述职报告

述职报告
2015年是恒大取得飞跃发展的一年，对我个人而言，也是获得极大成长和改变的一年。

我不仅更换了待4年的项目，从绿洲来到了龙城；工作内容也发生了变化，从装修到园建，又到土建；工作角色也发生了变化，从普通工程师成长为一名项目经理。

下面简要介绍下15年度的工作。

年初，我主要负责绿洲21#、24#楼装修施工，随后一个人独自进行21#楼维修整改和交楼。

经过两个多月的仔细排查和全面地维修整改，顺利将21#楼交付给业主，业主收房率达95%。

7月初，我被调到龙城项目开始进行一期销售中心改造、装修和样板房装修。

经过2个多月日夜赶工，一期所有样板房都按营销节点顺利开放，销售中心也如期对外展示。

但因为工期太赶，现场控制不到位，施工质量方面仍存在较大不足。

10月初开始负责二期园建施工。

主要进行人工湖、游泳池结构施工，为后期中心区园林开放创造了先决条件。

到11月中旬开始进行看房通道及样板房装修。

在57#楼看房通道施工单位——湖北亚星极不配合的情况下，我自己多方联系施工人员、采购相关材料进行赶工，终于按公司节点在12月5日凌晨顺利达到开放条件。

58#、59#楼样板房及看房通道，在受土建外立面交叉施工等不利条件影响下，也于12月18日达到开放条件。

12月底开始负责整个龙城二期主楼的土建施工。

经过这一年的努力奋斗，取得了一些成绩，也得到很多教训，并从中获得很多感悟：
一、踏实做事，立足本职工作
在恒大，每一位员工都有自己的工作职责，做好本职工作是最基本的要求。

15年3月份，物业开始对绿洲21#楼进行分户验收，每一户都大大小小提了近百条问题。

我则将这些问题逐一划分责任单位，督促各单位进行全面地维修整改。

在近三个月的交楼时间内，几乎未麻烦部门其他员工，自己则未休息一天，顺利将自己职责范围内的21#楼交给业主。

二、严格要求，不让一分一毫
15年8-9月份进行龙城一期样板房装修，新1000标的10#楼工期只有15天，新2000标的5#楼、新中式风格的别墅35#楼工期也分别只有20天和30天。

在
工期极为紧迫的条件下，施工单位日夜赶工；但在赶工过程中也，我自身也放松了对施工单位的质量要求，导致样板后期出现重大质量问题，甚至影响样板房的正式对外开放。

对此，我深刻反省：在以赶工期为借口下，我放松了对自己及施工单位的要求，没有把始终把质量放在第一位，导致出现重大质量问题。

也提醒自己在今后的工作中，严格要求自己及施工单位，关键部位不让一分一毫，杜绝“过得去”、“差不多”等一切错误想法。

三、提前策划，高效实施
二期57#-59#楼样板房设在3楼，从三楼模板拆除到样板房开放的时间都极为有限。

必须提前在材料和施工两方面都做好精心的策划，才能保证样板房顺利开放。

57#-59#楼样板房所有的材料，特别是甲供材，申报之前我们都经过准确的核算，确保不会出现材料不够或剩余过多的情况。

而橱柜、淋浴隔断、人造石、隐形护栏等定制定做类的材料，因为现场不具备直接测量条件，则需要严格按照图纸计算理论尺寸进行申报。

现场施工时，严格按申报的尺寸进行控制，例如淋浴隔断的尺寸偏差必须控制在0.5cm内，人造石的偏差控制在1cm以内。

这些都充分体现了提前策划和高效实施的重要性。

16年，龙城二期46#-60#楼的第一件重要任务是完成外立面。

所以，现在就应提前策划安排地下室结构、主楼砌体、抹灰、内保温、铝合金安装等一系列工作。

因为这是一条关键线路，任何一个环节出问题都会影响最后的节点工期。

当然，通过这一年，我更多的是看到自身的不足，也希望各位领导和同事今后多加提醒和指正：
一、专业知识不全面
相比普通工程师而言，项目经理就需要看得更远，考虑问题也更加全面。

在恒大的这几年，我大部分时间都在负责装修，而在水电、园林、土建等方面仍存在诸多漏洞和不足。

而现场是一个统一的整体，各专业之间存在着比较大的联系。

为统筹管理现场，我必须使自己在尽可能短的时间内，对自己所负责的专业十分精通，对其他专业有比较深入的了解。

15年初，通过负责一期装修，对水电部分有了进一步的了解；后负责二期
中心区园建，又弥补了自身在园建上的不足；现在负责整个二期土建，更是个精通土建各部分知识的良好机会。

今后，自己还需要有意识地加强各方面的学习、并不断进行巩固和更新。

二、项目组管理缺乏多样化
管理是门技术更是门艺术，它比专业知识更能反映一个人的能力。

而团队管理实质就是人的管理，要管理好项目组就是要管理好人心。

而一般员工的工作目的不外乎两个：较高的经济收入和良好的工作氛围、成长环境。

之前，项目组的未转正员工比较多，不能切身体会到做好现场工作和经济收入之间的联系。

项目组成员也未能拧成一股绳，朝同一个目标去努力。

因此，我认为做好以下三点特别重要：首先，要明确各自的管理职责。

管理职责清晰是保证现场顺畅的前提条件，要做到每件事有具体的负责人，而每个人又有自己合理的职责范围。

这点还需要根据现场实际进行动态调整，根据个人的能力和特长来分配工作任务。

其次，建立内部评比和考核制度。

除公司的考核制度以外，项目组内部也建立评比和考核制度，比如某项任务未完成，内部考核20-50元充当项目组经费。

经济处罚不是目的，目的是让项目组形成一种相互评比、相互督促的良好氛围。

再次，加强项目组内部沟通和学习。

通过晚饭后，一起到办公室处理资料等机会，对项目组遇到的问题，共同协商讨论解决。

同时，还建立项目组内部QQ 或微信群，加强内部之间即时沟通和提醒。

三、质量管理不到位
质量管理一直是重中之重，也是目前龙城项目在管理中最大的薄弱环节。

刚经历过开盘抢工期，施工现场质量问题比较多，施工单位的质量意识也没能跟上，甚至我们的员工也没将质量问题提升到一定的高度。

因此，首先要提高自身和施工单位的质量意识。

这点需要工程师严格要求，加强现场过程管理，对施工单位的质量问题绝不放松；一旦出现大的质量问题，无论代价多高，都必须要求施工单位整改完成，必要时直接进行经济处罚。

施工单位为解决质量问题而付出的代价高了，之后出现质量问题的可能性才会更小，质量意识才会提高。

其次，重视内部培训。

在质量管理方面，我们公司制定了一系列的质量标准
和施工指引，对现场施工都有着极大的指导作用。

如果工程师对这些标准和规范都不熟悉，就无从进行现场管理，更不用说提高现场质量。

所以，应充分利用例会等其他时间，集中对这些标准和指引进行培训，让每一位现场员工都熟悉和掌握。

再次，严格执行“六防”，把握控制重点。

搞管理，要抓住重点，而“六防”的管理就是恒大质量控制的重中之重。

不能让“六防”形式为每个月填一次的表格，而应成为日常工作的重点。

每位员工都要严格要求，逐一排查，发现不好的苗头，立即制止，杜绝重大质量问题的出现。

当然，除以上几点之外，作为项目经理，自己在与施工单位、各职能部门之间的沟通方面也有待加强。

而对于这些不足，我定会正确面对，努力克服，竭尽全力地与项目组成员一起使龙城项目部更加优秀。