07_工程项目进度管理.ppt
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工程项目管理进度控制PPT课件
投资效果的主要指标,工期的确定:
• 采用工期定额 : 《建筑设计周期定额》
《建筑安装工程工期定额》
• 根据类似工程工期资料及本工程特点推算:
（即根据本项目的综合资金、材料、设备、 劳动力、工程合同、施工条件等确定）
5
例：某工程项目施工目标工期的确定：
（1）以正常工期为施工目标工期
施工工期——是以单位工程为计算对象，从 该工程基础破土动工起至完成全部工程设计所规 定的内容，并达国家验收标准的全部日历天数。 • 正常工期指与正常施工速度相对应的工期。 • 正常施工速度是根据现有施工条件下制订
1 — 0.08 —0.75
目标工期为：
T = 1176 =
p
X
1176 = 10 （月）
117.6
（2）以合同工期或指令工期施工为目标工期
9
（3）以最优工期为目标工期
（可用工期成本优化法求解)
工程总费用 = 工程直接费 + 工程间接费
工程费用与工期的关系
费用 总
Tn 正常工期 T※ 最优工期
直
Tc 极限工期
的施工方案和企业经营目标确定的，以保证 施工活动必要的劳动生产率，实现工程 的施 工计划。
6
施工速度与施工利润的关系：
y (工程总成本)
益
P
损 XP
F
F
x
y
V
XP
x
(施工速度)
单位时间施工产值固定费用 单位时间施工产值(施工速度) 单位时间工程成本 变动费用率 损益平衡点( 成本曲线与
施工产值曲线 的交点)
计划形式
横道图
用途
目标控制
进度规划
设计准备
横道图
规划性
• 采用工期定额 : 《建筑设计周期定额》
《建筑安装工程工期定额》
• 根据类似工程工期资料及本工程特点推算:
（即根据本项目的综合资金、材料、设备、 劳动力、工程合同、施工条件等确定）
5
例：某工程项目施工目标工期的确定：
（1）以正常工期为施工目标工期
施工工期——是以单位工程为计算对象，从 该工程基础破土动工起至完成全部工程设计所规 定的内容，并达国家验收标准的全部日历天数。 • 正常工期指与正常施工速度相对应的工期。 • 正常施工速度是根据现有施工条件下制订
1 — 0.08 —0.75
目标工期为：
T = 1176 =
p
X
1176 = 10 （月）
117.6
（2）以合同工期或指令工期施工为目标工期
9
（3）以最优工期为目标工期
（可用工期成本优化法求解)
工程总费用 = 工程直接费 + 工程间接费
工程费用与工期的关系
费用 总
Tn 正常工期 T※ 最优工期
直
Tc 极限工期
的施工方案和企业经营目标确定的，以保证 施工活动必要的劳动生产率，实现工程 的施 工计划。
6
施工速度与施工利润的关系：
y (工程总成本)
益
P
损 XP
F
F
x
y
V
XP
x
(施工速度)
单位时间施工产值固定费用 单位时间施工产值(施工速度) 单位时间工程成本 变动费用率 损益平衡点( 成本曲线与
施工产值曲线 的交点)
计划形式
横道图
用途
目标控制
进度规划
设计准备
横道图
规划性
项目进度管理PPT课件
网络计划的形式
肯定型网络计划
单代号网络计划（节点式网络） 双代号网络计划（箭线式网络）
非肯定型网络计划
计划评审技术（PERT） 图形评审技术（GERT）
网络计划图及其构成
在网络计划中，用箭线和节点来表示项 目各项工作之间关系的图形称为网络计划图
或网络图。网络图由三个基本要素构成： 工作（活动、工序、作业） 事项（事件、节点） 路径
工序最迟开始时间
一个工序，紧接其后也有一个或几个工序，在不影 响整个任务按期完成的条件下，本工序有一个最迟必须 开始的时刻，这个时刻称工序的最迟开始时间，以LS （i，j）表示。它的计算也和工序最早开始时间一样， 可以通过箭头事项的最迟结束时间减去本作业时间来求 得，也可以通过它紧后工序的最迟开始时间减去本工序 作业时间来求得。它是由右向左逐个计算的。
定对项目的成功实施至关重要。
活动排序的方法与工具
单代号网络图：以节点表示工作， 箭线表示事项的网络图；
双代号网络图：以箭线表示工作， 节点表示事项的网络图； 样板网络。
活动排序的结果
活动排序的结果是得到项目网络图以 及工作关系列表。项目网络图反映了整个 项目的详细工作流程，而工作关系列表包 括了项目各工作的详细说明，是项目工作
行，要统筹考虑，不可顾此失彼。
估计活动持续时间的依据
工作详细列表 项目约束和限制条件
资源能力 历史信息
在估计活动持续时间时，还要考虑 和人力资源相关的一些特殊因素，包括： 非项目活动消耗掉的损失时间；兼职工作 ；人们完成工作时的冲突；人们完成工作 时的交流沟通等。
估计活动持续时间的方法
专家判断 类比估计
项目进度管理
项目进度管理（时间管理）包括保证项目按 时完工所必需的一系列管理过程与活动：基于活 动定义、活动排序和活动持续时间估计，制定出 最为合理的进度计划（包括多级管理的子计划） ，在执行该计划的过程中，定期或随机检查实际 进度是否按计划要求进行，若出现偏差，要及时 找出原因，采取必要的补救措施，或者调整、修 改原计划，直至项目完成。
工程项目进度管理课件
如：设计进度计划、施工进度计划、物资设备供应进度计划
施工逐年进度计划、逐月进度计划
施工单位（项）工程进度计划、分部分项工程进度计划
工程项目结构分解的概念
（1）项目是由许多互相联系、互相影响、互相依赖 的活动组成的行为系统，它具有系统的层次性、 集合性、相关性、整体性特点。
按系统工作程序,必须将项目范围规定的全部工作 分解为便于管理的独立活动。
横道图的基本形式如图所示。它以横坐标表示时间， 工程活动在图的左侧纵向排列，以活动所对应的横 道位置表示活动的起始时间，横道的长短表示持续 时间的长短。它实质上是图和表的结合形式。
横道图的特点
(一)优点 1．它能够清楚地表达活动的开始时间，结束时间和持续时
间，一目了然，易于理解，并能够为各层次的人员(上至 战略决策者，下至基层的操作工人)所掌握和运用；
工期计算，更不能进行工期方案的优化。
（三）应用范围
1．它可直接用于一些简单的小的项目。由于活动较少， 可以直接用它安排工期计划。
2．项目初期由于尚没有作详细的项目结构分解，工程活 动之间复杂的逻辑关系尚未分析出来，一般人们都用横道 图作总体计划。
3．上层管理者一般仅需了解总体计划，故都用横道图表 示。
工程延期和工程延误
1、概念：
工程延期——由于非承包商原因造成的工期拖延。
工程延误——由于承包商原因造成的工期拖延。
2、工程延期的处理：
非承包商原因
不可抗力因素：自然因素、社会因素、 经济因素、恐怖袭击因素……
业主原因： 延期交图、延期提供场地、 工程量变更（增加）、
由承包商向监理工程师申报、审核批准，工程延期。
在网络计划中，各项工作之间的先后顺序关系称为 逻辑关系。逻辑关系又分为工艺逻辑关系和组织 逻辑关系。 工艺关系是由生产工艺客观上所决定的各项 工作之间的先后顺序关系。 组织关系是在生产组织安排中，考虑劳动力、 机具、材料或工期的影响，在各项工作之间主观 上安排的先后顺序关系。
施工逐年进度计划、逐月进度计划
施工单位（项）工程进度计划、分部分项工程进度计划
工程项目结构分解的概念
（1）项目是由许多互相联系、互相影响、互相依赖 的活动组成的行为系统，它具有系统的层次性、 集合性、相关性、整体性特点。
按系统工作程序,必须将项目范围规定的全部工作 分解为便于管理的独立活动。
横道图的基本形式如图所示。它以横坐标表示时间， 工程活动在图的左侧纵向排列，以活动所对应的横 道位置表示活动的起始时间，横道的长短表示持续 时间的长短。它实质上是图和表的结合形式。
横道图的特点
(一)优点 1．它能够清楚地表达活动的开始时间，结束时间和持续时
间，一目了然，易于理解，并能够为各层次的人员(上至 战略决策者，下至基层的操作工人)所掌握和运用；
工期计算，更不能进行工期方案的优化。
（三）应用范围
1．它可直接用于一些简单的小的项目。由于活动较少， 可以直接用它安排工期计划。
2．项目初期由于尚没有作详细的项目结构分解，工程活 动之间复杂的逻辑关系尚未分析出来，一般人们都用横道 图作总体计划。
3．上层管理者一般仅需了解总体计划，故都用横道图表 示。
工程延期和工程延误
1、概念：
工程延期——由于非承包商原因造成的工期拖延。
工程延误——由于承包商原因造成的工期拖延。
2、工程延期的处理：
非承包商原因
不可抗力因素：自然因素、社会因素、 经济因素、恐怖袭击因素……
业主原因： 延期交图、延期提供场地、 工程量变更（增加）、
由承包商向监理工程师申报、审核批准，工程延期。
在网络计划中，各项工作之间的先后顺序关系称为 逻辑关系。逻辑关系又分为工艺逻辑关系和组织 逻辑关系。 工艺关系是由生产工艺客观上所决定的各项 工作之间的先后顺序关系。 组织关系是在生产组织安排中，考虑劳动力、 机具、材料或工期的影响，在各项工作之间主观 上安排的先后顺序关系。
项目的进度管理PPT课件
随着项目进展，持续更新 风险清单，确保及时发现 新的风险。
进度风险评估与应对
风险评估
对识别出的每个风险进行 评估，分析其发生的可能 性、影响程度和紧急程度。
制定应对策略
根据风险评估结果，制定 相应的应对策略，如预防 措施、减轻措施、应急措 施等。
资源与预算分配
根据风险应对策略，合理 分配资源和预算，确保应 对措施的有效实施。
案例一：大型基础设施项目的进度管理
总结词
复杂度高、资源投入大、风险因素多
详细描述
大型基础设施项目如桥梁、高速公路等，涉及大量人力、物力和财力投入，进度 管理复杂度高，需考虑地质条件、天气影响等多种风险因素，确保项目按计划推 进。
案例二：软件开发项目的进度管理
总结词
需求变化快、技术更新快、团队协作要求高
案例四：项目进度管理的成功经验与教训
总结词
合理规划、有效沟通、灵活应对
VS
详细描述
成功的项目进度管理需要合理规划项目进 度，确保资源分配的合理性。同时，有效 沟通是确保团队成员对项目进度达成共识 的关键。此外，灵活应对项目中的变化和 挑战，及时调整进度计划，也是成功管理 项目进度的关键因素。
THANKS FOR WATCHING
项目的进度管理ppt课件
contents
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度监控与调整 • 项目进度风险管理 • 项目进度管理案例分析
01 项目进度管理概述
定义与重要性
定义
项目进度管理是指在项目实施过程中，对项目各阶段的工作 内容、工作程序、持续时间和衔接关系进行计划、组织、指 导、协调、控制和监督，以确保项目按时完成的管理过程。
础。
进度风险评估与应对
风险评估
对识别出的每个风险进行 评估，分析其发生的可能 性、影响程度和紧急程度。
制定应对策略
根据风险评估结果，制定 相应的应对策略，如预防 措施、减轻措施、应急措 施等。
资源与预算分配
根据风险应对策略，合理 分配资源和预算，确保应 对措施的有效实施。
案例一：大型基础设施项目的进度管理
总结词
复杂度高、资源投入大、风险因素多
详细描述
大型基础设施项目如桥梁、高速公路等，涉及大量人力、物力和财力投入，进度 管理复杂度高，需考虑地质条件、天气影响等多种风险因素，确保项目按计划推 进。
案例二：软件开发项目的进度管理
总结词
需求变化快、技术更新快、团队协作要求高
案例四：项目进度管理的成功经验与教训
总结词
合理规划、有效沟通、灵活应对
VS
详细描述
成功的项目进度管理需要合理规划项目进 度，确保资源分配的合理性。同时，有效 沟通是确保团队成员对项目进度达成共识 的关键。此外，灵活应对项目中的变化和 挑战，及时调整进度计划，也是成功管理 项目进度的关键因素。
THANKS FOR WATCHING
项目的进度管理ppt课件
contents
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度监控与调整 • 项目进度风险管理 • 项目进度管理案例分析
01 项目进度管理概述
定义与重要性
定义
项目进度管理是指在项目实施过程中，对项目各阶段的工作 内容、工作程序、持续时间和衔接关系进行计划、组织、指 导、协调、控制和监督，以确保项目按时完成的管理过程。
础。
《工程项目进度管理》PPT幻灯片
7
(3) 由不同项目参与方的计划构成进度计划系统， 包括： ① 业主编制的整个项目实施的进度计划。 ② 设计进度计划。 ③ 施工进度计划。 ④ 采购和供货进度计划等。 (4) 由不同周期的计划构成进度计划系统，包括： ① 五年建设进度计划。 ② 年度、季度、月度、旬和周进度计划等。
8
1. 施工总进度计划编制的依据 (1) 施工合同。 (2) 施工进度目标。为了追求保险的进度目标，企业领导可
12
1、横道图：
13
2、线形图：
14
3、网络计划： 1）双代号网络计划
15
3、网络计划： 2）单代号网络计划
16
4.2.1 进度计划的实施 实施进度计划要做好三项工作，即编制年、季、月、
旬、周作业计划和作业任务书，通过明确负责人的 团队实施，记录计划实施的实际情况，调整控制进 度计划。
10
(1) 项目管理目标责任。 (2) 施工总进度计划。 (3) 施工方案。 (4) 主要材料和设备的供应能力。 (5) 施工人员的技术素质及劳动效率。 (6) 施工现场条件、气候条件和环境条件。 (7) 已建成的同类工程实际进度及经济指标。
11
(1) 熟悉图纸和有关资料，调查施工条件。 (2) 施工过程项目划分。 (3) 编排合理的施工顺序。 (4) 计算各施工过程的工程量。 (5) 确定劳动力和机械需要量。 (6) 工程分项工作持续时间。 (7) 编制施工进度计划图(表)。 (8) 编制劳动力和物资等资源计划。
4411× 主体工程 一般土建工程 施工进度计划
4412× 主体工程 钢结构工程 施工进度计划
4413× 主体工程 玻璃幕墙工程 施工进度计划
4414× 主体工程 设备安装工程
施工进度计划
(3) 由不同项目参与方的计划构成进度计划系统， 包括： ① 业主编制的整个项目实施的进度计划。 ② 设计进度计划。 ③ 施工进度计划。 ④ 采购和供货进度计划等。 (4) 由不同周期的计划构成进度计划系统，包括： ① 五年建设进度计划。 ② 年度、季度、月度、旬和周进度计划等。
8
1. 施工总进度计划编制的依据 (1) 施工合同。 (2) 施工进度目标。为了追求保险的进度目标，企业领导可
12
1、横道图：
13
2、线形图：
14
3、网络计划： 1）双代号网络计划
15
3、网络计划： 2）单代号网络计划
16
4.2.1 进度计划的实施 实施进度计划要做好三项工作，即编制年、季、月、
旬、周作业计划和作业任务书，通过明确负责人的 团队实施，记录计划实施的实际情况，调整控制进 度计划。
10
(1) 项目管理目标责任。 (2) 施工总进度计划。 (3) 施工方案。 (4) 主要材料和设备的供应能力。 (5) 施工人员的技术素质及劳动效率。 (6) 施工现场条件、气候条件和环境条件。 (7) 已建成的同类工程实际进度及经济指标。
11
(1) 熟悉图纸和有关资料，调查施工条件。 (2) 施工过程项目划分。 (3) 编排合理的施工顺序。 (4) 计算各施工过程的工程量。 (5) 确定劳动力和机械需要量。 (6) 工程分项工作持续时间。 (7) 编制施工进度计划图(表)。 (8) 编制劳动力和物资等资源计划。
4411× 主体工程 一般土建工程 施工进度计划
4412× 主体工程 钢结构工程 施工进度计划
4413× 主体工程 玻璃幕墙工程 施工进度计划
4414× 主体工程 设备安装工程
施工进度计划
课件工程项目进度管理
A B C D E
异节奏流水
❖ 各工作队的流水节拍都是某一个常数的倍数。因此， 可以按等节奏流水方式组织施工，产生与等节奏流水 施工同样的效果。这种组织方式可称为成倍节拍流水。 流水步距取各流水节拍的最大公约数。组织方式：
（1）以最大公约数去除各流水节拍，其商就是各施工 过程需要组建的工作队数； （2）分配每个工作队负责的施工队，以便按时到位作 业； （3）以常数为流水步距，绘制流水作业图表； （4）检查图表的正确性； （5）计算工期。
Tp (M N 1)K Z C
异节奏流水示例
❖ 某工程划分为7个施工段，甲、乙、丙3个施工 过程，经计算，确定其流水节拍为2天、6天和 4天，这三种节拍均是2的倍数。
以最大公约数除各流水节拍，则甲施工过程需要 1个队，乙施工过程需要3个队，丙施工过程需 2个队。
流水步距：最大公约数为2 计算工期：T=（7+6-1）×2=24（天）
❖ 目标管理过程：
明确目标
目标分解
落实目标
目标控制
目标考核
❖ 5. 封闭循环原理
❖ 在项目管理过程中，无论是对整个项目的
管理，还是对项目的某一个阶段或某一个环 节所进行的管理，都需要经过从计划的制定 到组织实施的完整过程。即首先要提出目标， 然后根据目标制定计划。计划制定后，就需 要组织实施。在实施的过程中，需要不断检 查，并将检查结果与计划进行比较，根据比 较的结果对项目状况做出判断。针对项目状 况分析原因并进行处理。
❖ 检查阶段（即C阶段）：这一阶段的主要工作任务是将实施 效果与计划相对比，检查执行的情况，判断是否达到了预期 效果，并进一步查找问题。这是管理循环的第六步，即检查 效果、发现问题。
❖ 处理阶段（即A阶段）：这一阶段的主要工作任务是对检查 结果进行总结和处理。这一阶段分两步，即管理循环的第七 步和第八步。
第十二章 工程项目进度管理 《工程项目管理》PPT课件
关键线路
A
2
D
4
G
2
3
7
1
2C
5 E
6
B 3
F
5
H
6
4
4
38 工程项目管理
4. 计划评审技术（PERT）
在项目计划阶段，出于资料的不足，工程项目 尚未实施，工作的持续时间往往还不确定，因 此，对工作的时间估计不可能是一成不变的。
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
A1
1
4
A A2 2
2
5
A3
2
3
6
B B1 B2
2 2
1 2
3 4
5 6
C
2
1
2
3
4
5
6
21 工程项目管理
12.2.3 网络计划技术
1. 网络计划技术应用概述 传统的进度计划编制方法是甘特图，为了适
3）技术间歇。指由施工对象的工艺性质决 定的间歇时间，如混凝土养护时间、抹灰层 硬化时间等。
4）组织间歇。指由施工组织及准备原因造 成的间歇时间，如施工机械转移场地时间等。
5）平行搭接时间。
15 工程项目管理
12.2.2 流水施工法
4. 流水施工的基本组织形式 （1）等节拍流水施工 基本特点： 1）流水节拍彼此相等； 2）流水步距彼此相等，且等于流水节拍； 3）施工段没有空闲，每个专业施工队都能
工作，工作的名称写在箭线的上面，完成该项 工作所需的时间写在箭线的下面。 1）箭线 箭线表示工作，箭线所指方向表示工作的前进 方向，箭尾表示工作的开始，箭头表示工作的 结束，从箭尾到箭头表示一项工作的作业过程。
工程项目进度管理(ppt 44页)
19
工程项目进度计划的编制
工作自由时差FFi－j——在不影响紧后工作最早开始时间的 前提下工作具有的机动时间
F F i-j＝ m i nE S j k E S i j D i j
000 770
7 12 5 11 16 4
15 16 1 20 21 1
022 572
770 15 15 0
单代号网络图
土木建筑3学0 院
工程项目进度管理
工程项目进度计划的编制
进度计划的调整
在计划总工期大于限定总工期，或网络分析结果出现负时差的
情况下，必须进行计划的调整，压缩关键线路的工期。
改变劳动组织
调 整 途 径
技术措施
改先后顺序为平行实施
采用多班制施工、延长工作时间
安排流水施工
合理的搭接 资源的重新分配
度计划
工作进度计划
道路
管线
总体工程
绿化
进度计划
照明
一般土建 进度计划
钢结构 玻璃幕墙 设备安装 弱电工程 装修工程 进度计划 进度计划 进度计划 进度计划 进度计划
各层进度计划是逐步形成的，成为一个进度计划系统。
土木建筑学4 院
工程项目进度管理
工程项目进度计划的编制
进度计划的表达方式
横道图 线形图——适用于线性工程，如管道工程、道路工
准备工作
动态跟踪与控制 如有必要 进度计划的调整
进度目标的分解
收集实际进度
比较计划进度和实际进度
里程碑事件计划 进度的确定
采取纠偏措施
进度控制的过程可以看作是一个PDCA循环过程。土木建筑3学2 院
工程项目进度管理
工程项目进度控制
实际进度的表达
工程的项目进度管理教学课件PPT
网络图是由箭线和节点组成的，表示工作流程的有向、 有序的网状图形。
利用网络图来表达各项工作相互制约和相互依赖的关系， 并标注时间参数，用以编制计划，控制进度，优化管理 的方法称为网络计划技术。
网络计划的类型
• 单代号网络计划 • 双代号网络计划 • 时标网络计划 • 搭接网络计划 • 多级网络计划
单代号网络图逻辑关系表示方法
单代号网络计划时间参数标注形式
FTS，即结束-开始（Finish to Start)关系； STS，即开始-开始（Start to Start）关系； FTF，即结束-结束（Finish to Finish）关系； STF，即开始-结束（Start to Finish）关系。
（二）绘制网络图阶段 1.进行项目分解 2.分析逻辑关系 3.绘制网络图 （三）计算时间参数及确定关键线路阶段 1.计算工作持续时间 2.计算网络计划时间参数 3.确定关键线路和关键工作 （四）网络计划优化阶段 1.优化网络计划 包括工期优化、费用优化和资源优化。 2.编制优化后网络计划
三、工程项目活动工作持续时间确定
缺点
• 不能明确反映和表达各项工作之间的逻辑关系，在进度计划控制过程中，不便 于分析提前和拖延工作对其他工作及总工期的影响程度，不利于建设工程的动 态控制。
• 不能明确反映出工程项目的关键工作和关键线路，不便于项目管理人员对总工 期和关键工作进行控制。
• 不能反映出各项工作所具有的机动时间，看不到进度计划的潜力所在，无法进 行最合理的组织。
二、工程项目进度计划的种类
• 横道图（常用） • 网络图（常用） • 速度图 • 线形图
三、横道图
横道图是一种最直观、形象且易于编制的工期 计划方法。横道图也称甘特图，是美国人甘特 （Gantt）在20世纪20年代提出的，在工程项 目进度控制管理中得到了广泛的应用。