国美苏宁线上营销战略分析试验版
国美电器营销策略分析
国美电器营销策略分析国美电器是中国著名的零售电器企业之一，拥有庞大的销售网络和强大的品牌实力。
以下是对国美电器营销策略的分析：1. 多元化的产品线：国美电器提供的产品线非常丰富，涵盖了电视、冰箱、洗衣机、空调、手机等各类家电产品。
这种多元化的产品线可以满足不同消费者的需求，提高销售额。
2. 强大的渠道网络：国美电器在全国范围内建立了庞大的零售网络，拥有数千家实体店面和线上销售平台。
这种强大的渠道网络能够让消费者更方便地购买产品，提高销售效益。
3. 优质的售后服务：国美电器注重为消费者提供优质的售后服务，例如延长保修期、上门安装、维修等。
这种服务能够增加消费者对国美电器的信任度，提高品牌忠诚度。
4. 活动营销：国美电器经常通过各种促销活动来吸引消费者，例如打折促销、赠品赠送、抽奖活动等。
这种活动营销能够刺激消费者的购买欲望，提高销售额。
5. 品牌推广：国美电器通过投放广告、赞助活动等方式进行品牌推广。
同时，国美电器还与明星签约代言，提升品牌形象和知名度。
6. 与供应商合作：国美电器与各大品牌的供应商建立了合作关系，为消费者提供高品质的产品。
这种合作能够提高产品质量和竞争力，增加消费者购买的意愿。
7. 数据驱动的营销：国美电器通过大数据分析消费者行为和需求，提供个性化的营销方案。
这种数据驱动的营销能够更准确地把握市场趋势，提高销售效果。
总之，国美电器通过多元化的产品线、强大的渠道网络、优质的售后服务、活动营销、品牌推广、与供应商合作以及数据驱动的营销等策略，成功地提高了销售额和市场份额。
同时，国美电器还不断创新和优化营销策略，以适应不断变化的市场和消费者需求。
案例国美与苏宁战略分析
案例国美与苏宁战略分析引言国美与苏宁作为中国最大的家电零售企业，一直以来都是竞争对手。
这篇文档将对国美和苏宁的战略进行分析，探讨它们的竞争优势以及它们在竞争中采取的战略举措。
第一部分：竞争优势分析1.1 国美的竞争优势国美作为中国最大的家电零售企业之一，拥有多年的行业经验和强大的品牌影响力。
以下是国美的一些竞争优势：品牌认知度高：国美作为家电行业的领军企业，享有较高的品牌知名度和声誉。
丰富的产品线：国美拥有广泛的产品线，包括家电、数码产品、家居用品等，能够满足不同消费者的需求。
强大的供应链：国美建立了强大的供应链系统，能够保证产品的及时供应和高质量。
优质的售后服务：国美注重售后服务，提供全国范围的售后保修和维修服务，使消费者对国美的信任度更高。
1.2 苏宁的竞争优势作为国内知名的家电零售企业，苏宁也有自己的竞争优势：线上线下一体化：苏宁既有实体门店，也经营着线上电商平台，通过线上线下的一体化布局，能够提供更便捷的购物体验。
强大的供应链和物流系统：苏宁拥有强大的供应链和物流系统，能够迅速配送产品给消费者，并提供灵活的交付方式。
与其他行业的合作：苏宁积极与其他行业合作，拓展产品的范围，例如与房地产开发商合作，提供家电装修服务。
品牌形象和信誉：苏宁秉持着“诚信经营、顾客第一”的宗旨，建立起良好的品牌形象和信誉。
第二部分：战略举措分析2.1 国美的战略举措国美采取了多项战略举措来应对竞争：加强线上线下一体化：国美通过发展线上电商平台并整合线上线下资源，提供更便捷的购物体验。
提升售后服务质量：国美加大投入，提升售后服务质量，通过优质的售后服务提高消费者忠诚度。
拓展产品线：国美积极拓展产品线，进军家居用品、数码产品等领域，提供更多元化的产品选择。
加强品牌宣传：国美加大品牌宣传力度，提高品牌知名度和认知度，增强品牌竞争力。
2.2 苏宁的战略举措苏宁也采取了一系列战略举措来应对竞争：强化线上平台：苏宁加大对线上平台的投入和发展，提高线上销售的市场份额。
国美与苏宁竞争战略分析三篇
国美与苏宁竞争战略分析三篇篇一：国美与苏宁竞争战略分析价格战遭遇价值战完成对永乐之收购后傲视中国家电连锁行业的国美，早自9月初即已凶猛发力，率先完成了对“十一”资源的各种储备，其中仅XX地区，就囤积了高达30亿元的紧俏、主流货品；加之种种大力度的直降、返卷活动，将行业整体价格成功下拉了30%之多。
“根据有关统计，‘十一’期间我们平均每秒即能卖出8件货品。
”国美电器华北区总经理XX认为，这场爆发性的“井喷”胜利，主要源自于国美“率先降价”与“坚持低价”的策略。
“这将是我们发展的永恒主题，无论什么时候，国美都会永远高举价格战的大旗。
”但令人意外的是，对于唯一竞争对手7天来的高调价格打压与挑衅，全国采购备货金额同样达到80亿元的苏宁却并未正面接招。
“十一”期间，尽管在苏宁卖场内也能看到众多“触目惊心”的特大价格标签，但往年“跟踪对手、连环降价”的惯用手法却不再上演。
“今年我们苏宁总部有规定，无论国美将价格拉低到怎样的程度，我们有自己的底线，不能无限度跟进。
”苏宁卖场内一名三星彩电的销售员向记者如是透露。
而与此同时，苏宁对自身在组织管理、人力资源、信息系统、物流平台等后台体系建设上的高力度投入则予以了大规模宣传，甚至于在央视投放了此方面广告；并在“十一”当天以全国45地同时开出52家连锁店的恢宏气势，刷新了整个家电连锁行业的单天开店最高纪录；且其中10家大型旗舰店还有着“定义中国家电连锁行业发展新标准”——“3C+模式”的头衔。
“销售同比增长超过100%的迅猛势头证明，价值战比价格战更重要。
”苏宁华北区管理总部执行总裁如是称。
竞争进入深水区事实上，令美、苏两企业在这个“十一”策略如此不同、以致罕见地未有延续以往“车轮战”般价格拼杀的根本原因，在于双方当前所处不同位势导致的彼此心态差异。
“收购永乐，虽然令国美规模陡然增大数倍，但舆论上却一直有‘并不是一桩划算买卖’的声音。
所以对于国美来说，最重要而紧迫的事情，就是急需表现出收购所带给它的优势与力量，而价格，则是对此最好的体现方式。
国美苏宁swot分析
国美SWOT分析S优势（Strength）1、国美合并永乐后，网点规模更为庞大，稀缺网点资源得到补充，总部在北京，其销售规模大；2，国美的低成本低价格策略，使得国美在价格导向的消费者中有着很大的吸引力；3、国美在香港上市，有较大的资金调拨能力。
W劣势（Weakness）1、低成本低价格的战略使得消费者过多关注国美的低价格策略，而忽略国美的品牌影响力，另一方面，强势的要求低价，也导致国美与供应厂商之间的关系相对来说过于紧绷，更为重要的是，低价格毕竟是手段，绝非企业长远的核心竞争力。
2、国美的疯狂扩张，对国美企业形象，以及品牌形象带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。
O机会（Opportunity）1、大规模的扩张给国美带来了更多的优势与机遇，从国美在并购与门面的扩张，和在香港上市后的融资中，都可以看出国美在积极的寻求外部的机遇。
结合大的环境，网络是国美可以抓住的很好的机遇。
2、国美应该在利用本身的影响力的同时，研发自己的品牌，提升品牌影响力，并利用现有的零售商地位，与常年的合作网络，来努力维系与供应商的合作，改善关系，努力实现双赢。
T威胁（Threat）1、企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。
2、竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。
3、如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。
苏宁SWOT分析S：1、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式，经营稳健；2、有战略眼光，坚持发展思路不动摇；3、主要财务指标优于竞争对手；W：1、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地；2、品牌及服务无明显优势；3、自弹自唱，太自以为是，不关注客户，危机意识不强；O:1、国美出事给了苏宁发展以良好机遇；2、家电下乡给了新的市场扩张空间；3、以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大；4、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50% 。
2014苏宁-国美-战略分析之国美
苏宁vs国美战略分析国美-分析外部环境分析政治因素1、中央政策在金融危机的影响下，提出“扩大内需，保持增长”的政策，并推出“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施。
例如：商务部首先出台了《关于健全旧货流通网络的意见》。
2、随着全球气候严重恶化，我国为达到国际环保的要求，提出“低碳”相关政策。
例如：国家发改委联合下发了《关于开展“节能产品惠民工程”的通知》、财政部又制定并下发了《“节能产品惠民工程”高效节能房间空调器推广实施细则》等。
3、2010年8月17日，台湾立法机构通过《海峡两岸经济合作框架协议》经济因素1、随着全球经济的回暖，家电行业发展速度也有所回升，并且有继续加速的趋势。
2、通货膨胀加剧，物价上升，导致能源、原材料等价格大幅度上升，而劳动力价格也有上升的趋势。
3、农村仍存有大量的购买需求，在新政策的推动下，会成为一个巨大的消费市场。
4、中国小家电市场销售量、销售额虽增幅下降，但仍然保持着增长势头。
同时，中国小家电产业集群初步形成。
而且，中国小家电行业整体盈利水平高于家电行业。
中国小家电市场潜力大。
社会因素1、中国人口超过13亿，其中绝大多数进入“中产阶级”，对生活质量的要求更加高，对各类产品的需求很大，因此市场潜力很大。
2、中国消费者的教育文化水平稳步提高，对产品的要求提高，对产品的认识和分析能力提高。
3、消费者消费观念的转变。
绝大多数的消费者消费观念趋于理性，注重实用性和性价比，而环保消费观念也在逐步提高。
4、信贷消费观念正在逐步形成。
竞争者分析供买方的讨价还价能力，行业新进入者威胁，替代品，企业间竞争。
内部环境分析组织资源：（组织结构见右图）运输资源：拥有自己的较高效物流团队。
无形资源：“国美”品牌、中国家电连锁龙头企业之一。
具有非常高的知名度，和美誉度。
但由于“控制权之争”，使得企业信誉和形象受到了一定伤害。
较高的经济效益等。
国美的竞争战略在国美电器发展历程中，国美电器的竞争战略一直都是以采用低成本战略为主，差异化战略为辅的混合战略。
国美、苏宁经营策略分析
国美、苏宁经营策略分析3.1国美主要经营策略3.1.1立足北京，发展全国性家电连锁网络“立足北京，发展全国性家电连锁超市”是国美电器早在1998年就确定的发展战略。
在过去两年里，除继续巩固北京市场外，国美已成功攻入天津、上海、成都和重庆市场。
去年12月份，国美在重庆、成都两地的第一家连锁店同时开业，并以每周一家的速度在两地接连开业，且每一次新店开业在当地都吸引了成千上万的消费者哄抢售价低廉的彩电、冰箱、洗衣机，从而在当地形成家电销售高潮。
现在，国美在成都已开设3家门店，在重庆开设了4家门店。
到2003年，国美将在全国开设150到200家连锁商城，年营业额将突破200亿元。
这种规模速度，是囿于一地的商家难以企及的。
统购统销形成了跨地区的优势。
3.1.2“坚持零售，薄利多销＂的经营方式从1987年在北京的一家小店开始，国美一直坚持零售、薄利多销。
它不是以追求单件商品的高利润为主旨，而是依靠规模化的经营，降低成本，从而加速企业的发展。
国美电器在1987年时，仅是在北京珠市口的一家小小的店铺。
但国美的开创者眼光独到，确立了一条原则：坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的路。
当时家电业一直是国营大商场经营，而且家电紧俏，中间商得利非常多，靠层层批发，搞条子就可以挣钱。
但是国美坚信：不久的将来中间商会没落，零售市场将越来越重要。
随着业绩的增长，在80年代末、90年代初，国美提出甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
国美承诺某一段时期内包销某一型号的产品，做到一定量，获得一个折扣点。
国美提出包销时比较弱小，家电的量谈下来了，但怎样消化？他们想出了在报纸上做中缝广告，打破了中缝是空白的局面，当时曾被誉为“中缝大王”。
这种手段摆脱了“坐店经营”的形式，是商家营销的先进意识，也是今天国美成功的发端。
低价位曾是国美最吸引顾客的一个杀手锏。
低价位的实现从哪里入手？国美的答案是销量的提高。
销量的提高呢？答案是薄利。
比如当初卖进口家电，有的商家价格加得高，而国美只加三四个点就卖了。
网络营销苏宁电器与国美电器分析
第一部分企业概述与网络营销环境分析（一）．企业概述（二）．外部环境分析（三）．内部环境分析第二部分企业网站建设分析（一）. 网站结构1.网站栏目结构合理2.网页布局合理2.1网页内容与网页表现形式分离2.2菜单和导航方便2.3网页信息的排放位置（二）. 网站内容1公司信息2产品或服务信息3用户服务信息4促销信息5销售信息（三）. 网站功能（四）. 网站可信度评价（五）. 网站的用户满意度评价（六）. 网站环境优化评价第三部分企业网络营销现状及问题分析（一）企业的营销状况第四部分网络营销完善方案企业概述企业名称：苏宁电器公司企业概况：苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
苏宁电器（002024）始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
外部环境分析1.政治环境自2007年的12月起在山东，河南，四川，青岛三省一市进行了家电下乡试点，对彩电，冰箱，手机三大类产品给予产品销售价格13%的财政资金直补。
从2009年的2月1日起，家电下乡在原来14个省市的基础上，开始向全国推广，产品也从过去的四个增到8个，除了之前推出的“彩电，冰箱，手机，洗衣机”之外，本次家电下乡又新增了摩托车，电脑，热水器和空调。
它们和彩电等产品同样享受国家13%的补贴。
各个省市可以根据各地区不同的需求在这四个产品中选择两个进行推广。
国美营销战略分析
来自替代竞争品的压力
与大型家电连锁企业争夺家电产品销售份额，提供替代品的业态主 要有超级市场、专卖店、百货商场、便利店等。超级市场目前在国内发 展较快，像沃尔玛、家乐福、麦德龙、好又多、华联、联华，以其强大 的资金、规模、管理、环境、价格等优势在零售市场上获得了强势发展， 但超市竞争优势主要在一般日用品，家电产品仅被定位为补充品类。超 市提供的主要是小家电及中低价位产品，并不对大型家电连锁企业构成 强大威胁。 专卖店经营单一品牌，市场定位有别与家电连锁，是固定品牌的忠 诚度较高的客户；百货商场也经销各种家电，但由于地理位置多位于繁 华地带，成本价高，在家电产品价格上不具有竞争优势。同时，百货商 场的家电品种、数量、服务的专业性上不如家电连锁企业做得好，出现 许多商场取消经营家电产品的现象。总的来说，替代竞争压力是比较小 的，大型家电零售连锁企业以其专业化的经营优势占有更多的市场份额。
我国家电连锁行业发展三个阶段 如图所示，我国家电连锁企业在一线城市已经基 本上完成了“规模即利润"的扩张阶段。因此，规模主 导地位的发展瓶颈已经暗藏。
中国家电零售业的竞争环境分析 在对竞争环境分析时，可以从波特的五力模 型中的潜在进入者、供应商、现有竞争者、顾客、 替代品五个角度来对中国家电零售业的竞争环境 进行分析。
购买者的权力
家电零售连锁企业给购买者提供的产品主要在家电的种类、价格、 店面环境、位置上存在差异，且这种差异性不大，购买者转换采购的 成本较低，对单独一家家电零售连锁企业具有一定程度的谈判优势。 家电产品在中国已进入买方市场，市场竞争异常激烈。随着电子产品 更新换代速度越来越快，人们对家电产品价格的预期也是越来越低， 价格敏感度高。消费者8000亿元的消费能力使大型家电零售连锁企业 为争夺市场而展开竞争，不断调整自己，满足消费者的需要。说明购 买者拥有较强的谈判力。 通过对家电连锁企业面对的外部竞争环境分析，可以看出行业内竞 争处于同质化和低层次阶段，家电零售企业亟需通过品牌战略，跳出 这种恶性竞争的漩涡；在零售业全面开放后，外资零售资本的觊觎也 在一定程度上给了本土家电零售企业巨大的危机感；消费者作为最终 用户始终是家电零售业品牌战略最终的目的，获取消费者的认可和持 续的满意才能获取长久的忠诚，企业才能获得长远的发展。
国美营销战略研究报告(word文档良心出品)
实训报告课程名称：市场营销实训题目：国美的营销策略报告学院：经济与管理学院专业：信息管理与信息系统年级：2013级姓名：学号：1304030100--国美营销策略研究报告一、国美现状分析1.1国美简介国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。
公司在百慕大注册，主席为陈晓。
创始人为黄光裕。
国美电器成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
2009年以来，国美电器全面推进以网络优化和提升单店盈利能力的战略，以不断调整变化的服务模式满足客户的需求，于2010年完成了新的未来五年战略规划并开始了全方位的实施与推进。
国美电器持续的以满足消费者需求为导向，进一步以网络优化和提升单店盈利能力为核心，进一步扩展网络覆盖保持有效规模增长，并注重精细化管理，领导中国家电零售市场。
2003年国美电器在香港开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市。
作为中国最大的家电连锁零售企业，国美电器直接为社会创造就业30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。
国美电器是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为586.26亿元，成为中国连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。
作为社会企业公民，国美电器在重视自身发展的同时，更积极履行社会责任、践行公益事业，回报社会。
奉行成就品质生活的企业使命，本着对广大投资者、合作伙伴、员工和社会负责的原则，国美电器将继续着力将企业打造成为一个备受尊重、健康可持续发展的国际优秀家电连锁企业。
国美企业文化国美使命：成就品质生活国美愿景：在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一核心价值：企业利益高于一切、敬业感恩、诚信正直、知行合一、立规兴业、追求卓越经营之道：创新、开放、合作、竞争人才理念：品德为先、文化认同、选贤用能、公平竞争、业绩导向、奖惩分明、团队协作、共同成长国美精神：待客如友、快乐服务、言行必果、敢于负责、创新务实、精益求精国美象征：鹰2国美宏观环境分析1.2.1 PEST分析1)政治法律环境1.现阶段，我国政局稳定，社会和谐安宁，政治环境良好2.国家政策持久性强，投资环境优越3.《反正正当竞争法》、《公司法》、《价格法》等各项法律的颁布和实施，法律体系不断完善和健全，经济的发展基本上可以做到有法可依。
苏宁电器公司网络营销策略案例分析
苏宁电器公司网络营销策略案例分析随着信息化的发展，网络营销会成为新的竞争点。
电子商务将在人们的生活中占据越来越重要的地位。
新一轮的竞争将会很快从街道转移到网络上来。
作为中国家电零售业的领先企业，苏宁一直以细致缜密的超前战略和前后台同步配套实施的发展策略而在喧嚣热闹的家电连锁业内显得异常稳健。
苏宁开展网络营销后带来了巨大的效益，同时也加快了企业的发展速度。
通过网络营销在互联网上建立并推广企业的品牌。
网下的品牌产品在网上也得以延伸和和拓展。
网络营销也势必随着电子商务在中国进程的加速而变得愈加重要，而传统的家电渠道商越早涉足网络营销，对于企业自身来说则是一种明智之举。
一、苏宁电器开展网络营销的背景分析2008年对于家电行业来说，是一个具有挑战的时期。
家电企业需要加快脚步来适应社会的发展，把握住迎来的机会，通过网络营销的应用来加快企业的发展。
（一）苏宁电器开展网络营销的动因开展网络营销是企业生存发展的需要，也是一个国家赢得国际竞争力的需要。
网络营销的目的是为最终增加销售提供支持，各种网络营销方法大都具有促进销售的效果，同时还有许多促销手段，这些促销方法并不限于对网上销售的支持，其对于促进网下销售同样很有价值。
1.客观经济环境变化的需要企业面临的经营环境已发生了根本本性的变化。
竞争对手越来越多，竞争越来越激烈；产品的生命周期越来越短，创新的要求也愈来愈多；品质的要求越来越高，成本的压力愈来愈大；对市场反馈的时间也越来越紧迫。
2.企业生存竞争的需要电子商务的开展大幅度降低了企业经营成本。
在不久的将来，企业与客户、供应商、消费者及政府的联系将主要通过互联网进行，企业不开展网络营销，就将成为信息社会中的“信息孤岛”，被挤出经济圈外，最后“无商可务”。
现在交易成否的决定权，已转移至买方，与客户建立密切、良好的合作关系，已成为企业制胜的关键，电子商务能够直接面对最终客户，提供个性化的一对一服务，正是客户服务的最佳手段。
对国美集团的战略环境分析
对国美环境、SWOT分析及战略目标的设定摘要国美是中国最大的家电零售连锁企业，在家电行业行业占有很大份额，但是在现在激烈的市场竞争，国美要认真的了解自己的内外部环境，并用SWOT进行分析，这对国美战略目标的设定非常重要。
关键词：国美内外环境分析，SWOT分析，战略目标设定一、对国美环境的分析（一）、国美外部环境1、宏观环境分析（1）、政治环境如物价政策、货币政策、《反垄断法》、《反不正当竞争法》、《消费者权益保护法》等等，都是企业经营过程中必须注意的问题，因为这些法律会从各方面影响人们的购买能力、购买意愿和影响企业在经营活动中的战略调整。
（2）、经济环境2011年过国内生产总值为471564亿元，比上年增长9.2%。
，全年居民消费价格比上年上涨5.4%，由于国内总体经济发展势头依然保持良好，人们的生活水平也在稳步提高，所以国内购买力依然保持着较为强劲的势头。
（3）、社会文化环境随着生活水平的提高，人们对家电的消费发生着变化，人们对家电的需求从日常生活所需的传统类家电向以数码、通讯和个人电脑为代表新兴商品转变。
所以家电连锁行业应及时调整和扩展商品结构，有效把握家电商品品类变迁的趋势，应根据消费需求转换的特点，制定销售策略。
（4）、技术要素信息技术的发展，影响着社会经济的各个领域，也正在改变传统的家电销售方式，信息技术的运用使家电销售从传统的购买到网上订购，这样不仅节约了消费者的时间同时也节约了卖方的时间。
2、行业环境分析（1）、潜在进入者的威胁分析潜在进入者对本行业的威胁取决于本行业的进入壁垒以及进入新行业后原有企业反应强烈程度。
针对家电行业，潜在进入者短期内不会对行业现有竞争者构成太大的威胁。
（2）、产业内的竞争分析国美、苏宁一直是中国家电连锁的巨头，一直在销售份额上不断攀升，根据显示，近年来众多外资家电卖场（如百思买、山田电机等）纷纷进入中国市场，国美苏宁争霸局面面临破解。
（3）、家电业零售业资源的供应者由于家电制造的的成本不断的上涨，无疑加重了家电制造商的成本负担。
国美电器营销战略分析
国美电器营销战略分析零售学作业院系：经济管理系专业：市场营销班级：市场营销（2）班姓名：刘红霞学号：1505112204国美电器营销战略分析国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
现今，国美电器集团正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。
新国美集团建立以后，企业非常重视运营个部分的协调发展、统一管理和规范操作。
由于长期以来国美集团呈献给我们的是三足鼎立的现象，三者在产品方面有着很大的差异。
对于集团的统一管理，主要体现在企业战略思想、企业文化、集团采购、门店选址、物流仓储、资金管理、信息管理、制度管理的“八大统一”原则等方面，这使得企业资源实现极大的共享；但在经营层面上又坚持独立运作，实现门店形象、目标消费者、经营策略和产品结构的差异化，提升集团多品牌的核心竞争力。
一、市场细分主要的顾客群定位国美在我国的家电行业中，是其中的一家最具有实力的企业之一，在市场上发挥着不可替代的作用。
纵观国美几十年来的销售情况，可以发现国美主要消费人群都是些中高成收入人群，其商品价位相对较高，不适合低收入家庭购买。
现今，国美的门店数量已经达到上千家，同时，扩展其销售区域，打造新品牌，扩大市场，如“永乐电器”“鹏润电器”，增加了对东北地区的服务。
随着国家的发展和广大消费者收入的增加，以及技术的创新和企业成本的不断降低所以，国美电器将更加广泛的走入广大的消费者生活中。
二、品牌定位：早在2006年11月22日，国美和永乐便在北京举行庆典仪式，从此便形成了由“永乐电器”、“鹏润电器”、“国美电器”三部门组成的新的国美电器集团。
国美苏宁营销案例分析
剑走偏锋——国美与苏宁的营销管理方式比较工商管理08—1班石威作为国内家电零售行业巨人，国美与苏宁各自有着不同的营销方式。
正因为两家公司的营销方式不互相交叉，使得两家公司在对抗时，供应商与消费者的话语权没被完全挤兑掉。
而且二者的营销策略结合在一齐看的时候，在某种意义上说是中国国内企业产品产业链营销的完美形态。
二者的营销策略异同之处究竟在哪里？是什么原因使得国美在气势上力压苏宁？苏宁会以什么战略来对抗国美的挑战?在两家公司销烟滚滚的战役中迷底会一一打开。
国美采取主动——收购永乐国美收购永乐之后，在家电零售市场行业里进一步巩固了自己的竞争优势，也进一步地昭示了它想绝对统治国内家电市场的勃勃野心。
收购的事件公开后，业内人士众说纷纭，普遍担心苏宁会再没有方法与如此巨大的战车进行厮杀。
一时间，家电卖场人心惶惶，谁都不知道哪一天会是末日的来临。
但一段时间过后，我们惊奇地发现，即使国美现时的实力剧增，但苏宁等其它卖场依然可以从容不迫地应对国美的对抗。
这其中的问题出在哪里？我们看到，国美收购永乐后对自己的产业链管理运营并没有作出太大的改变。
也就是说，国美收购永乐，于目前来说，我们只能看到仅仅是国美的规模增大了，仅仅是增加了自己的领地。
合并所带来的优势与内部能量，暂时还没能显示出来。
国美的规模大了，这就存在了一个问题，管理链能否有效衔接，这对于一个像国美战车的企业来说直接影响着它的发展。
对于目前管理水平的不足一直是困扰着中国企业的难题。
而管理链也仅仅是一个企业内部运营的一部分，企业规模庞大了，但是运营机制没跟上。
或许，这是国美迟迟未能绝对性地压倒苏宁的一个重要原因。
而这一方面，规模较少的苏宁，百思卖，在此方面下功夫比国美轻松多了。
所以苏宁要想还在以后的战役中能继续与国美抗衡，这一点是不能错过的。
事实也证明，苏宁在内部运营机制上和整条产业链的管理上都胜过了国美。
收购永乐后的国美，在市场份额上足以令所有人撑目结舌。
此时的国美拥有更大规模的采购订单，也就意味着有更多的与供应商搓商的话语权。
国美营销战略分析
在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一 ！
了解面临的竞争局面； 了解自身真实竞争力； 实行合适的竞争战略。
竞争战略
.竞争环境之竞争五力图分析：
竞争战略
.关于潜在进入者：
新加入者很难迅速达到能与我国大型家电连锁 业互相匹敌的规模； 分销渠道的不同构成新加入者的障碍； 我国大型家电连锁业的大幅度降价手段对新进 入者构成威胁。
（3）改变店面陈列模式；
（4）在结算、物流和商品管理方面有所改变； （5）服务措施到位。
当地化战略
.分销渠道当地化：
分销渠道对产品的销售起着决定性的作用 分销渠道具有独特的地点效用 分销通路是决定企业胜负的关键 以寸土寸金的广州现象为例
应对策略：借助广州邮政的现成队伍来实现自己的 物流配送！
定位战略
竞争战略
百思买集团(Best Buy),全球最大家用电 器和电子产品零售集 团。2011年2月22日， 百思买在官网发布公 告，将关闭在中国大 陆地区的9家百思买门 店，并计划将于2012 财年间在中国开设将 近50家五星电器门店。
竞争战略
竞争战略
.购买商的议价能力：
议价能力虽强，但国美仍具备其优势
.供应商的议价能力：
议价能力弱
.替代产品策略
坚持零售，薄利多销 ———黄光裕
.后期：低价竞争策略
进价越低，销量越大 ———国美低价理论
品牌营销战略
.家电零售品牌战略架构：
公众价值，社会进步 社会 品牌 行业品牌 企业家品牌 服务品牌 产品品牌 公众认同 产业链的整合影响力 经营理念人格化 集体信任，品质背书 物质载体，使用价值
行业标杆地位
人格魅力，精神领袖 企业文化感召力强 产品力强，卖点鲜明
国美与苏宁战略分析
国美与苏宁战略分析文件编码（TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089）案例哪里有国美，哪里就有苏宁。
如果你在街上看到了蓝色的国美，那就意味着，你会在不远的地方看到黄色的苏宁。
一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足；一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。
究竟谁是中国家电零售业的老大国美电器成立于1987年元旦，在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚，管理体制完善，产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。
国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家，年销售总额达800亿元以上。
2007年1月，国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器，同年12月国美电器以亿元，高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。
“薄利多销，服务当先，商者无域，相融共生。
”一直是国美电器所坚持的经营发展理念。
国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干。
他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。
在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原则。
员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。
公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。
但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。
”鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。
位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。
此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。
国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。
苏宁营销战略研究报告最新(1)
苏宁营销战略研究报告目录第一部分苏宁概况苏宁现状简介苏宁未来战略发展方向第二部分战略分析政治法律环境分析经济环境分析社会文化分析消费者分析竞争对手分析第三部分战略选择与制定第四部分战略的执行与推广第五部分效果预测第一部分苏宁概论1苏宁简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。
品牌价值508.31亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
自1995年起，苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。
在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。
自2000年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。
2003年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。
在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。
苏宁电器连锁在管理、投资和经营等方面不断进行着深刻的企业变革。
投资战略以电器流通为基础，延伸至地产开发、实业制造、金融资本运作、应用软件开发、系统集成、电子商务等领域；经营战略以连锁扩张为基础，延伸至全国性的直营连锁、合资连锁以及特许连锁网络建设；企业经营和内部管理全面启用基于INTRANET的企业资源管理系统和基于INTERNET的供应商、连锁企业、分销客户以及终端用户的电子商务系统。
国美电器网上商城网络营销策略分析
国美电器网上商城网络营销策略分析随着科学技术的不断发展，传统的市场已经不能满足企业发展的需要，随着互联网的不断普及，网络开始成为了各大企业都想开拓的巨大市场。
国美电器作为网络市场开发的先驱，之前已经取得了比较理想的效果。
但是随着网络销售行业竞争的日益白热化，网上商城网络营销手段必须要根据时势的发展做出相应的调整，这样才可以确保在网络营销的竞争中继续生存和获得更好的发展，获得更大的利润。
标签：电器商城网络营销电子商务随着现代网络的购物普及和带来的巨大利润，各路电器企业纷纷进驻网络，建立自己的网络商城，为电器销售寻找新的渠道和打开新的市场。
一、家电电子商城网上营销的优势电子商城具有电器实体销售市场无可比拟的优势，更低的销售成本可以允许对商品价格更大幅度的回落，低价廉价也成为了电子商城的主要口号，给以“低价“为宣传诱惑的连锁卖场带来了巨大冲击。
电子商务平台可以摆脱传统电器卖场的选址成本、样机展示成本、人力资源耗费和货架限制等因素困扰，让销售的成本大幅度下降，将品牌中尽可能多的产品都纳入到商城的销售范围当中。
而且网络销售商还可以利用网络对商品的信息进行网络实时的监控，及时对商品的介绍和价格作出调整，能高效整合传统零售业务的物流渠道，配送成本趋于低水平，突破了一般网络销售的物流瓶颈，一个专门品牌的网络商城有助于电子商城形成更强更集中的品牌影响力，构筑品牌防线，营造更好更高效的品牌集聚效应。
二、我国家电网上商城网络营销现状有资料显示经过短短几年的发展，以国美、苏宁、五星、永乐、大中为代表的家电连锁企业以迅猛之势横扫全国，成为家电业价值链中最强势的一方，基本上垄断了占家电零售额60%的一、二级市场。
家电网络既然是如此是一条具有如此多优点的销售渠道，自然也让企业之间的竞争更加激烈，每一个企业都在想尽办法如何更好地利用网络商城这一个平台对自己的产品进行宣传和销售。
新一轮的销售热潮已经在零售商、生产商和专业电子商务网站三者的共同介入再次来临，这三者打破了以往以国美为主的家电销售巨头在整个行业中的主导地位，让行业的销售在这几者之间形成了博弈的态势。
苏宁电器线上线下整合营销策略研究
2017年7期总第844期行针对性终端推荐，提高成功率。
5.渠道策略随着移动互联网的发展，传统的实体渠道已经不能满足电信运营商发展流量需求，电子渠道是电信运营商发展的方向。
加快社会化互联网渠道拓展，扩大流量产品销售半径，推进销售能力互联网化。
在着力发展电子渠道的基础上，也不能忽略实体渠道的发展。
要强化实体渠道高价值流量型套餐及流量包的首触点销售占比。
加强营业厅流量体验营销专区建设，强化体验。
6.服务策略聚焦流量查询、流量投诉流程和服务规范的优化和完善，同时服务和营销要高度协同，包括资源要高度协同，把整个营销和服务工作贯穿用户的整个生命周期。
进一步完善全产品、全场景的流量服务提醒，确保及时性与一致性。
在原有服务提醒的基础上，更加人性化地设定流量提醒时机，更准确地设计流量提醒的内容，更合理地确定流量提醒的规则。
此外，电信运营商还可以结合大数据分析，向用户提供更精准流量产品、流量型应用、流量消费内容的推荐服务7.宣传策略随着新型互联网传播的渠道发展，新媒体已取代传统的电视广告等平台，成为移动互联网传播的主要媒介。
因此，流量经营的宣传要能够适应时代发展，电信运营商必须加大移动互联网社会化媒体的宣传力度，利用移动互联网社会化媒体的自传播属性，积极尝试话题传播、病毒式营销，提升用户参与度，持续释放声势。
此外，必须加强流量品牌化宣传氛围的营造。
以热点事件、节假日为轴心，集约策划、组织线上线下营销活动。
8.后向策略后向流量是流量经营的新兴市场，对运营商丰富产品线，提升收入有的重要的意义。
因此电信运营商必须加大政企客户基于流量后向权益合作、企业统购模式的商务拓展，重点挖掘企业的后向流量商机。
聚焦智慧交通、金融终端、专用设备数据传输、公共服务、农业环保、能源制造、医疗健康、家居安防等重点领域物联网流量卡的发展。
此外，还必须推进平台型后向经营模式的收入拓展，建立并不断完善后向合作业务管理平台。
强化日常业务支撑管理、互联网化业务受理能力、财务清结算及运营分析等，全面促进商务合作效率提升和业务管控能力提升。
对国美开展网络销售的SWOT分析
优势S 劣势W1. 良好的品牌和知名度信誉2. 实体门店提供的客户体验渠道3. 成熟的供应链系统，货物充足4. 传统的经营模式，销售经验，管理水平，售后服务都具有领先地位5. 低价格优势6. 多零售网点遍布各商圈通过连锁网络获得信息7. 雄厚的资金实力1. 网络营销技术水平不足2. 专业团队欠缺、管理经验不足3. 销售经验不足4. 未有完善网络配送体系和支付渠道单一5. 业务方向和定位不清6. 固定的网络消费人群缺乏7. 快速发展带来的负面舆论机会O SO WO1. 电子商务普及带来的需求2. 物流行业的高速发展3. 国内企业转型风潮带动人才的发展4. 国内市场容量增加5. 经济环境大体稳定，国家大力刺激内需配合传统的经营经验结合新的市场革新网络销售理念(S4 O5 O4O1 )针对不同消费群体设计营销层次(S4 S6 O1 O4)积极在网络上构架电子商务平台（S4 S7 O1 O3）统和线上线下资源，开发线上购买线下试用的体验服务(S2 S4 S6O4 O5)扩大网络销售平台销售量薄利多销(S1 S3 S5 O1 O4 O5)构架电子商务售后服务平台(S4 S6 O2 O1)通过会员制、优秀的售后服务等贴心业务绑定用户占领市场（S4 S7O5 O1）研发网络平台技术（W1 O3）构建专业团队(W2 O3)培训高素质销售人才提升销量(W3 O3)通过合作寻求物流服务合作伙伴并尽快建立属于自己的物流配送系统(W4 O2)快速重新定位市场(W5 O1 O4 O5)利用新型销售理念绑定更多忠实顾客、占领网络需求(W6 W3 O1 O4 O5)结合国家政策，消除影响(W7 O5 O4)风险T ST WT1. 企业内部信息的整合难度大2. 市场竞争压力3. 网络零售缺乏销售现场气氛和销售人员形象的真实表现，脱离了传统零售模式4. 人们对于网上支付缺乏信任感5. 已有网络销售竞争者的规模和品牌影响6. 前期投入的高额成本7. 上游厂商建立网络零售业务8. 线上线下资源难以统和9. 电子商务市场缺乏规范清点会员等老客户信息，重新整合、稳定客户同时便于分析客户消费习惯、成分组成等信息（S4 S6 T1 T9）统和现有商品资源，及时与网络平台交换信息（S4 T8）通过融资方式获得资金缓解前期高额资金成本投入（S1 S4 S7 T6T2）采用低价格战略和大力宣传促销打入市场。
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四川师范大学成都学院经济与管理学院《电子商务概论》浅谈国美苏宁电器线上营销的异同点成员姓名学号所在学院经济与管理学院专业名称信息管理与信息系统班级2013级本科1班指导教师张慧成绩四川师范大学成都学院二○╳╳年╳╳月目录关于国美苏宁电器线上营销分析摘要：随着科技信息技术的日益进步以及互联网的深入发展，目前国内电子商务发展如火如荼，越来越多的企业把电子商务作为主要的贸易手段，电子商务已经成为企业之间、企业对个人、个人之间重要的交易方式。
B2C电子商务（business to custom）指的是企业针对个人开展的电子商务活动的总称，也是我国最早产生的电子商务模式。
B2C电子商务模式分为综合类B2C，垂直类B2C，传统企业转型电子直销模式的B2C，平台型B2C四类。
B2C电子商务企业的特点是要面对大数量的客户，如何从寻找客户开始，到完成客户洽谈、订货、配送、支付、开据发票等等，进而将信息流、资金流和物流在电子商务应用中完整的实现，是电子商务系统要面对的事情。
而今天我们将对国美网上商城和苏宁易购进行对比分析。
关键词：电子商务模式网上商城国美电器苏宁电器一、国美在线的概况（一）发展历程：库巴购物网的前身是成立于2006年的世纪电器网，2010年11月，国美电器宣布斥资4800万元控股库巴80%股份， 2012年5月23日，国美与库巴网签订合约，以1200万元收购其余下20%股权。
此前，国美拥有库巴网80%的权益。
收购完成后，国美全权掌控库巴。
2012年5月25日库巴对外公布了“橙色革命”战略挺进计划，宣布2012年年度销售业绩调至100亿元，并宣布与控股大股东国美进行物流体系和供应链的全面对接，分别于2012年6月底和8月完成。
国美系电商库巴网对外宣称，经历过与国美在线的整合后，全新的库巴网已在2013年3月8日这一天换“芯”上线。
据悉，换“芯”后的库巴实现了与国美在线两个网站的会员信息与整个购物流程的全面融合，主营国美集团的大平台业务。
2013年12月3日，国美电器集团决定，将国美在线与库巴网两家旗下电商公司合并，新公司命名为“国美在线”。
同时，库巴官网域名自动跳转到国美在线首页。
自此，库巴购物网不复存在。
国美在线副总裁、新闻发言人彭亮称：“2013年3月8日起，用户可以使用国美在线或库巴网账户随意在两个网站进行消费，在积分累计以及优惠券使用方面彻底实现共享用户可以使用国美在线或库巴网账号中的积分兑换优惠券，优惠券可在两个网站通用，这对消费者来说将是便捷的购物体验。
”（二）、网店经营范围1、家具建材：厨房卫浴、灯具光源、五金、柜几架箱、桌椅凳类、办公家具、沙发、床等2、家纺寝居：烹饪锅具、水具茶具、保鲜收纳、清洁用品、生活用品等3、母婴用品及玩具：奶粉、辅食、尿裤湿巾、婴童服饰、妈妈用品、推车等4、手机数码：手机通讯、手机配件、摄影摄像、拍照配件等5、电脑办公文仪：电脑整机、苹果配件、网络产品、外设产品、办公打印、增值产品等6、电器：电视、冰箱、洗衣机、空调、厨房电器、环境电器、个人护理、家具电器7、箱包钟表首饰：精品男包、时尚女包、旅行箱包、奢侈品、钟表、珠宝首饰、礼品等8、美妆个护：魅力彩妆、身体护理、面部用品、清洁用品、香水SPA、口腔护理等9、以及服饰鞋帽、食品酒水、健康医疗、运动户外、汽车用品、图书音像、充值游戏等。
（三）主要经营模式1、商业模式（1）战略目标：国美的五战略规划是挺进全球500强，销售收入达到1200亿元。
谈到国美为何如此定目标，黄光裕说：“这个目标，不是国美自己定的，而是中国的市场需求和我们的对手给定的！”国美网站，电器专家。
国美网上商城期望通过技术的进步和服务提升，成为集家电信息资讯、产品资讯和在线家电购物于一体的“家电门户网站”。
（2）目标用户目标客户包括一般购买者和网络团购，国美网上商城将国美电器的忠实用户定位自己的目标客户，具有品牌价值、用户忠诚度和用户知名度等方面的优势。
2003年1月，国美推出网上商城，开通了包括香港在内的42个分站，覆盖了全国90多个地区。
经营产品除了实体门店的所有家电品种外，还包括一些新的、与地面店有差异的商品。
为了方便消费者网购，国美网上商城支持多种支付形式，如货到付款、银行转账、在线支付、门店付款等。
（3）产品与服务：去年，在国美宣布与第三方支付机构快钱网合作建网上绿色购物通道的消息时，何阳青曾表示，国美网上商城将被建成集产品资讯和在线家电购物于一的“中国家电第一门户网站”。
然而，网上商城的销售额至今在国美全年总销售额中的比重十分微小。
依据国美财报，从2004年至2006年，其销售额合计为3.2亿元；2007年，销售额达到3亿元；而目前，其年销售额占国美全年销售总额的份额还不足1%在网上商城刚上线时，舆论一度认为国美有众多的实体门店，线上线下的支付、配送和售后等资源一旦联动起来，优势是其他家电B2C企业所无法相比的，这将使国美商城发展毫不费力。
但在数年的实际运作中，国美的B2C战略并不独立，只是实体店的补充和附庸。
2、盈利模式（1）直接销售收入；（2）无形价值（品牌、成本、服务价值）；（3）对国美本身的价值增值。
2007年12月22日，国美曾在淘宝网上开店，业务由国美总部直接负责，商品定价则根据淘宝的规则进行统一，其整体价位比国美实体店和网上商城还要低一些。
但上线不到3个月，国美淘宝店就陆续将商品下架，没多久就关闭了。
关于那次失败的渠道拓展，国美内部一位工作人员曾这样向《时代周刊》解释：国美淘宝店上促销产品的价格低于其他销售渠道，但货却是由各地实体店发出，使用实体店物流配送和售后服务，导致公司“左右手互搏”。
为了解决这个问题，国美尝试了特价商品限制地区购买等做法，结果却影响了用户的购买热情，页面浏览量明显下滑。
2008年1月，国美完成了新一轮的组织架构调整，电子商务被提升为部的一级部门，与16个中心处于同样重要的地位。
同年3月，国美方面首次就关停淘宝店避嫌：“淘宝区的工作只是在有订单时帮助联系当地的门店和上商城，以及帮助查询是否有货。
这也正是国美淘宝店不建议使用支付宝支付而是要求直接货到付款的原因。
”3、技术模式(1) 电子商务通用模型：（2）商品检索；（3）商品采购；（4）订单支付；（5）客户服务和系统管理；（6）五大模块；新的电子商务解决方案寄托了国美“线上开花”的理想，但电子商务市场瞬息万变，当国美再次为此摩拳擦掌时，举目尽是争食者。
首先，国美已经建立起较好的网络平台，避免了白手起家的艰辛。
即使在现阶段落后于竞争者，但因为有了较高的起点，国美追赶起来并非难事。
并且，传统零售企业开展电子商务业务时，在物流方面已然具备一定的先天性优势。
高效整合传统零售业务的物流体系，创新配送服务内容，可以让国美具备解决电子商务“物流”瓶颈的“先天”优势。
而事实上，在国美原的内部流程体系中，网上商城与实体店的送货流程是一样的。
不同的是，网上商城业务中还涵盖了电话确认定单、货到付款和服务监督的环节。
同样，由于国美网上商城的配送服务是建立在实体店原有免费送货基础上的。
因此，货到付款的服务可交由现存的物流部门，有效做到线上线下资源的有机整合。
另外，在此次与上海世博会的合作中，国美拿下家电类特许经营权，将更加有助于提升国美的品牌效应，同时推动国美电子商务业务的开展。
4、经营模式1.虚拟与实体相结合的销售模式：（1）网上商城可以起到提升公司形象、改善客户关系和增加销量的作用；（2）实体商城可以为网上商城吸引最初用户，解决网上商城在运营的过程中遇到的信誉、资金流和物流等问题；（3）虚拟与实体相结合的销售模式是国美网上商城经营模式的主要特征，也是国美网上商城经营成功的主要原因。
2.用多种营销手段粘住用户：（1）国美网上商城能够为用户提供比在实体商城中更优惠的价格，使用花样繁多的打折、促销、积分、赠送、返利等手段来吸引消费者，并且提供多样的会员服务与优惠；（2）建立网络社区和提供家电资讯，增加用户粘性。
3.借用社会资源做好国美物流：国美的物流系统建设，借助社会上已有的配送资源，比如租用邮政系统的车辆运输，邮政系统的车大、车况好，操作规范，信誉度高，远比自己养一支庞大的车队效率高。
给顾客送货上门的车辆，国美采用的也是招募制或合作制。
4．国美在线采取多平台运作的模式：在网上商城上尝试独立运营；在库巴网上借现有平台进行运作；在当当上依托对方的优质消费者资源开展合作。
以国美在线网上商城独立运营为主。
5、管理模式1.2008年成立独立的电子商务一级部门；2采购管理上，借助一整套系统，由总部进行统一管理，集中进货，然后再由各网上商城分散销售；3．共用国美电器的配送中心，实行三级管理制：配送中心总经理——库管员——库工。
国美电器已经在建立了企业内部网络系统。
各地区的电脑系统逐渐建立并将实现内部联网，将改变现在依靠传真、电话的手工数据传递模式，实行电子数据交换，各配送中心、各门店商品的进出货就会一目了然，10分钟就可以更新一次数据，使物流运作更加高效准确。
2002年10月，国美电器有限公司成立了电子商务部，这个部门最初只有两个人。
一个月后，国美建立了自己的网站。
2003年3月份起，受到非典影响，国美北京门店的顾客开始锐减，而为了响应市政府的号召避免人群过度密集，国美的大型促销活动也都取消了。
大力推行网上购物和电话购物成了国美的一时之选，短时间内，1万多种商品的图片和说明都放到了网上，各地区分部也被要求。
（四）、国美的发展前景二、苏宁易购的概况（一）苏宁易购的发展历程苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C网上购物平台。
苏宁易购建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台。
从1999年开始，苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究，先后对8848、新浪网等网站进行过拜访，并承办新浪网首个电器商城，尝试门户网购嫁接，并于2005年组建B2C部门，开始自己的电子商务尝试。
2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。
2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。
2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。
2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段。
苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。