杨少杰：绩效管理演变规律课件

绩效管理演变规律杨少杰2016——组织形态管理理论具体应用杨少杰目录第一部分绩效管理演变规律一、企业形态进化规律二、绩效管理演变规律三、何谓绩效管理本质第二部分基于产品的绩效管理——传统企业绩效管理第三部分基于项目的绩效管理——转型企业绩效管理第四部分基于流程的绩效管理——未来企业绩效管理企业形态进化规律——沿着产业价值链从低级向高级演变过渡形态过渡形态1.0时代2.0时代3.0时代4.0时代绩效管理演变规律市生态1.0时代2.0时代3.0时代4.0时代什么是绩效？绩效是指为了实现企业的总体目标，企业的各职能单元（团 队）或个人所表现出来的工作行为，以及必须达成的业务和工作成果。

＋＝结果行为绩效什么是绩效管理？绩效管理(Performance Management)是管理者确保各职能单元（团队）或个人的工作行为及业务成果（绩效）能够与公司目标保持一致的过程。

绩效管理至少体现以下三点：1、是将工作（成果）与公司战略紧密联系的过程2、是将公司、职能单元（团队）与个人三者紧密联系的过程3、是将结果（目标）与过程有机结合的过程——但是没说如何联系或结合，因此绩效管理绝不会是唯一形式对中国企业而言首先明确绩效管理不是绩效考核⏹绩效管理的对象——公司⏹绩效考核的对象——个人⏹绩效考核——绩效评估⏹中国企业之所以把绩效管理做成绩效考核，皆因都是传统企业，服务于老板（股东价值形态）或精英（精英价值形态）权力，而不是组织使命⏹传统企业转型就是要让绩效管理为组织服务如何看待索尼兵败“绩效主义”索尼兵败“绩效”四部曲第一部：绩效管理成就了索尼帝国第二部：绩效管理演变为“绩效主义”第三部：市场发生改变，绩效管理变得僵化第四部：索尼未能及时转型，兵败“绩效主义”——非绩效之错，乃企业之错——很多中国企业的绩效管理非但无用，反而发挥负面作用——如果不能及时转变，结果一样传统绩效管理与精英价值形态最匹配从组织形态管理角度来看，很多问题都属于正常问题 绩效指标的设定本来是业务部门来主导，如人力资源部来主导，要非 常清楚业务（分工与协作的必然结果）  绩效结果的应用通常说的薪酬调整、晋升、培训机会等，有绩效奖金 才能有动力吗（必须的，传统绩效促使精英价值最大化）  如何避免不流于形式；（把绩效考核做成绩效管理）  如何调动员工直接部门主管对绩效工作的积极性和参与性，绩效是把 双刃剑，在管理别人的同时自己，无形中多了很多约束，老板不参与 推动貌似积极性就不够大；（基本没有）  公司的特殊人才如关系户等如何对待，想养着似乎对积极工作的员工 不公平（先回答“谁为公司创造的价值大”？）Page 11组织形态管理对绩效管理的认知公司战略Re wa Pe r r绩效管理循环1n cog Re nce & a d rm foize4Es ta De blis ve l不要把绩效管理 局限在这个圈中nce & rma rfo t Plan Pe en h pm o3r fo Pe ew Revi1rm an ce2r Pe e t a t Faciliform an ce战略 目标 1绩效计划 绩效辅导 2 价值创造过程绩效评估 3绩效反馈 结果运用 价值分配过程战略 实现 价值 实现绩效管理循环2价值 需求价值评价过程你为谁创造价值？ 谁来评价你的价值？ 谁来给你分配价值？ 劳动价值链统一时，价值创造效率最佳Page 12目录第一部分 绩效管理演变规律 第二部分 基于产品的绩效管理——传统企业绩效管理 一、以职位管理为基础 二、绩效计划最重要 三、KPI指标特点与分解原则 四、没有沟通就没有传统绩效管理 五、强制分布与绩效加权 六、传统绩效管理“硬伤” 第三部分 基于项目的绩效管理——转型企业绩效管理 第四部分 基于流程的绩效管理——未来企业绩效管理Page 13传统绩效管理体系以“职位”为基础企业愿景公司企业总 目标 部门目 标职能部门职能部门职 能 部 门职位目 标从 上 之 下 目 标 分 解职 位产品管理的最大特点是分工与协作Page 14假设条件是“人岗匹配”特点 以“职位”为中心 “人随岗变” “因岗找人” “以岗定薪” 以“业绩”论英雄 以“职级”论成败 发展方向明确 解释 强调任职者责、权、利与职位匹配，把每个职位的工作数量、 质量、责任等标准化 职位发生变化，员工的工作职责、薪酬福利、绩效要求都发生 变化 职位需要什么样的人，就应该配备什么样的人 什么职位拿什么薪酬、什么职级拿什么薪酬，职位评价显得非 常重要 通过业绩来体现个人能力高低、贡献大小 职级代表人在企业中价值大小，成功标准是职级高低 让员工有了奋斗目标，明确个人的职业发展方向Page 15职位管理使企业向前迈进一大步使企业结束“能人”管理，进入“制度”管理阶段 使企业从“游击队”，进入了“正规军”行列 职能部门不断细化，职位等级不断增多，企业规模可以迅速扩张以总经理为首的经营团队 一级单元 （总部） 二级单元 （事业部、子公司） 部 门 N级单元 职 位 部 门 A 部 门 部 门 B 部 门 部 门 C 部 门 N 部 门 部 门层级1 层级2 层级3 层级4 层级5 层级6 …… 职 位。

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基层职位职 位职 位职 位职 位职 位职 位职 位职 位层级nPage 16职位管理体系的三大工具 传统企业的价值（责权利）系统建立在职位基础上 1. 岗位说明书 2. 职位评估工具 3. 职级图aA B2 2评估前 评估前 评估前总经理评估后 评估后 评估后610 590 485 470 63 62 58 57 56 55 54 52部门经理B Abcdef员工d e445 410 380ac b f330260 491 1职位名称 职等职级财务部部长 9级 9级5档职位代码 直属上级 填写日期CW001 总经理 2011年3月15日所属部门 直接下级 核准人财务部 主管会计 ——等级14 13 12 11 10 9 8 7 6 53 3开发部软件研发部 测试部数据工程 部项目部技术体系 装备研发部 结构设计部 电子技术部装备软件 部生产工程部 工程部 生产部联合研究 质量体 等级 所 系14 13 12 11 10 9 8 7 研究员 6 5薪金标准本职工作： 负责制定公司财务战略、编制公司财务预算和决算，制定完善财务管理制度，实施财务管理、成本核算、内部控制工作 ，筹集公司运营和发展所需资金，完成企业财务计划。

工作内容： 1) 负责编制公司财务预算和决算方案； 2) 负责制定财务部的年度工作计划并组织实施；负责本部门的年度工作计划、人员管理、成本 控制以及日常管理工作； 3) 负责组织制订（修改完善）公司财务管理制度，会计(税务)核算制度，建立和完善公司财务核算体系； 4) 负责建立完善企业成本核算和成本费用的控制管理体系，定期审核分析公司各部门的成本费用和库存状况，进行有效 的内部控制； 5) 负责对公司重大投资、技改项目和经营活动进行财务风险分析，提出财务评估意见； 6) 负责为公司筹措资金，保证公司生产经营和战略发展的资金需求； ……所长 总经理 经理 需求架构师 系统架构师 模块架构师 模块设计师 需求工程师 项目管理专 质量工程 员 师 界面设计师 软件工程师 质量管理 数据库管理 实施工程师 员 员 测试工程 配置工程师 数据工程师 师 经理 经理 测试架构 师 经理 产品经理 项目经理 数据库设计 项目管理专 师 员 经理 经理 项目经理 总经理 经理 总经理 经理 经理副所长经理4任职资格： 教育背景：财会类大本学历 培训经历：接受过管理学、战略管理、组织变革管理、财务管理、经济法、证券金融、公司产品的基本知识等方面的培训 经 验：8年企业财务管理工作经验 技能技巧： · 较强的分析问题能力和逻辑思维能力 良好的口头及书面表达能力 ……结构设计工程 嵌入式系统工程 师 师 工业设计工程 电子工程师 师 自动控制工程师 工艺设计工程 通信工程师 师助理研究员43 部门助理 文档管理员质检工程 现场工程 师 师 产品工程 师质量专员32 12 1Page 17传统绩效管理通过职位体系把企业、职能单元、职位绩效结合起来公司层面绩效指标库 序 号 1 2 3 4 5 6 分支机构、业务单元、部门层面绩效指标库 序 号 1 2 序 号 指标名 称 指标 名称 评价 标准 数据 来源 考核 周期 考核 人 指标 名称 评价 标准 数据 来源 考核 周期高层管理人员中层管理人员职位层面绩效指标库 评价标 准 数据 来源 考核周 期 考核人职3 位4 5 6等 级1系统2 3 4 5 6Page 18基层员工传统绩效管理遵循“葡萄串”原理公司层面绩效 公司层面绩效 最为重要 最为重要Page 19传统绩效管理最重要的一张表 最重要的一张表是公司层面的绩效考核表，通常要由董事会制定，如 果没有这张表，企业实施的并非绩效管理  这张表是对公司战略的解读，是绩效管理体系的依据  这张表一旦形成牵一发动全身，是绩效杠杆的支点  这张表承载着公司的发展目标，所有工作围绕这张表展开，任何公司 都应在这张表上花费更多的时间  通常战略越清晰，这张表越清晰，反之亦然  这张表也是经营管理者的绩效考核表，经营管理者是否愿意值得商榷  没有公司层面绩效考核表，绩效管理将沦为权威的工具Page 20传统绩效管理的重点应该放在关键人才上⏹ 通常与最重要一张表直接关联的是企业关键人才⏹ 关键人才通常是企业内部的管理权威、专业权威，虽然人数较少，但为企业创造了主要价值⏹ 关键人才的水平代表了企业的价值创造能力，因此管理的重点应该放在关键人才身上⏹ 很多企业把绩效考核的重心放在基层员工身上，这是一种舍本求末的做法⏹ 很多企业绩效管理体系虽然在一定程度上维护了关键人才的权威，有利于关键人才价值发挥，但并没有发挥绩效管理的作用，这也是员工反感绩效管理的主要原因职位管理体系对指标特点影响较大⏹传统绩效管理只有在“人岗匹配”的情况下才会发挥最佳效果⏹指标体系更多的体现了结果性指标，缺乏过程性指标⏹天然财务性指标较多，管理类指标较少⏹能够量化的指标才能被评价，不能被量化的指标很难评价⏹容易导致以目标为导向、以成败论英雄⏹很难对职位上的“人”进行评价，态度、能力等辅助性评价指标与目标关联性不强传统企业最适合KPI指标体系⏹KPI（关键绩效指标，Key Performance Indicators）本身体现了二八法则⏹KPI指标容易提炼，便于推广⏹相对于BSC而言，KPI逻辑性并不明显，通常需要绩效加权⏹由于逻辑性不强，因此KPI也很难及时更换⏹绩效指标宜少不宜多⏹指标权重设计只能凭借经验⏹很多KPI缺乏制度保障，导致指标失效，这些制度通常是绩效评价标准绩效评估关系可以有多种，但上级评价最适合传统企业上级考核下级下级评价上级360度评价同级相互评价自我评价客户评价沟通是传统绩效管理成功的关键沟通原本没有如此重要，根源在于传统企业特点⏹“分工”与“协作”导致企业内部存在“职能墙”“职位墙”⏹传统企业集权特点导致下级与上级的沟通天然存在障碍⏹沟通赋予了执行者一定话语权，便于工作开展⏹沟通缓解了职能单元之间的利益冲突，提高了协同效率⏹沟通贯穿于整个绩效管理循环，可以说没有沟通就没有绩效管理⏹“沟通”逐渐成为了传统企业中经常使用的词汇强制分布与绩效加权⏹强制分布解决与“根”相连接的有效性一旦公司的绩效成绩形成，所有部门与职位的绩效成绩格局将通过强制分布得出，避免绩效成绩的随意性与无序性，为部门与职位绩效成绩提供有力依据。