价值链分析(整理).

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第16讲_价值链分析

【解析】书店提供网络在线销售服务，属于基本活动中的市场销售，选项A错误。

家电生产企业利用自有仓库储存其产成品，属于基本活动中的外部后勤，选项B错误。

快递公司重整其人力资源管理，提升员工的服务能力，属于支持活动中的人力资源管理，选项C正确。

制鞋企业设立特定研究中心专门从事人体工程学和产品生产的研究，属于支持活动中的技术开发，选项D正确。

【例题·多选题】按照波特的价值链理论，企业的下列各项活动中，属于基本活动的有（）。

A.甲公司对产品加工设备进行检修B.乙公司对员工进行强化职业道德培训C.丙公司加大产品的营业推广力度D.丁公司聘请某会计师事务所进行内部控制有效性审计【答案】AC【解析】选项A属于基本活动中的生产经营，选项C属于基本活动中的市场销售；选项B属于支持活动中的人力资源管理，选项D属于支持活动中的采购管理。

（二）价值链的确定（★）在对企业价值活动进行分解时需要把握的原则：1.具有不同的经济性2.对产品差异化产生很大的潜在影响3.在成本中所占比例很大或所占比例在上升【提示】对企业价值活动进行分解时需要把握的原则：（1）具有不同的经济性，意思是各项“活动”的经济性不一样。

活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同。

例如，一项活动的效率与规模（规模经济）有关，另一项活动却与经验（学习曲线）有关。

区分开这些活动的目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。

（2）对产品差异化产生很大的潜在影响，就是有助于实现差异化的意思。

例如，某化妆品公司的技术部门研发出某眼霜的抗氧化功能，极大地提高了产品的差异化，那么这个研发抗氧化功能的活动可以单独分离为一项价值活动。

（3）在成本中所占比例很大或所占比例在上升，就是对于实现低成本影响较大的活动。

例如，某公司一年的成本费用总额是2000万元，其中网络技术部的系统开发维护费用达到300万元，且近三年平均增长率达到8%，那么应该认为这项活动对于降低成本具有重要影响，应将其分离为一项单独的价值活动。

企业价值链模型

市场挑战者：以名族、桑普、暖太郎、飞利斯等为代表。他们以前从事相关产业，如开关，插座等，现在进入浴室取暖产品市场。
市场跟随者：以武英、科源、联合等为代表。区域发展，注重灵活的营销手段。
市场补缺者：以一些小型厂(嘉兴、王店)为代表，生产低档次浴霸，或非法仿冒专利，低价格占领市场。
奥普所面对的问题
1.组合企业的第一品牌地位和资源：价值链元素 2.完善产业链，控制上游元器件资源。 3.大力推广“光暖”，引导浴霸消费潮流。 4.提出“安全”的浴室电器最高标准，并作为企业理念和形象原点. 5.企业身份的重新设定。 6.销售管理与控制
2.从价值链分析到竞争优势
企业通过考察自己的价值链结构以及整个行业的价值链体系并将它们同竞争对手的价值链结构进行比较可以得出自己的竞争优势。例如,谁拥有多大的竞争优势或劣势,是哪些成本因素导致了这种状况的出现?这些信息对制定战略以便消除成本劣势和促进成本优势起着关键的作用。
竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个主要的领域:行业价值链体系的供应商部分、企业自己的活动部分和行业价值链体系的前向渠道部分。
价值链活动的组成
基本活动
1. 供应活动,即内部后勤 2. 生产活动,即生产运营 3. 销售活动,即销售和市场营销 4. 发送活动,即外部后勤 5. 售后服务,即商务支持和顾客服务
辅助活动
1. 采购 2. 技术开发(技术活动) 3. 人力资源管理与开发 4. 企业基础管理注意要点
企业价值链不是独立价值活动的集合,而是相互依存的活动构成的一个系统。在这个系统中,主体活动之间、主体活动与支持活动之间以及支持活
3.企业竞争优势的三个来源
1)价值活动本身它是构筑竞争优势的基石,企业从事各种不同价

价值链分析

嘉庚学院价值链分析一、价值链概况1、价值链概念价值链是指企业进行的一系列符合特定模式的活动。

或者说，价值链是企业生产的产品或服务增值的环节或链条，价值链中的每项活动都增加了产品或服务的价值。

2、价值链分析内容企业价值链是以企业内部价值活动为核心所形成的价值链体系。

企业的价值活动可以分为两类活动，即基本活动和辅助活动，共计九项一般的活动类型。

基本活动是那些涉及到产品实物形态的生产、营销和向买方的支付，以及产品支持和售后服务等。

辅助活动指的是那些对企业基本活动有辅助作用的投入和基础设施。

价值活动有两类：基本活动和辅助活动。

基本活动可分为：（1）内部后勤：指与接收、存储和分配相关联的各种活动；（2）生产经营：指与将各种投入转化为最终产品相关联的各种活动；（3）外部后勤：指与集中、仓储和将产品发送给买方相关联的各种活动；（4）市场营销：指与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关联的各种活动；（5）服务：指因购买产品而向顾客提供的、能使产品保值增值的各种服务，如安装、维修、零部件供应等。

辅助活动有四种，它们是：（1）采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动；（2）技术开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现的技术。

技术开发由一定范围的各项活动组成，这些活动可以被广泛地分为改善产品和工艺的各种努力。

技术开发可以发生在企业中的许多部门，与产品有关的技术开发对整个价值链场起列辅助作用，而其它的技术开发则与特定的基本和辅助活动有关。

（3）人力资源管理：指与各种人员的招聘、培训、职员评价以及工资、福利相关联的各种活动。

它不仅对单个基本辅助活动起作用，而且支撑着整个价值链。

（4）企业基础设施：企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政治事务和质量管理等。

它与其它辅助活动不同，它不是通过单个活动而是通过整个价值链起辅助作用。

3、价值链与企业间的联系根据价值链理论，企业的经营活动可以根据其对企业经营价值的影响分成若干个小的活动。

第3讲(3) 价值链分析

32
Benchmarking的主要步骤（1）
确定要进行标杆分析的具体项目。确定要在哪些
领域哪些方面进行标杆分析。选择标杆。选择具体的“标杆”--比较对象。通常竞争对手和行业领先企业是首选的标杆对象，在 ERP实施中，一些最佳经营实践、统计数据、经验
参数也可以作为标杆对象。
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Benchmarking的主要步骤（2）
6
按活动顺序分类的价值键（麦肯锡）
7
价值链分析的基本原理
企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
企业所创造的价值>成本，就能盈利；企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。
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标杆分析法类型：内部流程标杆分析
• 内部流程标杆分析：指一个组织内部不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较，主要目的在采取迅速作为解决顾客问题。优点：易于取得所需的资料和信息，并且获得的信息不必经过费心的翻译便可以转换到本身的部门内，故不存在资料鸿沟的问题。缺点：视野狭隘，不易找到最佳作业典范。并且学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新性的突破。
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标杆分析法类型：功能性流程标杆分析
功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构，进行标杆分析。这种标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织的某一项典范作业流程。优点：①协助企业去引发许多极具创意的经营点子； ②容易寻求到真正的最佳作业典范。缺点：在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方可能在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次级资料来分析。尽管如此，它仍然被普遍认为最具长期的报酬与效益。

价值链分析(整理)

价值链分析(整理)图1 电冰箱生产工艺流程图3.2 根据电冰箱的生产流程确定企业的作业中心和成本动因（定量分析法）（1）研发和设计中心；将产品的研究开发和设计归为一个研发、设计作业，主要就是产品功能、外观的设计与研发，这项工作主要是由专业的人员完成，因此其成本动因是人工小时。

（2）采购中心；按购货订单的数量来进行，因此其成本动因为购货订单的数量。

（3）生产中心；将内胆、冷凝器、散热器等系统部件的生产作为一个生产作业，对于大型的制造企业而言，这些工作主要是由专门的机器完成的，因此其成本动因是机器工时。

（4）安装中心；将流水线的安装作为一个安装作业，其成本动因与生产作业的相同。

机器工时（5）检验、测试中心；将产成品的检验和测试归为检验、测试作业，由于有专门的机器进行相关工作，所以其成本动因是机器工时。

（6）销售中心；将产品的销售作为销售作业，销售通常也是以订单数为准，因此其成本动因也是购货订单的数量。

（7）售后服务中心；企业的售后服务成本一般包括修理费、修理人员差旅费、售后服务机构费用等，通常是以修理的件数为准，因此其成本动因为需要进行修理的数量。

table1:企业作业中心及成本动因表3.3 将以上各类作业按照业务流程和重要性等标准归集企业的价值活动，形成企业的价值链。

企业价值链：产品的研发与设计采购生产营销客户服务与信息反馈3.4 计算各个作业消耗的资源费用，即确认作业成本。

用作业成本法计算出各项作业的成本，然后按价值链将作业成本计入价值链的各项价值活动中。

（1）研发设计，其成本的主要内容有：1）直接人工，指直接参与研究与开发项目的科研人员和服务于项目人员（科技互助人员、科技管理人员和其他服务于课题项目的人员）的工资费用。

包括工资、奖金、津贴和有关补贴。

2）仪器设备费，指从事研究与开发活动所需设备和房屋等固定资产的折旧费、修理费，以及租设备的租金或使用费。

3）材料费，指研究与开发活动直接耗用的电器材料、化学试剂、仪器配件、金属非金属材料、其它各种消耗材料等。

[整理]迈克尔·波特价值链分析模型

波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。

企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。

利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。

支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

企业价值链分析

企业价值链分析企业价值链分析是一种重要的管理工具，它可以帮助企业了解其竞争优势、劣势、机会和威胁，从而制定出更加科学、合理的发展战略。

下面是关于企业价值链分析的详细介绍：一、价值链分析的基础价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链。

价值是买方愿意为企业提供经他们的产品所支付的价格，也是代表着顾客需求满足的实现。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。

二、价值链分析的特点1．价值链分析的基础是价值，它把企业所从事的物质上和技术上的各项活动按照合理逻辑组织起来，这些活动贯穿于企业的供销之间。

2．价值链分析以价值为导向，将价值作为核算企业战略决策和业务活动的指标，这有助于企业更加清晰地了解自身的经济状况和运营情况。

3．价值链分析涵盖了企业的基本活动和辅助活动，基本活动涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，而辅助活动则支持基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。

4．价值链分析强调以顾客为中心，将顾客的需求和满意度作为企业战略决策的重要考虑因素，同时也关注企业与外部供应商、渠道和合作伙伴之间的协作和共赢。

5．价值链分析不仅关注企业的内部运营，还着眼于企业所处的整个产业价值系统。

这包括对产业价值链的梳理、与供应商和销售渠道的关系建立与维护、与竞争对手的竞争态势评估以及应对外部环境的变化等。

6．价值链分析需要灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，以增强企业的竞争能力。

这包括通过优化业务流程、降低成本、提高生产效率等方式实现价值增值。

7．价值链分析需要企业具备相当水平的组织领导与管理能力。

这包括对企业战略方向和运营策略的制定与实施、对企业管理层的选拔与任用、对企业组织架构的设计与优化等方面的能力。

三、价值链分析的意义通过价值链分析，企业可以更好地了解自身的优势和劣势，以及面临的机会和威胁。

价值链分析(整理)

价值链分析与应用1 价值链分析主要内容1.1 行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。

（企业价值链与供应商价值链和顾客价值链的联系，是通过购销活动来实现的）一个企业可以在无法得到财务数据的情况下，可以通过了解其它企业在产业价值链的各过程中是如何竞争的，应用定性分析找到自己在竞争中的位置。

1.2 竞争对手价值链分析：企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势、创造成本优势。

1.3 企业内部价值链分析：强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。

区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。

2 价值链分析的步骤（1）确定企业的价值链在了解行业发展背景、企业生产经营状况（生产流程）及竞争对手状况的基础上，确定企业的价值链。

（2）将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率。

（“成本—价值”计量与分析）（3）价值链优化价值链分析中的难点：“成本—价值”计量与分析如何进行：“成本—价值”计量与分析方法：采用“作业成本法（ABC）、层次分析法（AHP）3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用3.1了解企业生产流程电冰箱的生产工艺流程大致是：设计与研发；外购压缩机、温度控制器、箱体钢板等原材料；协作生产内胆、抽屉等塑料件；协作生产冷凝器、散热器等制冷系统部件；箱体发泡；流水线安装；测试；打包入库；销售；服务。

图1 电冰箱生产工艺流程图3.2 根据电冰箱的生产流程确定企业的作业中心和成本动因（定量分析法）（1）研发和设计中心；将产品的研究开发和设计归为一个研发、设计作业，主要就是产品功能、外观的设计与研发，这项工作主要是由专业的人员完成，因此其成本动因是人工小时。

价值链分析报告(整理)

区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。

2 价值链分析的步骤（1）确定企业的价值链在了解行业发展背景、企业生产经营状况（生产流程）及竞争对手状况的基础上，确定企业的价值链。

（2）将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率。

什么是价值链分析法有哪些特点

什么是价值链分析法有哪些特点价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。

那么你对价值链分析法了解多少呢?以下是由店铺整理关于什么是价值链分析法的内容，希望大家喜欢! 价值链分析法的思想内涵价值链思想认为企业的价值增加过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。

对制造业来说，价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务;辅助活动包括企业基础设施(企业运营中各种保证措施的总称)、人力资源管理、技术开发、采购。

每一活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动、质量保证活动三部分。

企业内部某一个活动是否创造价值，看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。

价值链的含义可以概括为：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系;第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形价值;第三，价值链不仅包括企业内容各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。

价值链分析法的特点分析(一)价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链价值是买方愿意为企业提供经他们的产品所支付的价格。

也是代表着顾客需求满足的实现。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。

它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。

(二)价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。

辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。

价值链分析方法

矩阵麦肯锡5Cs模型内部外部矩阵内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型牛皮纸法
内部价值链分析 NMN矩阵分析模型
PEST分析模型 PAEI管理角色模型
PIMS分析佩罗的技术分类 PESTEL分析模型企业素质与活力分析
QFD法企业价值关联分析
模型企业竞争力九力分析
模型企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型
编辑价值链分析方法什么是价值链中节点咨询工具价值链分析方法安索夫矩阵案例面试分?析工具框架adl矩阵安迪格鲁夫的?六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析?模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模贝恩利润池?分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结分析模型波特的行业组织?模型变革五因素bcg三四规则矩阵产品市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型csp模型创新动力模型定量战略计划矩大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种?革新来源二元核心模式价值链分析方法编辑价值链中节点企业之间关系的协调基础
分析法岗位价值评估规划企业愿景的方法论框架核心竞争力分析
模型华信惠悦人力
资本指数核心竞争力识别
工具环境不确定性分析行业内的战略群体
分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系
现实的问题在于信息协同行为可能会泄漏企业的商业机密，另外，如果信息协同所要求的某些额外投资属于专属资产，还会增加价值链中联盟企业的运营成本，这些都使得价值链中的企业有可能对于协同沟通有关信息缺乏足够的兴趣。因此实现公司间敏感信息互换的基础条件，就是在价值链中相邻节点企业之间建立相互信任。而核心企业的信誉会直接影响价值链中各联盟企业相互间的信任程度。

价值链分析

价值链分析与应用1 价值链分析主要内容1.1 行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要xx(下游企业)作成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及xx联盟合作等策略。

（企业价值链与供应商价值链和xx价值链的联系，是通过购销活动来实现的）一个企业可以在无法得到财务数据的情况下，可以通过了解其它企业在产业价值链的各过程中是如何竞争的，应用定性分析找到自己在竞争中的位置。

区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。

2 价值链分析的步骤（1）确定企业的价值链在了解行业发展背景、企业生产经营状况（生产流程）及竞争对手状况的基础上，确定企业的价值链。

（2）将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的xx。

价值链分析整理范文

价值链分析整理范文一、价值链的定义和目的价值链是一个描述产品或服务从原材料、生产和销售到最终交付给消费者的所有环节的模型。

它由主要活动和支持活动组成。

主要活动包括进货、生产、销售和售后服务等；而支持活动包括采购、技术开发、人力资源管理和基础设施建设等。

通过价值链分析，企业可以了解每个环节的费用和利润，从而识别出优化的机会。

二、价值链分析的步骤1.确定主要活动和支持活动：首先，需要确定企业的主要活动和支持活动。

主要活动是直接为产品或服务创造价值的环节，支持活动是为主要活动提供支持的环节。

2.识别价值链中的利益链：在了解主要活动和支持活动之后，需要识别和分析每个环节中的利益链。

利益链是价值链中不同环节之间的相互依赖关系，通过识别利益链可以确定企业的核心竞争力。

3.评估成本和利润：在了解利益链的基础上，需要对每个环节的成本和利润进行评估。

这可以通过收集和分析相关的财务数据来完成。

4.识别优化机会：通过对成本和利润的评估，可以发现优化和改进的机会。

例如，可以通过改进生产流程、优化供应链管理或提高售后服务质量来增加利润。

5.制定战略：最后，根据价值链分析的结果，企业可以制定相应的战略。

这可以涉及到调整产品定位、选择新的合作伙伴或开发新的市场。

三、价值链分析的应用1.竞争优势分析：通过识别和评估主要活动和支持活动的成本和利润，可以帮助企业了解自身的竞争优势，并制定相应的战略来保持或增强竞争优势。

2.成本控制和效率改进：通过对价值链中每个环节的成本进行评估，可以帮助企业找到成本高的环节并采取措施降低成本，提高效率。

3.供应链管理：价值链分析可以帮助企业了解供应链中的利益链和依赖关系，从而优化供应链管理，降低风险和成本，并提高交付效率。

4.产品定位和市场营销：通过对价值链中不同环节的分析，可以帮助企业确定产品定位和市场营销策略，从而更好地满足顾客需求并提高市场份额。

综上所述，价值链分析是一种有效的管理工具，可以帮助企业识别利益链，优化成本和提高利润。

价值链分析(整理)

欢迎阅读价值链分析与应用1 价值链分析主要内容1.1 行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。

（1.2 1.3 2 （1）确定企业的价值链在了解行业发展背景、企业生产经营状况（生产流程）及竞争对手状况的基础上，确定企业的价值链。

（2）将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率。

（3机器工时。

（4）安装中心；将流水线的安装作为一个安装作业，其成本动因与生产作业的相同。

机器工时（5）检验、测试中心；将产成品的检验和测试归为检验、测试作业，由于有专门的机器进行相关工作，所以其成本动因是机器工时。

（6）销售中心；将产品的销售作为销售作业，销售通常也是以订单数为准，因此其成本动因也是购货订单的数量。

table1:企业作业中心及成本动因表3.3 将以上各类作业按照业务流程和重要性等标准归集企业的价值活动，形成3.4（1配件、金属非金属材料、其它各种消耗材料等。

4）调研费，指研究开发的业务人员差旅费和其它费用。

5）燃料动力费，指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力费用。

6）外协加工及现场试验费，指研究开发过程中试制样机、加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试验和现场试验的费用。

7）其它，指不属于以上各项的研究和开发费用，如资料费、新产品（技术）鉴定费等。

价值链分析(全)

价值链分析方法
波特《竞争优势》总结
竞争优势的基本形式
成本领先
如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那它只要将价格控制在产业平均或者接近平均的水平，它就能获得优于平均水平的经营业绩
差异化
企业力求在产业内独树一帜，以其独特的地位以满足客户的需要而获得溢价的报酬
基本价值链
价值系统
供应商价值链企业价值链渠道价值链买方价值链
供应商的联系
与供应商良好的协调可以缩短开发新产品的时间
销售渠道联系
与销售渠道进行联合推销为销售渠道的人员、设施和附加活动的投资提供补贴在推销或其他业务活动中培训销售渠道中的工作人员
时间性
在许多行业中、先发制人可能使某个企业能够采用最先进的技术从而形成差异性
位置
独特性也可以来自于位置，例如银行分支机构、餐厅
相互关系
独特性也可以来自姊妹业务单元之间的合作：银行个人理财中心同时出售基金、保险以及各类其他金融产品
学习和模仿过分
保持学习如何更好地展开该活动可能产生独特性，然而只有对专有性的学习才能导致持久的独特性
一体化
一个企业的一体化使得该企业能够控制多个价值活动并且使之相互协调，从而成为企业差异化的来源
规模经济或不经济
科研费用、研发费用、基础设备费用等成本费用分摊到大批量产品上，从而使平均生产成本下降
特点：各种活动规模敏感性不同、受生产产品种类多少和所选生产周期长短影响、可能导致规模不经济的出现
学习与溢出
学习随时间推移而降低成本：劳动效率提高、设计改动、工艺提高等学习的特点：随不同行业和工作性质学习效率变化很大、随时间推移和重复次数积累而效果提升但降低提升速度、外溢速度决定了成本优势

价值链分析及案例

.
西南航空公司活动体系
活动
无餐饮
无订座服务
频繁可靠的起降
15分钟的通道逗留
有限的乘客服务
旅行代理的有限使用
自动检票机
无行李运输
与其它航班无联系
战略主题
标准的737 航班
中等城市或中等机场间的短途飞行
雇员高额补偿
精练高效的地服及人员
弹性的工会契约
高水平的雇员股票
所有权
高水平的飞机利用
组装调试
质量检验
.
价值系统
上游价值链
公司价值链
下游价值链
供应商的活动、成本和收益
企业的活动、成本和收益
销售商的活动、成本和收益
用户的价值链
.
价值链的关键环节
在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。
例：碳酸饮料
价值链
卡西欧
其他企业
集成电路设计及制造
产品设计与生产
产品销售
自行设计委托加工
使用专用集成注重对零售商电路开发产品的准联合
购买标准集成电路
使用标准集成电路开发产品
通过零售商
.
价值链的概念
价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为
区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。
.
活动分析
对于每一项活动，都需要认清：这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它
重要吗？我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无
更合理的方式？更先进的技术？这项活动花费了多少费用？

价值链分析

产业价值链
产业链背后所蕴藏的价值组织及创造的结构形式,代表了产业链的价值属性；反映了产业链更深层的价值含义, 决定产业链的经营战略和竞争优势。
行业价值链分析（一）
行业价值链分析（二）
价值链分析思路
端游行业价值链分析
未来趋势
未来战略规划
公司价值链分析
பைடு நூலகம்
公司竞争优势
部署实施
中国端游产业价值链调研之
价值链模型与分析方法
企业价值链
“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表明”
关键点： • 描述企业内价值是如何创造的；
• 基本活动实现价值创造的直接活动、支持性活动则是价值创造的必要条件；
• • 从利润出发分解企业活动，区分价值来源的关键环节；价值创造活动结果以利润的形式体现出来；
企业价值链分析（一）
目的：
明确各项活动对产品价值的贡献；了解企业内部各环节间的联系、以及企业与客户、供应商间的价值链关系；分析各环节的价值和成本，以便进行优化；
不足：
强调短期利润的增加，并没有平衡长短期利益；利润衡量标准较为局限，并不能体现管理者使用股东资本的真实水平，另外利润只是一个时点数值，并没有反映未来增长机会可能带来的收益部分主要关注企业内部管理对价值创造的影响，而对于服务经济和知识经济，客户价值主张对企业的价值创造极为重要；
企业价值链分析（二）
步骤： • • • • 找出企业价值创造的主要作业活动；对关键作业活动进行成本动因分析；分析竞争优势；优化竞争优势；
行业价值链
产业链
多个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态；本质是描述一个具有某种内在联系的企业群结构，存在结构属性和价值属性。

【价值链分析理论知识】

同行业的企业之间价值链可能不同，如竞争对手多提供了服务。

战略从根本上是公司在价值链上正确定位的艺术，包括选择正确的商业、正确的产品和细分市场、正确的增加价值的活动。

在这样一种易变的竞争环境少，战略不再仅仅是价值链中一系列固定活动的安排了。

成功的公司不仅仅增加价值*它们还将增加的价值再投资。

它们战略分析的中心不再是公司本身，甚至不再是整个行业，而是整个价值创造系统。

在这个系统中，不同的经济角色(如供应商、商业伙伴、联盟、顾客等)共同合作来创造价值。

他们的关键战略任务是，重新安排新的价值群中各角色的作用和他们之间的关系以动员新的联合体和各个角色去创造价值。

他们的潜在战略目标是在公司的能力和顾客之间创造一种不断改进的和谐。

换句话说，成功的公司把战略看做是有系统的社会创新，即对复杂的商业系统进行连续的设计和再设计。

角色和关系宜家公司并没有在事先确定的一系列增加价值的活动中为自己定位。

相反，它开始系统地再创造价值并重新设计向各种经济角色交付价值的商业系统公司为顾客和供应商提供工作共享、共同生产的安排迫使他们用一种新的方式来思考价值。

构造企业价值链为了诊断和分析竞争优势，企业有必要根据价值链的一般模型，构造具有企业自己特色的价值链。

企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自己的生产经营特点，将每一项活动进行分解。

分解的适宜程度取决于以下3点：有不同的经济含义；对差异化有巨大潜在影响；在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额。

企业应该将可以充分说明企业竞争优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。

对于那些不重要的活动，则可以归纳在一起进行分析。

活动的顺序一般按照工艺流程进行，也可以根据需要进行安排。

无论怎样的顺序，企业的管理人员都应从价值链的分类中得到直观的判断。

一旦确定了价值链的主要要素之后，就可以进行战略成本分析工作，即将公司的部门成本会计数据分解成各项具体活动的成本。

学习价值链心得公司准备研讨价值链，没人教，跑了书店也没找着教材，只好自己琢磨。

价值链分析ppt-价值链

内部价值链分析主要内容：
1、企业的基本职能活动 2、企业的人力资源管理活动 3、企业的生产经营活动（又可分解为供应、
生产、储运三个环节）。
纵向、横向、内部价值链分析的关系
价值链分析是战略成本管理的基本分析方法，大致可以分为纵向价值链分析、横向价值链分析和内部价值链分析三种类型。
价值网和五种产业竞争力管理模型的另一个区别是，波特强调价值的分割，而价值网既强调价值的分割，也强调价值的创造。价值分割的最终结果是价值为零，谁是最终的赢家取决于参与竞争者的相对力量。价值网强调竞争和合作两个方面。公司要与客户、供应商及互补者共同合作创造出价值（即双赢的过程），同时它又要同顾客、供应商、互补者竞争以便获得价值（即赢输的较量）。
知识价值链模型
知识价值链的理论基础
知识价值链模型是一个整合模型，主要以彼得·杜拉克提出的知识工作者与下一个社会、迈克尔·波特的价值链、日本的野中郁次郎的知识螺旋、哈佛商学院的罗伯特·卡普兰及诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿的平衡计分卡与哈佛大学心理学家迦德纳(Howard Gardner)的多元智慧理论所推演而成。
纵向价值链分析的内容
1、产业进入和产业退出 2、纵向整合
纵向价值链分析的步骤
第一：确定和分解纵向价值链，拟定备选方案。第二：分摊成本和资产（一）企业自身的有关成本和资产的分摊 1、成本的分摊 2、资产的分摊 3、共享的价值活动的成本和资产的分摊（二）确定纵向价值链上企业以外环节的成本和资产第三：估计和确定转移价格第四：确定有关资产回报率第五：在考虑非财务信息基础上作出决策
价值网与波特的钻石理论模型
钻石理论模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。