PMP计算题专题介绍

合集下载

PMP考试计算题汇总(项目费用管理)

1、基本指标:EV(BCWP):实现价值，实际完成工作的预算费用PV(BCWS):计划价值，计划完成工作的预算费用AC(ACWP):实际费用BAC:完工预算，项目总的估算费用BDAC:基准完工工期2、差异分析:CV:费用偏差(CV大于0代表费用节约;反之则为费用超支)，CV=EV-AC SV:进度偏差(SV大于0代表进度超前,反之则为进度落后)，SV=EV-PV3、绩效分析:CPI:费用绩效指数(CV大于1代表费用节约;反之则为费用超支)，CPI = EV/AC SPI:进度绩效指数(SV大于1代表进度超前,反之则为进度落后)，SPI = EV/PV 4、趋势预测:ETC:完工尚需费用预算基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时): ETC = BAC-EV基于典型的偏差计算(当头偏差可代表未来的趋势时):ETC = (BAC-EV)/CPI EAC:完工总费用预算使用新估算费用来计算EAC = AC+ETC使用剩余预算费用计算EAC = AC+(BAC-EV)使用CPI计算 EAC = AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI(PMP认证最常用)使用SPI<1计算 EAC = BAC/(CPI*SPI)VAC: 完工总费用偏差VAC = BAC-EACEDAC:估计完工工期 EDAC = BDAC/SPI5、估算EV的方法:Ø自下而上的统计法.Ø公式估算法:50/50法则开始计50%,结束计50% (保守,PMP认证最常用).20/80 法则开始计20%,结束计80% (更加保守).0/100 法则开始计0%,结束计100% (最保守的).6、EVT绩效指数的解读:基对对EVT绩效分析的结果,CPI和SPI可能会出现多种组态,如下图所标:。

PMP计算题

DU
LF
逆推法：从网络图右侧开始，为每项活动制定最迟开始和最迟结束时间，进行到网络图开始（最左边）。
1、任一活动的最迟结束时间，等于所有后续活动的最迟开始时间的最小者；
2、任一活动的最迟开始时间，等于该活动的最迟结束时间 - 该活动工期；
3、没有后续活动的，LF等于项目的结束时间或者规定的时间。
A 8.0 B 8.8 C 9.1 D 9.7 E 10.5
简单的三点估算，一定要作对。 T = O + 4M + P /6 = 8.8
一个活动的历时估算如下：最乐观估算=6天；最可能估算=21天；最悲观估算=36天；那么，该活动在16天到26天的时间完成的几率有多高？ A、54% B、68% C、95% D、99.73%
187．.在合同加奖励合同中，预计成本￥100000，预计费用￥10000，分摊比例70/30，实际成本￥120000，买方应该支付多少？ A. $130000 B. $4000 C. $124000 D. $110000
CPIF—案例分析
31买方与卖方签订了一个成本奖励费用的合同合同的目标成本为$300,000目标奖励费为$40,000奖励分摊比例为80/20奖励费用上限为$60,000下限为$10,000如果卖方实际成本为$380,000 则买方应支付的奖励费为
A$104,000 B$56,000 C$40,000 D$30,000 E$24,000
FPIF—总价+激励
基础：计算公式
实际合同第一种情况第二种情况目标成本目标利润分担比率最高价总价利润 100,000 10,000 70 ：30 120,000 96,000 16,000 80,000 10,000 6,000 130,000 最高价是买方能够支付的最 0 大金额，在第二种情况下， 120,000 卖方可能遭受损失（负利 120,000 润） 0 -10,000 备注

(完整版)PMP考试中的6个计算题

计算题汇总一网络技术1．计算关键路径：（1）紧前关系绘图法PDM/AON/单代号绘图法：FS、FF、SS、SF（2）箭线关系绘图法ADM/AOA/双代号绘图法：有虚活动2．计算总浮动时间3．计算自由浮动时间二三点估算估计3个数-乐观的，最可能的，保守的，然后按Beta概率分布算出均值作为该活动的期望工期。

Beta概率分布的公式是：期望值= (乐观的+ 4 x最可能的+保守的)/6标准差= (乐观的-保守的)/6方差= 标准差的平方对于正态分布，期望值两边1个标准差的范围内，曲线下面积约占总面积的68.26%；2个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的95.46%；3个标准差的范围内，曲线下面积约占总面积的99.73%。

因此我们可以知道，项目在期望工期完成的概率是50%，在(期望工期+1个标准差)时间内完成的概率是(50%+(68.26%/2))=84.13%，在(期望工期+2个标准差)时间内完成的概率是(50%+(95.46%/2))=97.73%，在(期望工期+3个标准差)时间内完成的概率是(50%+(99.73%/2))=99.87%。

计算得到偏差是几个西格玛的公式：（估值-T期望值）/标准差三挣值计算实现价值技术(EVT)1、基本指标:EV(BCWP):实现价值，实际完成工作的预算费用PV(BCWS):计划价值，计划完成工作的预算费用AC(ACWP):实际费用BAC:完工预算，项目总的估算费用BDAC:基准完工工期2、差异分析:CV:费用偏差(CV大于0代表费用节约;反之则为费用超支)，CV=EV-ACSV:进度偏差(SV大于0代表进度超前,反之则为进度落后)，SV=EV-PV3、绩效分析:CPI:费用绩效指数(CV大于1代表费用节约;反之则为费用超支)，CPI = EV/AC SPI:进度绩效指数(SV大于1代表进度超前,反之则为进度落后)，SPI = EV/PV 4、趋势预测:ETC:完工尚需费用预算基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时): ETC = BAC-EV基于典型的偏差计算(当头偏差可代表未来的趋势时): ETC = (BAC-EV)/CPI EAC:完工总费用预算使用新估算费用来计算EAC = AC+ETC使用剩余预算费用计算EAC = AC+(BAC-EV)使用CPI计算 EAC = AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI(PMP认证最常用)使用SPI<1 计算 EAC = BAC/(CPI*SPI)VAC: 完工总费用偏差 VAC = BAC-EACEDAC:估计完工工期 EDAC = BDAC/SPI5、估算EV的方法:➢自下而上的统计法.➢公式估算法:50/50法则开始计50%,结束计50% (保守,PMP认证最常用).20/80 法则开始计20%,结束计80% (更加保守).0/100 法则开始计0%,结束计100% (最保守的).6、EVT绩效指数的解读:基对对EVT绩效分析的结果,CPI和SPI可能会出现多种组态,如下图所标:*注:经验表明,在项目的早期,CPI和SPI通常不是很稳定,这是因为作为CPI和SPI计算依据的AC和PV都比较小,而EV是估计值,如50/50规则报告法.一般在项目进展到20%左右的时候,CPI和SPI才会比较稳定.组态状况造成状况可能原因1 CPI<1,SPI<1:项目费用超支,进度落后. 项目团队的绩效水平差测量绩效的费用基准不合理2 CPI<1,SPI>1:项目费用超支,进度超前. 赶工3 CPI>1,SPI<1:项目费用节约,进度落后. 资源没有真正投入到项目工作中.4 CPI>1,SPI>1:项目费用节约,进度超前. 项目团队的绩效水平高测量绩效的费用基准不合理5 CPI=1,SPI=1:项目费用与落后表现与预期相一致. 管理控制的终极目标三、其他现值(PV)：PV=4000*(0.909+0.826+0.751)=9944净现值（NPV）：NPV=6000*(0.893+0.797+0.712+0.636)-25000=-6672价值分析（VA）：V(价值)＝F(功能)/C(成本)运营利润：收入-（直接成本+间接成本）运营资本：当前的资产-当前的债务AD:工作数量（活动范围）/生产率Slope:（压缩成本-正常成本）/（压缩时间-正常时间）;如果小于0，随着项目/任务计划时间的减少，成本上升。

PMP计算题专题介绍

70万新建生产线EMV = 40％× 70 +60 ％x10=34(万元)
10万
改造既有生产线的EMV：40％ ×40+60％x(一25)=1(万元)
研发新产品的EMV=70％x34+30
40万
％x(一30)=14．8(万元)
不研发新产品的EMV = 0
-25万
所以决定研发新产品，并新建生产线
厦门PMP软件园小组
相关定义
自由浮动时间是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。如下图：B 的自由浮动时间是5天
厦门PMP软件园小组
例题讲解（1）-自由浮动时间
E的总浮动时间(TF)是多少？ 2 E的自由浮动时间(FF)是多少？ 2
C的总浮动时间(量：滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。例如，对于一个大型技术文档，编写小组可以在编写工作开始后15 天，开始编辑文档草案。
三点估算（最可能时间tM、最乐观时间tO、最悲观时间tP）三角分布 tE = (tO + tM + tP) / 3 贝塔分布（源自传统的PERT技术） tE = (tO + 4tM + tP) / 6 标准差： δ = (tP- tO)/6 δ：68.26； 2 δ：95.46； 3 δ：99.73
例题2：项目的初始成本是25000，这将在以后4年内每年为公司节省6000元，根据以下表格数
据，如果利率是12%，那么该项目的净现值为多少？
A ． - 1000 B ． - 6772 C ． + 1758
Year
Present Value of $1 at 10% Present Value of $1 at 12%

PMP必考计算题精讲

PMP必考计算题精讲在PMP考试中，计算类题目属于答案明确、唯一的考题类型，并且计算难度都不大，只要熟练掌握了相关计算方法和公式，可以很容易得出正确选择，所以这部分题目务必确保100％做对。

在PMBOK@指南中，涉及计算的内容主要包括：项目时间管理中的时差计算、关键路径识别、三点估算法、偏差／概率类计算；项目成本管理中的挣值类计算、涉及财会类知识，如净现值、折旧、回收期等概念的计算；项目沟通管理中的沟通渠道数量计算；项目风险管理中的预期货币价值分析计算、决策树分析计算；项目采购管理中的合同类计算。

项目时间管理中的计算（一）项目时间管理中的计算（一）在项目时间管理知识领域中，涉及的计算类题目包括计算时差、计算关键路径时间、使用三点估算法等。

为了掌握相关计算方法，首先必须熟练掌握一项工具：紧前关系绘图法(PD M)。

这是一种用方框(节点)表示活动、用表示依赖关系的连接线构成项目进度网络图的绘制方法。

紧前关系绘图法又称为节点法(AON)，如下图所示。

PDM包括4种逻辑关系：(1)完成到开始(FS)。

前面的活动完成了，后面的活动才能开始启动。

大多数串行的活动都是这种逻辑关系。

(2)完成到完成(FF)。

前面的活动完成了，后面的活动才能同时完成。

(3)开始到开始(SS)。

前面的活动开始了，后面的活动才能同时开始。

(4)开始到完成(SF)。

前面的活动开始了，后面的活动才能同时完成。

其中，完成到开始是最常见的逻辑关系，开始到完成很少用到。

在做进度计算、确定活动工期时，必须要有确定的项目开始时间／日期和结束时间／日期，这两个时间／日期规定了项目必须完成所需要的时间段。

项目完工时间往往是项目目标的一部分，在合同或项目计划中由客户或管理层强制规定。

绘制网络图时，建议按一定的规则在方框上标注，下面《网络图》所示。

ES是最早开始时间，EF是最早结束时问，LS是最晚开始时间，LF是最晚结束时间。

ES和EF是通过正向推算得出的，EF=ES+活动工期。

PMP学习总结8】PMP计算题专题加强(含答案)

静态投资回收期1 从项目的投建之日起，用项目所得的净收益偿还原始投资所需要的年限。

项目投资成本为10W，每年的净现金流入为2.5W，那么投资回收期是多少年？4年2. 建厂，投资30W，需要3个月，建成后每个月收入10W，投资回收期几个月？3 + 30W / 10W = 63. 建楼，投入4800W，工期三年，建成后每年收益800W，IRR7%，投资回收期几年？3 + 4800W / 800W = 9净现值净现值NPV（Net Present Value）：越大越好未来的收益按照折现率折现之后与成本的差额，已经考虑了时间因素。

A项目3年后产生的NPV是10W，B项目50年后产生的NPV是11W，选择哪个？已经考虑了时间因素，NPV谁大选谁，选择B项目IRR内部收益率IRR（Internal Rate of Return）：越大越好净现值等于零时的折现率。

代表了项目抗风险（通货膨胀等）能力的大小。

公司的主管经理评估开始一个新产品线的可行性，该产品的初始投资为10,000美元，预期现金流如下：第一年3000美元，第二年5000美元，第三年7000美元。

根据所提供的数据,计算内部收益率。

3000 /（1+x） + 5000 /（1+x）^2 + 7000 /（1+x）^3 - 10000 >= 0ROI投资回报率ROI（Return On Investment）：越大越好ROI = 利润 / 投资项目A预算100W，需要两年，完工后每年运行成本20W，收入50W项目B预算150W，需要三年，完工后每年运行成本15W，收入75W经过几年能让两个项目有相同的ROI。

（50 - 20）（x - 2） / 100 = （75 - 15）（x - 3） / 150x = 6德尔菲专家、匿名、多轮、消除偏见，达成一致意见。

某任务的单价为每天40美元，三个专家进行了三轮的估算，持续时间如下：专家 A B C第一轮 30天 16天 25天第二轮 20天 18天 22天第三轮 20天 18天 20天该任务的花费应该是多少？800三点估算贝塔分布：期望值（平均值） = （最悲观 + 最乐观 + 最可能×4） / 6标准差 = （最悲观–最乐观） / 6标准差越大，不确定性越大。

2023年11月信息系统项目管理师计算题

信息系统项目管理师（PMP）是一项专业证书，对于信息技术、软件开发和项目管理领域的专业人士来说至关重要。

PMP认证是由美国项目管理协会（PMI）颁发的，在全球范围内广受认可。

持有PMP证书，不仅能够提升个人在职场上的竞争力，还可以为企业项目管理的规范化提供保障。

针对xxx的PMP考试，我们为大家准备了一套信息系统项目管理师计算题，希望能够帮助考生更好地复习备考，顺利通过考试。

以下是一些例题供大家参考：1. 假设在某个项目中，共有5名团队成员，每名成员每天的工资分别为200美元、250美元、300美元、350美元和400美元。

项目历时10个工作日，每个工作日的工作时间为8小时。

请计算整个项目的人力成本。

2. 项目A需要在15天内完成，项目B需要在20天内完成。

在这两个项目中，共有10名团队成员参与工作。

如果项目A的人力投入占比是60，项目B的人力投入占比是40，请计算项目A和项目B的每日人力投入。

3. 一家公司在进行项目管理时，需要考虑到项目成本、项目周期和项目的风险。

假设该公司的预算为500,000美元，项目周期为12个月，风险评估为20，请计算该项目的预算风险。

4. 在某个项目中，共有三个阶段：规划阶段、执行阶段和收尾阶段。

每个阶段都需要进行人力投入的计划。

如果规划阶段的人力投入为20，执行阶段的人力投入为50，收尾阶段的人力投入为30，请计算整个项目的人力投入。

5. 一家软件开发公司在进行项目管理时，发现在项目执行阶段出现了额外的成本支出，导致项目的总成本超出了预算。

假设项目的总成本为800,000美元，额外的成本支出占比为10，项目的预算为700,000美元，请计算该项目的成本偏差。

以上是一些关于信息系统项目管理师计算题的例题，希望能够帮助考生更好地理解和掌握相关知识点。

在准备考试的过程中，考生还应该结合实际案例，多做练习题，加强对理论知识的理解和应用。

祝愿所有考生都能取得优异的成绩，顺利通过PMP考试！在PMP考试中，数学和计算题通常是考核考生对项目管理知识点的掌握和应用能力。

PMP计算题集锦

沟通渠道n*（n-1）/2典型案例：1、在识别五名干系人的干系人分析之后，项目经理现在需要确定项目沟通的复杂性，潜在沟通渠道有多少？5*4/2=105名干系人包括PM2、你是负责管理一个项目，你有12个项目团队成员，项目经理确定有多少个沟通渠道？13*(13-1)/2=78PM手下有12个项目团队成员，未包含PM，项目干系人为12+1=13人3、项目经理计算沟通渠道，有6个团队成员，发现还应该包括11个干系人，那么项目经理计算的沟通渠道一共有多少条？17*（17-1）/2=136根据题干得知，除了6名团队成员，还有11名干系人，PM包含在其中，故该项目干系人为6+11=174、项目团队由12名成员组成，那么该项目团队由多少个沟通渠道？12*（12-1）/2=66项目团队由12名成员组成，包含PM三点估算贝塔分布=（默认）标准差标准差=典型案例:1、项目经理进行活动成本估算，预期的估算是10000美元，最可能的是9000美元，最乐观的估算是5000美元，问基于贝塔分布的三点估算时最悲观的估算是多少？10000=（5000+4*9000+To）/6Tp=19000EVM挣值公式典型：当前CPI以后还会继续；非典型：当前CPI不在延续，一切回归原计划基本公式：BAC（总计划价值）= 总数量*计划单价PV（计划价值）= 计划完成数量*计划单价EV（挣值）= 实际完成数量*计划单价AC（实际成本）= 实际花费CV（成本偏差）= EV - AC （挣值- 实际成本）SV（进度偏差）= EV – PV （挣值- 计划价值）CPI（成本绩效指数）= EV/AC（挣值/实际成本）SPI（进度绩效指数）= EV/PV（挣值/计划价值）预测公式（典型）：EAC（完工估算）= BAC/CPI =总计划价值/成本绩效指数ETC（完工尚需估算）= BAC/CPI =总计划价值/成本绩效指数VAC（完工偏差）= BAC – EAC =总价值-完工估算完工尚需估算（典型）：TCPI（维持现状）=（BAC-EV）/（EAC-AC）=（总计划价值-挣值）/（完工估算-实际成本）TCPI（预算不变）=（BAC-EV）/（BAC-AC）=（总计划价值-挣值）/（总计划价值-实际成本）ETC（综合影响）=（BAC-EV）/（CPI*SPI）=（总计划价值-挣值）/（成本绩效指数*进度绩效指数）非典型公式：EAC（完工估算）=AC+（BAC-EV）=实际成本+（总计划价值-挣值）ETC（完工尚需估算）= B AC-EV=总计划价值-挣值VAC（完工偏差）=BAC-EAC=总价值-完工估算TCPI （完工尚需估算）=（BAC-EV）/（EAC-AC）=1 TCPI恢复为1，回到原计划规划典型案例：4周种200棵树，计划每周50棵，每棵成本200元。

PMP计算题集锦

pmp 计算题

pmp 计算题
PMP考试中的计算题是考试中比较重要的一部分。

在PMP考试中，会涉及到很多的数学计算，如成本、时间、质量等等。

以下是PMP考试中常见的计算题分类及解题方法：
1. 成本管理计算题
成本管理计算题是比较常见的题型，涉及到的计算有：预算、成本基准、挣值等等。

在解题时需要结合项目管理过程中的各个环节来计算。

2. 时间管理计算题
时间管理计算涉及到的问题比较多，如网络图、时序图、里程碑等等，需要结合不同的技术和工具来进行计算。

3. 质量管理计算题
质量管理计算题主要涉及到的是质量控制和质量保证方面的计算，需要考虑到质量的成本和效益。

4. 风险管理计算题
风险管理计算题主要涉及到的是概率和风险事件的计算，需要结合项目风险管理计划来分析和解决问题。

以上是PMP考试中常见的计算题分类及解题方法，需要考生在备考时认真学习掌握。

- 1 -。

PMP备考-计算题专题

答案C。会影响紧后活动：26 – 12 = 14 会影响总工期：26 – 24 = 2 但题目中问的是完工日期将会受到什么影响，注意审题。对比一下红书的P164的例8-1
1.3 关键链法关键链法 P155 定义根据有限的资源来调整项目进度计划的一种进度网络分析技术。关键链法 = 关键路径法 + 有限资源
A、10% B、13% C、40% D、50%
3. 时间-成本平衡法压缩工期
进度压缩
1、赶工Crashing：增大资源投入，用资源换时间，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩进度。例子：加班、增加额外资源或支付额外费用导致风险或成本的增加
2、快速跟进 Fast tracking：按顺序执行的活动或阶段并行执行。可能造成返工和风险增加
2.2 练习
一个活动的历时估算如下：最乐观估算=6天；最可能估算=21天；最悲观估算=36天；那么，该活动在16天到26天的时间完成的几率有多高？
A、54% B、68% C、95%
D、99.73%
计算概率
68.3% 95% -3SD-2 SD-1 SD 1 SD2 SD3SD 99%
1SD = （36 – 6）/ 6 = 5 T = （6 + 36 + 4×21 ）/ 6 = 21
计算概率
正态分布的峰值是期望值而不是可能值
68.3% 95% -3SD-2 SD-1 SD 1 SD2 SD3SD 99%
1SD = 14 T = 627
概率1 = 68.3% 概率2 = 95.5% 概率3 = 99.7%
2.2 练习
在一个管道项目的概念阶段，工程师进行了如下估算：材料成本最可能为 100,000 美元，最乐观为90,000美元，最悲观为120,000美元。人工成本最可能为80,000美元，最乐观为70,000美元，最悲观为100,000 美元。设备成本最可能为60,000 美元，最乐观为50,000 美元，最正悲态观分为布7的0,峰00值0 是美元。建设管理费的成本可能为30,000 美元，最乐观为20,期00望0美值元而，不最是悲可观能为值 40,000 美元。那么项目总成本低于270,000 美元的几率是：

PMP常考计算题_沟通渠道计算

沟通渠道计算沟通渠道计算方法沟
通渠道=N ×(N-1)/2，N ：参与人数
项目团队中有10个人进行参与，项目经
理的沟通渠道是多少条
沟通渠道=10×(10-1)/2=45
B 195
C 300
D 305
A
190一个项目中有20个干系人，项目结束时，又确定了另外5个干系人，在项目结束时存在多少条沟通渠道
C
B 增加17个
C 减少2个
D 减少17个
A
增加2个编制沟通计划时，项目经理确定了10名干系人，之后，其中两名干系人离开了项目，沟通渠道数量将发生什么样的变化
D
B 55
C 136
D 153A
21项目经理正在创建沟通计划，意识到除了总共六个项目团队成员之外，计划中还应包含11名干系人，这个项目沟通渠道有多少个
C。

PMP考试计算题类型总结

PMP考试计算题类型总结第 1 题、阅读以下关于系统集成项目管理过程中挣值分析和项目成本管理方面问题的叙述，回答问题。

财政基本建设管理系统集成项目是一套能够为财政服务、提供财政基本建设资金管理，财务监督、审核，为财政的基建科、预算科和国库科等相关部门提供数据共享的工程项目管理的应用系统。

系统充分地体现财政部门对基本建设项目的管理，对国家预算安排的基本建设资金的使用的管理，反映财政部门对基本建设项目的管理，更好地实现财政的管理监督的职能作用。

张工是大型电子政务系统集成商××公司的项目经理，负责××与某地财政局开发的基本建设管理系统集成项目，项目组成员包括项目经理1人、系统分析师1人、高级程序员3人、程序员3人、软件界面美工1人、测试人员2人、客户方技术人员2人。

由于财政年度等因素，项目的计划工期为40周，预算成本为50万元。

根据该项目的需求和进度等要求，项目具有工期紧、技术要求高、业务复杂等特点。

为顺利实现项目进度和质量等目标，××项目管理部门和高层领导对该项目格外重视，要求项目组每周汇报进度状态。

在项目的实施过程中，第19周时张工向公司经理报告项目的进展状态，在状态报告中经理列出了第18周（包含第18周）的项目状态数据，详细情况如下：（1）截至项目状态日期，项目实际已完成的工作量为50%;（2）截至项目状态日期，项目已完成工作量的实际成本为28万元；（3）截至项目状态日期，项目的计划成本为26万元。

[问题1] （5分）根据所提供的信息，填写下面的表格：[问题2] （5分）请对该项目的执行状况进行分析，并提出改进措施。

[问题3] （5分）项目经理认为当前的进度与成本绩效将同时影响后续工作，请预测完成项目的总成本。

参考答案：[问题1] （5分）[问题2] （5分）根据【问题1】的答案，可知AC>PV>EV,说明项目实际费用超支，（1分）项目实际完成工作量与计划工作量相比出现拖期，进度滞后。

PMP考试计算题考点

PMP考试计算题考点1.挣值管理1.1.基本含义：EVM(Earned Value Management)挣值管理，是一种综合了项目范围、进度、成本、资源并度量项目实际绩效的一种方法。

是一种从费用角度测算和表达项目进度的方法，强调完成的工作量、花费的时间和成本、能使项目管理决策更有效，还能起到评估和控制项目风险的作用。

他将所有计划工作的价值(PV)与实际完成的工作的计划价值(EV)以及实际完成工作的成本(AC)进行比较，以判断成本与进度方法的绩效（CPI、SPI）是否符合计划的要求,并能依据以上的数据估算出全部完工时的总成本和总工期。

是一种能全面衡量项目进度状态、成本趋势的科学方法，其基本要素是用货币量代替实物量来测量项目的进度，它不以项目投入资金的多少来反映项目的进展，而是以投入资金已经转化为项目成果的量来衡量，是一种完整和有效的项目监控方法。

利用挣值分析法对项目成本进行管理和控制的基本原理是根据预先制订的项目成本计划(PV)和控制账户(工作包)，在项目工程实施后，定期进行比较分析，然后调整相应的工作计划并反馈到实施计划中去。

有效地进行项目成本、进度管理的关键是监控项目实际成本及工程进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其它可能改变的因素，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出在项目完成时工程成本是否会超出预算、工程进度是会提前或落后。

这种监控必须贯穿于项目实施的整个过程之中。

在项目实施过程中的某一时间点，仅仅监控计划成本支出与实际成本消耗量是无法判断出项目成本是否有超支或有节余的，因为项目成本消耗量大的原因可能是进度超前，也可能是因为成本超出预算；反之亦然。

1.2.参数当前版本参数说法：计划价值(PV Plan Value):为某活动或工作分解结果组成部分的预定工作进度而分配且经批准的预算。

目前为止，计算应完成的预算价值。

(PV=计划完成率*预算值;每个工作包都需要这样计算；项目累计PV将多个工作包PV相加)。

PMP-历年高频计算题考点解析汇总

PMP-历年高频计算题考点解析汇总一、投资回收期项目回收期等于项目最初的固定投资除以每年预计的现金流。

1. 某项目投资成本为 100000元，如果每年的净现金流入为 25000元，那么回收期是多少年？分析：根据公式回收期 = 最初固定投资 / 每年预计现金流 = 100000 / 25000 = 4年。

二、平均回报率 (ROI)平均回报率是平均年利润与项目最初投资的比率。

1. 某项目投资 100000元，每年平均利润是 15000元，那么平均回报率是多少?分析：根据公式平均回报率 = 平均年利润 / 项目最初投资 = 15000 / 100000 X 100% = 15% 2.选择项目时,公司要求回报率必须大于 10%,如果按回报率最高来选择,应该选择哪个项目?项目名称收益成本项目 A 项目 B 项目 C 项目 D 145000美元120000美元118000美元108000美元125000美元105000美元104000美元102000美元A. AB. BC. CD. D答案:A分析 :通过公式回报率=(收益-成本)/成本来进行计算三、网络图及关键路径解题知识要点：(1) 关键路径是相对的，也可以是变化的 (2) 关键路径可以有多条，关键路径上的活动时差为 01．网络图中包括 A、B、C、D四活动，A活动为开始活动，历时 10天；B活动是 A活动的紧后活动，完成开始关系，历时 24天；C活动是 A活动的紧后活动，完成开始关系，历时 19天，有 5天的滞后;D 活动是 B活动的紧后活动，完成开始关系，历时 12天，有 2天的提前；D活动是 C活动的紧后活动，完成开始关系。

问此网络图的关键路线为几天?A. 42天B.44天C.46天D.48天分析：根据题意，可以绘制如下的网络图：计算关键路线的要点是两个(1)活动的逻辑关系 (2)活动的持续时间有这两个要素即可。

将提前量和滞后量作为一个活动即可。

提前量为负,滞后量为正从上图可以看出 A-C-D路径=10+5(滞后量)+19+12= 46天。

pmp净现值计算公式及例题

pmp净现值计算公式及例题pmp净现值计算公式：进度偏差SV: SV = EV - PV（EV代表已完成的工作量，PV代表计划完成的工作量）成本偏差CV:CV = EV - AC（EV代表应支出的预算，AC代表实际支出的成本）估计完工费用：EAC = BAC/CPI。

完工尚需费用：ETC = EAC – AC =BAC/CPI – AC = BAC*AC/EV – AC进度绩效指数：SPI = EV/PV成本绩效指数：CPI = EV/AC待完成绩效指数：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)基于典型的偏差计算：ETC = (BAC - EV) / CPI基于非典型的偏差计算：ETC = BAC - EV任务完成百分比：PC=EV/BAC成本消耗百分比：PS=AC/BAC完工偏差：VAC=BAC-EAC成本消耗百分比：PS=AC/BACEVM期望货币值计算公式：选择项目决策（定量风险分析） EMV=盈利百分比影响值-风险百分比影响值合同计算公式：成本加奖励合同实际支付费用=实际成本+（目标成本-实际成本）*分摊百分比+目标费用*分摊百分比购买或租赁分析：设备总价+日维护费*某(天数)=租赁费*某三点估算（PERT——计划评审技术）历时期望值估算：T=(O+4M+P)/6历时标准差估算Z=(P-O)/6投资回报周期:NPV计算=每年节省成本*（表格中的信息之和）-初始成本折旧率计算直线折旧=（原值-残值）/预计使用年限工作量折旧=（原值-残值）/预计总工作量双倍折旧：双倍余额递减法年折旧率＝2×1／估计使用年限×100％第一年折旧额（净残值）＝期初固定资产账面余额×双倍直线折旧率第二年开始年折旧额 =（原值－净残值）×双倍直线折旧率年和法折旧=可使用年数／使用年数和×（固定资产原值－预计残值）沟通渠道=N（N-1）/2。

历年PMP考试中常见的计算题

历年PMP考试中常见的计算题下面是由PMP学院整理的历年PMP考试中常见的计算题：在PMP考试中，常见的计算题主要涉及到项目时间管理和成本管理两个知识领域，其他的还有人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。

1.项目时间管理（1）紧前关系绘图法或箭线图法中各参数的计算，包括最早开始时间、最早结束时间、最晚开始时间、最晚结束时间、总浮动时间、自由浮动时间、关键路径、总工期。

（2）项目或活动工期估算，包括三点估算、方差、标准差、工期估算的区间，以及在某一工期内完成项目或活动的概率。

也可能会考到用“工作量×单位工作耗时”或“工作量÷单位时间产量”来计算工期的问题。

（3）赶工，包括赶工的单位成本、可以压缩的工期、总成本最低时的最短工期等。

2.项目成本管理（1）固定资产折旧的计算，包括直线折旧法和加速折旧法。

（2）挣值分析中的各种指标和绩效参数的计算。

（3）预测技术中各参数的计算。

（4）成本效益分析中的各种参数的计算，包括现值、净现值、内部报酬率、投资回收期、投资回报率、效益成本比等。

3.其他知识领域（1）在项目人力资源管理方面，主要考查人员离职率的计算。

（2）在项目沟通管理方面，主要考查沟通渠道数量的计算。

（3）在项目风险管理方面，主要考查概率、预期货币价值、决策树和风险严重性的计算。

（4）在项目采购管理方面，主要考查合同价格的计算，特别是总价加激励费用合同、成本加激励费用合同下的价格计算。

从历次考试情况来看，中国的考生一般在计算题方面可以得满分。

在中国考生看来，PMP考试中的计算题通常比较简单，几乎都是些“小儿科”，这是因为中国人的数学计算能力确实要比美国人强很多。

因此，读者务必要记住以上计算题所涉及到的数学公式和计算方法，也争取在考试中拿满分。

更多PMP考试资讯，请到希赛PMP学院。

PMP备考宝典之计算题汇总

3 / 8
清晖项目管理 PMP 备考宝典之计算题汇总
2）关键路径A B C D 3）我们从1开始计算，所以A最早开始就是1。（用0的同学过程和我的演算过程可能会稍有些不同，但是最终结果是一样的）。关键路径上的活动时差为0，所以ABCD 的最早开始、最早结束、最晚开始、最晚结束，都能确定。E 的最早开始、最早结束可以确定。
顺推取最大
顺推是针对F 这个路径汇聚点而言，顺推是推F 的最早开始，取了CE 中13、11 中最大的13，所以F 最早开始就是14。这句话就叫做“顺推取最大”。
接着逆推，知道了工期为18 天，所以F 最晚可以在第18 天完成，因此F 的最晚结束时间为18 天，推算F 的最晚开始为16 天。
逆推取最小：
9、EAC 完工估算：
EAC=AC+ETC 1）非典型偏差：EAC=BAC-CV； 2）典型偏差：EAC=BAC/CPI；
10、利用 SPI 预测完工时间：
1）典型：EACt =原计划完工时间/SPI； 2）非典型：EACt=当前实际时间+剩余工作的计划时间；
★ 关于典型与非典型的区分：
1）非典型偏差：未来绩效将会改进，接下来的工作按时、按预算完成； 2）典型偏差：继续保持目前绩效，按目前趋势；（题目没有特殊说明默认典型偏差）
11、TCPI 完工尚需绩效指数：
完工尚需绩效指数=剩余工作/剩余资金。 1）基于 BAC：TCPI=（BAC-EV）/(BAC-AC)；（没有特殊说明默认基于 BAC） 2）基于 EAC：TCPI=（BAC-EV）/(EAC-AC)；例 1：在项目预计工期中途，项目经理发现实际成本为 75,000 美元，但项目总预算为 100,000 美元。经过详细的分析，项目经理发现项目活动已经完成了 60%。委员会决定未来的开支应保持在当前的绩效水平上。该项目的完工估算是多少？ A.135,000 美元 B.166,667 美元 C.175,000 美元 D.125,000 美元参考答案：D 解析：题干关键字“保持在当前的绩效水平上” ，说明这是典型偏差，我们利用典型偏差的公式来计算此题：EAC=BAC/CPI。活动完成了 60%，EV=100000*60%=60000，AC=75000， CPI=EV/AC=60000/75000=0.8，EAC=BAC/CPI=100000/0.8=125000。例2：以下是为项目计算的：挣值 = 200,000 美元计划价值 = 300,000 美元实际成本 = 210,000 美元项目的状态是什么？ A. 落后于进度，并超过预算 B. 超前于进度，但超出预算 C. 落后于进度，但低于预算 D. 符合进度，但超出预算参考答案：A