了一场声势浩大的庆祝活动。
令郑俊怀和所有伊利人没有想到的是，牛根生不请自去。
老牛当场对伊利的员工说了一番至情感人的话："我在伊利干了16年，在蒙牛才干了5年。
牛根生大舍与大得
牛根生，大舍与大得编者按：世人常以成败论英雄，每逢岁尾，必是众人点评得失之时。
检点2005商海沉浮，得意者如牛根生、郭树清，失落者如顾雏军，似可勾勒出中国商界一年变迁。
□本报记者 肖华有人也许不知道牛根生，但没有人不知道“超级女声”。
今年夏天，一档叫“蒙牛酸酸乳超级女声”的青春女孩选秀节目风靡全国。
这场选秀给从稚龄儿童到耄耋老者的数亿中国人带来了欢乐和疯狂，同时也给赞助商蒙牛带来无数眼球和滚滚财源。
随着那首“酸酸甜甜就是我”无数次地被播放、下载，数亿盒印着超女们自信笑容的蒙牛新产品———酸酸乳销售一空，不少地方出现断货，直接营收近10亿元。
而蒙牛副总孙先红在媒体公开透露，蒙牛对“超女”的直接投资仅1400万。
蒙牛这家精明的企业仅仅创办于6年前，其时，42岁的牛根生刚刚走出同城另一家著名乳业公司伊利，他率旧部在一间租来的破旧民宅里创立蒙牛，时列中国乳业第1116位，他们自嘲为“尾巴尖上一根毛”。
但短短数年间，蒙牛不仅在香港成功上市，还终于成为中国最大的乳业公司之一，与伊利合称乳业双雄。
这样的增长让蒙牛当选中国成长企业百强之冠，而对于它的掌控者，央视曾经这样评价：他姓牛，却跑出了火箭的速度。
在今年蒙牛做了“投资超女”这笔划算的生意后，许多企业羡慕不已。
现在，他们带上钱抢着去跟“超女”主办方湖南卫视合办类似活动。
一月前举行的广告招商会人头涌动，“有没海选？有没PK ？”成为企业们提得最多的问题。
牛根生的2005，是一连串蕴涵着“舍”与“得”这种东方古老哲学的冒险故事。
这个数番在谷底与浪尖跌宕的内蒙古汉子，在48岁这年再次为他的“蒙牛神话”添上了一些出人意料的章节“我们总是早到5分钟”看起来，尽管“超女”不可思议的火爆难免有“撞中大运”的嫌疑，但正如拿破仑所说，“我的军队之所以常胜不败，就因为在与敌人抢占制高点时，我们总是早到5分钟。
”这样的5分钟，在蒙牛不止一次出现过。
2003年，中国首次载人航天飞船———神舟五号平安归来不过几个小时，蒙牛“为中国喝彩”和“强壮中国人”的广告就已经铺满了全国30多个城市的大街小巷。
为什么说《赢在中国》折射了蒙牛的危机-公共关系_88
为什么说《赢在中国》折射了蒙牛的危机 -公共关系由于自己创业及兴趣的缘故，一直关注央视2套的《赢在中国》栏目，但是纵观其三年来的发展，发现节目的质量非但没有提高，甚至还有些变形和扭曲，由一个激励人心的创业励志节目变成了一场金钱游戏的角逐，这在第17期的竞赛中尤为明显。
第17期讲的6进5决赛，比赛的项目是宣传推广蒙牛的“爱心大联盟”，号召更多的人关注贫困地区的儿童健康，共同支援广大西部地区的学生的身心发展。
比赛的结果是红队胜出，蓝队失败，留学归来的祖曾被淘汰。
就两个队的整个过程来看，可以说是不分伯仲，没有明显的优劣，只是蓝队在一些细节方面把握的稍微欠缺。
但这却不是蓝队失败的根本原因。
蓝队队长洪贵宾说，我们考虑的这是一场爱心的慈善活动，所以我们刻意的弱化了蒙牛的品牌;李璇说，对于这样一场爱心捐助活动，我们考虑的是孩子们的感受和整个活动持续的影响力，并没有将捐助额度作为一个硬性标准。
尽管史玉柱说蓝队没有认真的总结失败原因，而实际上，以上他们所说的，恰恰是其失败的最大原因。
一场爱心公益活动，最终变成了一场金钱角逐的赛场，蓝队对命题的理解偏差导致了最终的失败。
在整个评委评论的过程中，没有了往日的客观和犀利，没有了理论的深度和经验的积累，而是充斥着诸如“创业要胆大心细”等等空洞的大白话以及前后毫无逻辑的充满情绪化的激烈言论。
下面，我就从中摘选几句评委们的“精彩”点评：朱新礼：1、你不要把这场比赛同整个的比赛分离开来，无论是公益活动还是慈善募捐，其最终参加赢在中国的目的就是比赛……(少数民族的小朋友千里迢迢的来到北京，各地五湖四海的朋友和媒体参与到这场慈善活动中来，最后的结果你告诉他们这仅仅是一场比赛?)2、创业就是要胆大心要细……(这不是废话吗，做什么事不是这样呢?)3、祖曾我发现你喜欢低着头，凡事不要总是垂头丧气，要多笑，有什么事情能让你垂头丧气呢，对不对? (我就奇怪了，蓝队失利的原因莫非是因为祖曾没有笑?如果这不是失利的原因，评委为什么要在此点评呢，是为作秀，还是刻意显示对比一下自己那漂亮的笑容?)杨文俊(主评)：1、(气急败坏，手指蓝队的说)真正的基金经理是不会把钱给你们的，给你们也是糟蹋了!(这句话是整个节目的最大亮点，杨文俊的一句话把蓝队吓坏了，把李璇差点给吓哭了，同时也显现出评委们的心理状态堪称嚣张，更折射出《赢在中国》的本质：金钱角逐，评委是投资人，选手是来要钱的，评委高高在上，选手战战兢兢，什么学习、朋友、锻炼，到了关键时刻都经不起考验)2、就算你们最终晋级了，可是我作为评委对于你们这种态度可以说相当生气!由于自己创业及兴趣的缘故，一直关注央视2套的《赢在中国》栏目，但是纵观其三年来的发展，发现节目的质量非但没有提高，甚至还有些变形和扭曲，由一个激励人心的创业励志节目变成了一场金钱游戏的角逐，这在第17期的竞赛中尤为明显。
赞助商尴尬超女梦管理资料
赞助商尴尬超女梦 -管理资料人们一直在猜想，超女历经2005年巅峰冲击之后，会在2006年盛极而衰吗？2006年3月，坊间有关超女赞助商的话题渐渐热了起来，赞助商尴尬超女梦。
过去的一年里，“蒙牛+超女”的经典组合，给我们上演了一场超级华丽的传播经典。
借助超女，蒙牛火了，天娱红了，电视湘军也一役声名全国了。
那是一个多赢的梦幻组合。
不过，一年之后，就象当初蒙牛牵手超女是一场赌博一样，赞助商们今天选择超女，同样是一场赌博，而且比蒙牛风险更大。
赞助商的忧虑超女赞助费，随着超女的大红大紫和蒙牛的成功示范，早已不再是起初区区1400万了。
有传闻据说，2006年的超女赞助费起码不会低于8000万，对于任何企业而言，那都不是一个能够轻松拍板的小数目。
但超女所具有的强大传播效应，就如当年的央视标王一样，是任何赞助商都无法抗拒的。
覆盖全国的海选、清一色的少男少女、高关注度的收视率、大密度的媒体曝光，对于一些核心消费群体集中于少男少女的品牌来说，那种诱惑绝对是与生俱来的。
不过，小心谨慎的商家仍然有一丝忧虑。
2005年，超级女声一路高歌猛进，把全中国几乎闹了个底朝天，超女火了，可似乎火得有些过头。
大量有关超女的负面消息，与超女本人走红后的不良行为，让很多曾经喜欢并支持超女的粉丝们，彻底伤透了心。
他们对超女人与事的失望，会影响到他们2006年对超女的态度。
很明显，2005年蒙牛和湖南卫视的携手合作，已经让全中国该知道超女的人都知道了，不想知道超女的人也知道了，那种关注度已经达至了最高峰，它达到了超女关注人群的总量。
进入2006年，随着对超女已感失望与厌倦人群的大量流失，新的超女盛事受关注度必然会下滑，并且因为有了2005年极盛时期的比较，美誉度也极有可能降低，管理资料《赞助商尴尬超女梦》。
人的心理总是如此，一旦事前的期望与事后的感受有巨大的落差，就会有强烈的受欺骗感。
超女盛事确乎是“高处不胜寒”了，今年赞助商如果高位接盘，事实上只是将自己搁在了一个极为不利的处境。
关于牛根生的经典语录.doc
关于牛根生的经典语录用辅导代替领导，用服务代替行销，用期许代替要求。
观念、思维方式的革命，远比技术、软件和速度的革命更重要。
鼓动投资求回报，银行注入图利息，合作伙伴需赚钱，员工参与为收入，父老乡亲盼税收。
做正确的事，再把事情做正确。
朴素的传播自己。
以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。
小胜凭智，大胜靠德。
一个人智力有问题，是次品；一个人的灵魂有问题，就是危险品。
看别人不顺眼，首先是自己修养不够。
有干劲，你就洒下汗水；有知识，你就献出智慧；二者都不具备，请你让出岗位。
学得辛苦，做得舒服；学得舒服，做得辛苦。
从最不满意的客户身上，学到的东西最多。
管理是严肃的爱。
脾气嘴巴不好，心地再好也不能算是好人。
对自己所喜欢的人，要看到他的短处，对自己所厌恶的人，要看到他的长处。
自己不会练兵，永远别想打仗。
能弄制度弄制度，没有制度弄规定，没有规定弄说法。
可以越级关怀，但不可以越级管理。
在上级面前，可以为你副手的过失承担责任，但关起门来一定让他知道你的厉害。
房子上面漏雨，只有下面的人才知馈?这里是精英的天地，但不是精英的保险柜。
只要思想不滑坡，办法总比问题多。
销售终端是离消费者心理最近的地方，售蠓袷抢胂颜呱硖遄罱牡胤健?吨位决定座位。
尊重人的品德，重视人的智慧，承认人的价值，珍惜人的感情，维护人的尊严，提高人的素质人不能把金钱带入坟墓，但金钱却可以把人带入坟墓。
财散人聚，财聚人散。
成功是优点的发挥，失败是缺点的积累。
磨练越大，福气越大。
如果所有的人都站在一边，那一定不是好事。
走一百里路的人，把走了九十里当作一半。
领导给员工送钱，这叫对员工的关怀；员工给领导送钱，那叫对领导的行贿。
一个人一生只做一件事，肯定比三年做东、五年做西的人更容易成功。
潮流有浅层的，也有深层的。
这就像海流一样。
当我们看到表层海流向西涌去的时候，深层海流往往是向东涌动的。
误解与被误解的频率标志着一个人的素质。
专家都说“不能”；但因为我们识字不多，一不小心把“不”字给丢了，结果就变成了“能”！最大的培养在实践。
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失去“超级女声”蒙牛很难看？主持人：“超级女声”活动的火爆程度让人咋舌，这是一场近似全民运动的娱乐狂欢。
蒙牛是独家冠名方，累计投入1亿多元，据说“超级女声”酸酸乳大致为蒙牛贡献了10亿元的销售收入，对纯利的贡献更是不可小视。
人们在为蒙牛中报里披露的高额纯利惊讶，设想一下，如果没有“超级女声”事件营销的强刺激与硬拉动，蒙牛的中报会比较难看，与伊利的差距也更大。
牛根生：要想知道后10年，请你看看前10年。
2004年没有“超级女声”，蒙牛的增速将近80％；2000年至2003年也没有“超级女声”，但连续4年保持三位数增长，蒙牛成立6年，不就今年才有“超级女声”吗？好像今年有“超级女声”，就说明我们上半年的业绩提升带有一定偶然性，一年偶然，蒙牛6年的高速发展都是偶然吗？说不通啊。
2001年以来，国家政治经济生活中的很多事件中，都有蒙牛的影子。
这是一种偶然吗？思路决定出路，吨位决定座位，布局决定结局，心胸决定功勋。
一个乳制品企业如果没有站到消费者的角度想问题，它的发展有很大局限。
主持人：蒙牛一贯非常重视营销，今年的“超级女声”催火了市场，“超级女声”背后负载的是蒙牛100亿元的销售目标。
每年，蒙牛都会借用事件塑造一个“营销概念”，比如过往的“航天员专用”等等，都对销售有着不小的拉动。
如何才能将轰动一时的“事件营销”提升为持久、专一的“品牌忠诚”？从“以产品为中心”到“以品牌为中心”，蒙牛的营销模式面临挑战。
牛根生：但凡社会关注的事情，无一例外，蒙牛都关心，而且想方设法参与其中。
蒙牛关心社会大事，社会关心蒙牛，就这么简单，“事件营销”和品牌塑造既有关系也没关系。
做企业我认为实际上包含三层含义：做事、做势、做市。
产品做好了，是“做事”；营销做好了，是“做势”；品牌做好了，是“做市”。
在我看来，“事件营销”是品牌塑造的直接载体，关键是两者间要形成共鸣与共振。
首先是知名度，其次是美誉度，最后才是忠诚度，“事件营销”可以在消费者头脑中实现这样的升级。
品牌问题上，企业界人士自我感觉良好的占大多数。
如你所说，酸酸乳为蒙牛贡献了10亿元的销售收入，没有“超级女声”，蒙牛的酸酸乳不大可能卖出这个数字。
这说明什么？蒙牛在风味奶领域的知名度还不够，需要“事件营销”推动。
蒙牛的“事件营销”都是正面事件，从不靠任何行业里的负面新闻去攻击别人，我有个观点：一个品牌的成长，是满足消费者的结果，而不是消灭竞争对手的结果。
你说到“以产品为中心”，还是“以品牌为中心”的问题。
营销界好多专家认为这是两个阶段，实际上这种观念是有害的。
我认为与其说这是“两个阶段”，不如说这是“同一事物的两个不同侧面”。
为什么这样讲？试想，一个不坚持“以产品为中心”的企业，还谈得上“以品牌为中心”吗？就乳制品行业而言，品牌实际上由三部分构成：品质、品味、品行。
品牌这个无形资产的建立，第一个前提，或者说“最大的支点”，就是品质，这是所有品牌的出发点和立足点，没有品质，一切都是负数！所以，“以品牌为中心”，其第一个构件就是“以产品为中心”，没有好的产品，品牌是空中楼阁，第一盖不起来，第二即使勉强盖起来，也是空架子，风一吹就倒。
“蒙牛威胁论”与“蒙牛崩溃论”主持人：目前我国存在着上千家乳品企业，内斗不断、摩擦不止，这种现象不利于乳业的健康发展，建立规范的市场竞争秩序成为当务之急。
有人把你比做乳业的“秦始皇”，霸气十足的蒙牛不单让领导性品牌感受到了市场压力，更让众多存活于二三线城市的乳业品牌感受到了生存压力，纷纷发动品牌保卫战，求得自保。
蒙牛在速度之外，如何体现平衡、和谐的经营智慧？“蒙牛威胁论”已成为一种不可忽视的声音。
牛根生：市场层面，有人说蒙牛咄咄逼人，需要收敛锋芒，蒙牛没办错什么事情，为什么要收敛？消费者是乳业竞争的最直接受益者，但竞争注定是残酷的，但不一定非要搞得你死我活，没那么悲壮。
“蒙牛威胁论”没有道理，草创时期的蒙牛，一无市场二无奶源，异常弱小，那时候我们遭受的各种威胁少吗？说出来能写本小说了。
一些二三线城市的乳业企业是从一线城市撤退下来的，他们原先不也“威胁”过蒙牛？只许你们放火，不许蒙牛点灯？这些年蒙牛没有恶意攻击过竞争对手，因为我相信一点，不还手，架就打不起来。
损害了行业对蒙牛没有任何好处。
蒙牛的高速发展是自身发展的需要，这种高速挺进只会有利于中国乳业的整合与进步，不威胁任何人，蒙牛也不受任何竞争对手的威胁。
事实上，从今年上半年看，山东有个排名第五位的乳品公司的发展速度达40％，比蒙牛的速度还快一个百分点；蒙牛和伊利的增长速度也差不多——而且伊利和山东的这家企业都带有国营企业的背景。
未来的乳业格局，不可能是少数几个乳业品牌垄断市场，绝不可能。
区域性的乳品企业，每年10多亿元的销售收入，日子挺好的。
我现在正在全球范围内为蒙牛寻找总裁之位的继任者，我只任董事长，给职业经理更多的权限让其自由施展、充分发挥。
我个性太强，说话容易伤人，如果能请出一位更为公众认可的职业经理，不挺好？看武则天的传记故事我感受挺深，武媚娘进宫之初，不受宠还受了不少气，人们自然同情她，可一旦武则天利用手腕成为女皇实行强权统治，公众马上诅咒她、咒骂她。
同情弱者，不佩服好汉，这就是我身处的文化氛围。
主持人：“蒙牛威胁论”之外，另外一种论调是“蒙牛崩溃论”，蒙牛超高速发展的光环掩盖、隐藏了深层次的管理问题。
极端的说法是，蒙牛有速度无管理。
牛根生：企业不安全是所有人的悲剧。
虽然蒙牛只有6岁，但请不要把蒙牛看做短跑选手。
有速度，这也成了一种错误？没有精准管理的支撑，蒙牛可能发展这么快吗？不可能吧。
带病上路的车能跑多远？你多次参观了蒙牛的“全球样板工厂”，我问你，没有管理、没有文化的蒙牛能做成现在的规模吗？在我看来，建构在制度与规章之上的管辖与治理就是管理。
我始终认为，管理工作做得最好的是军队，所以军队的战斗力强。
把蒙牛管成像军队那样，恐怕多数人受不了，但一定要学习军队的硬朗作风，任务的贯彻与执行不打任何折扣。
国内外那么多的企业都在模仿美国的西点军校，蒙牛也在学，希望不只学皮毛，能真正学到真谛。
你已经参观过我们的“全球样板工厂”了，偌大的厂房，你随便摸，能摸到一点儿灰尘吗？摸不到。
在我们企业里，人人要管事，事事有人管，每个物件，就连卫生间里的干手器，都写明了责任人。
企业禁烟禁酒，饮酒后不能进工厂。
就餐不准剩饭，否则向公益事业捐款50元。
开会时绝对静音，谁的手机响铃了，也要向公益事业捐款50元。
与产品有关的管理更是严格。
出现不合格产品，员工与领导一起赔偿。
决战2006 伊利、蒙牛谁笑到最后？主持人：日前，伊利、蒙牛相继公布了中报，照此推算不出意外的话，2005年的伊利成功捍卫了乳业老大的地位。
于是，外界开始对2006充满期待，也有人说明年将是伊利、蒙牛争夺中国乳业老大的决战之年。
伊利已经开始完善战略布局，在众多世界水准的生产基地陆续投产之后，2006年将释放巨量产能。
蒙牛靠什么迎接2006年的对撼？牛根生：决战之年的说法我不同意，不认同，决一雌雄的说法简直是无稽之谈。
我不会按照伊利的时间表自我推演。
我经常举可口可乐、百事可乐的例子，竞争让彼此活得更好。
短时间内，我不会考虑超越谁的问题。
一个企业独领一个方阵、独处一个生态，这是很危险的。
两三个企业同处第一方阵，是合理的竞争格局。
蒙牛更愿意做领跑者还是追赶者？这个问题不重要，只要在第一方阵不掉队，就可以，这是我的心志。
伊利是老大哥，它的体量比蒙牛大，今年上半年我们两家的增长幅度相差不多，但它总量还是比我们多。
被追赶的滋味不好受，一个企业必定有时被追赶有时追赶别人，两样滋味都体会一下，不是坏事情。
6年前，大家都在抓奶源，蒙牛反其道行之抓市场，先市场后工厂。
未来，市场注定是乳业竞争的决定因素。
乳制品门槛偏低，正在经历阵痛，但震荡与发展同行，挑战与机遇并存。
无论“谁来了”，还是“谁走了”，都可以按照自己的轨道从容前行。
主持人：摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资成功套现15.62亿港元，正式退出蒙牛。
市场观察人士均认为这对蒙牛来说是一大利好，因为大大减缓了蒙牛超速增长的压力。
从你们的中报可以看出，蒙牛的增速在回落。
5年增长200倍，蒙牛以“火箭速度”著称，伴随着国际投资者的整齐退出，蒙牛与狂飙突进告别。
你个人有个飞船定律，说的是“不在高速中成长，就在高速中毁灭。
只有超越环绕速度，企业才能永远发展”。
减速后的蒙牛又当如何重新解释“飞船定律”？牛根生：国际资本给了蒙牛巨大的压力，这种说法是不了解情况的人说出来的。
香港上市前，蒙牛是和摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资签署过“对赌协议”，很多人据此认为在业绩增长的问题上资本给蒙牛施加了强大的压力，不对。
“对赌协议”定的目标并不高，在我看来还低呢。
摩根士丹利们进入之前，蒙牛的增速是400％，他们进来后要求我们不低于40％，这高吗？摩根士丹利们进来对蒙牛有什么压力？最先他们投了5亿元，加上上市融来的10多亿元，再加上奖励兑现的钱，一共20亿元。
摩根士丹利们拿走的红利还不到20亿元的1％，比银行的正常短期利率低5倍。
外界说摩根士丹利们获利500％，这是建立在蒙牛获益5000％的基础上，各得其所不是挺好吗？蒙牛和摩根挣的是10多个国家国际股民的钱，这有什么错？需要明确的一点是，这是一次双赢合作。
火箭点火上升时必须是高速推进，否则不可能入轨，而一旦进入预定轨道，对接时则要求平缓运行。
“傍大牌”是蒙牛坚持到底的战略选择，虽然蒙牛还很弱小，但我们选择国际合作伙伴要求对方必须是全球前三名。
摩根士丹利们长期不退出对蒙牛倒是巨大的潜在危险，跟定时炸弹一样，不定什么时候出其不意地炸你一下，我需要把定时炸弹改成控时炸弹。
牛根生：生于1958年，中国社科院研究生院工商管理硕士，原任伊利集团生产经营副总裁，现任蒙牛乳业 集团 股份有限公司董事长兼总裁。
CCTV 2003“中国经济年度人物”。
2004年底，捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”。
蒙牛是中国首家在海外上市的乳制品企业，并一举摘得“2004年最佳IPO”桂冠。
2005年8月23日，蒙牛乳业（2319.HK）公布半年业绩，纯利2.47亿元，较去年同期增长33.9％，上半年营业额升至47.54亿元。
在内地三大乳制品上市公司中，蒙牛乳业是盈利较高、增速较快的公司之一。