管理沟通讲稿[p89]

管理沟通实务
南阳理工学院商学系 李晓霞
管理沟通实务
组织内部的沟通
跨文化沟通 团队决策与沟通
管理沟通实务 （之一）
组织内部的沟通
组织内部沟通
（1）组织沟通的渠道
（2）如何与上司沟通
（3）如何与下属沟通
（4）如何与平级沟通
正式组织与非正式组织
技术组织 经营 正式组织 人的组织 非正式组织 感情逻辑 成本逻辑
晕轮效应
刻板印象 首因效应和近因效应
宽大效应
投射 证实偏差
你知道 形成第一印象 需要多长时间 吗？
如何了解他人？
什么是沟通中的 同理心？
同理心
同理心是个心理学概念。基本意思 是说，你要想真正了解别人，就要学会 站在别人的角度来看问题。在沟通中， 同理心尤其重要。工作中因为某件事发 生了冲突，也有说“你坐那个位置看看， 也会这样做”，说的也是同理心的概念。
官僚型
结构化 慢 速度
实干型
局部的 快
（上司管理风格分类矩阵）
与不同上司的沟通策略
不同上司的类型特征
类型
创新型
特征
有全局眼光、非结构化风 格、关注结果、动作快 注重局部与细节、结构 化风格、关注过程、动 作慢
是与不的含义
是——也许 不——不 是——是 不——也许
较适合的工作
市场营销部门 高层管理部门 会计部门 办公室
从沟通的方向看
◦ 垂直沟通
◦ 上行沟通 ◦ 下行沟通
从言语使用的情况看
言语沟通 非言语沟通
◦ 水平沟通 ◦ 交叉沟通
从沟通双方地位看
单向沟通 双向沟通
从沟通的正式性看
◦ 正式沟通 ◦ 非正式沟通
从沟通方式看
口头沟通 书面沟通
几个供大家思考的问题
1、你认为现代企业中存在的最大的沟通问题有哪些？可根据重要 性程度排序。 2、你最不喜欢与之沟通的人是谁？请描述他们的特征或表现形式。 也可举例说明。
偶然式
集束式
1、如何与上司沟通
与上司沟通的原则 上司管理风格类型分析
与上司沟通的技巧
与上司沟通的原则
积极的态度；
严格认真的工作作风；
主动沟通，不要以为上司知道一切； 开放的思想和团队精神； 服从行政级别制度、尊重上级。
2、上司管理风格类型分析
过程 优先级 结果
非结构化
全局的
整合型
过程
创新型
注意力
什么不是授权
授权不是参与 授权不是弃权 授权不是授责 授权不是代理职务 授权不是助理或秘书职务 授权不是分工
请根据目前你所承担的一个特定任务， 问自己下列问题：
1.是否下属中有人能把这件事做得比你还好？ 2.你是否能从这位具有专长的属员那儿获得确切的帮助和益处？ 3.是否下属中有人在做这件事的时候比你做稍有困难，或多花少许时 间，而其工作结果仍能达到可接受的水平？ 4.是否有人能使这件事达到满意的效果，而工资却比你低？ 5.如果你今天不能做这件事，那么谁能今天做？ 6.是否有人能从做这件事中获得好处？比如说使个人得到发展。
基本的领导模式
与 扶持型 指导型 职 员 的 沟 委托型 命令型 通 程 低 高 度 低 管理职员的程度
高
与 职 员 的 沟 通 程 度
高
扶持型 委托型
低
低 高
指导型 命令型
高 低
管理职员的程度
中
职员的工作经验和工作积极性
与下级的沟通原则
明确表示出尊重、关心下属的态度；
对于下属反映情况要真诚聆听，表达理解，同时表示适当的意 见； 同下级一道寻求解决问题的办法； 关注下属的发展； 分配任务应明确、准确，保证下属清楚明白地工作； 尽量不要以领导的权威来完成管理； 应有宽宏的气度和适当的幽默感，能营造和谐团结积极的工作 氛围。
效率逻辑
（经营结构图）
沟通渠道的分类
（1）正式沟通与非正式沟通 （2）单向沟通、双向沟通与多向沟通 （3）垂直沟通、平行沟通、交叉沟通 与网络沟通
总裁
平行
下行
生产副总裁 交叉 营销副总裁 研发副总裁 交叉 人事副总裁
外向
上行
组织结构与信息流
沟通的位差效应
◦来自领导层的信息只有20％－25%被下级 知道并正确理解 ◦从下到上反馈的信息不超过10％， ◦平行交流的效率则可达到90％以上。
信息
沟通渠道
沟通者
（障碍）
听众（读者）
反应 文化背景
（管理沟通的过程图）
管理沟通的7要素 一名沟通者或发起者向接收者发送信息，激
起某种反应。根据这种模型，我们提出了7个 有助于你分析和界定任何企业沟通态势的概念。 发起者 听众 目标 背景 信息 渠道 反馈
什么是有效 沟通？
有效沟通的主要特征：
媒体深度介入 及影响力
政府控制力减弱 消费者力量上升
贫富悬殊 收入差距 其他社会问题
为什么要学习管理沟通
商业环境的变化及带来的挑战 沟通效能是提升组织效能的核心和关键 沟通能力是现代企业管理者最重要的技能
企业两大基本任务
企 业 两 大 基 本 任 务
企业内部各层次、各局部、各 成员如何形成对企业经营管理 的统一认识，促使企业各项工 作有效运行，这是企业管理的 基本的业务性问题。
是通过语言或姿势、表情等传递或交换知识、意见、感 情、愿望等的社会行为。 或者说是人们分享信息、思想和情感的任何过程。
什么是管理沟通？
管理沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群 体间传递，并且达成共同协议的过程。
管理沟通的内容有三大要素：
•要有一个明确的目标 •达成共同的协议 •沟通信息、思想和情感
形成业 务共识
管理沟 通的基 本业务 性目标
沟通
如何协调企业内外人与人之间、 组织与组织之间的关系，化解人 际冲突、组织冲突、社会冲突以 及文化冲突，以实现企业内外良 好、融洽的社会关系环境，这是 企业管理的核心的人文性问题。 良好组 织环境 管理沟 通的基 本人文 性目标
两个70％的含义
第一个70%，是指企业的管理者，实际上70%的 时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是 最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面 沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的 表现形式，所以说有70%的时间花在沟通上。
与下级的沟通技巧
分配任务
提出指导和改进意见
听取意见和汇报
赞美下属的技巧
赞扬态度要真诚
沟通技巧
赞扬的内容要具体
赞扬的场合要适当 适当运用间接赞扬的技巧
批评下属的技巧
以真诚的赞美开头 尊重客观事实 不要伤害下属的自尊与自信 友好地结束批评 选择适当的场所
沟通技巧
如何授权
什么是授权 什么不是授权 是否需要授权 如何授权
TA分析的主要内容
父母自我状态（Parents ego state） 儿童自我状态（child ego state ）
自我状态 （ ego tate ）
成人自我状态（adult ego state ）
人际交往时，实质上就是这些状态进行相互作用。
三、管理沟通的相关概念
玛丽· 蒙特关于沟通的观点，如下图所示：
第二个70％，是指企业中70%的问题是由于沟通 障碍引起的。比如企业常见的效率低下的问题， 实际上往往是有了问题、有了事情后，大家没有 沟通或不懂得沟通所引起的。另外，企业里面执 行力差、领导力不高的问题，归根到底，都与沟 通能力的欠缺有关。
沟通失败的主要原因：
◦缺乏信息或知识； ◦没有适当地说明重要性； ◦只注重了表达，而没有注重倾听； ◦没有完全理解对方的话以至询问不当； ◦只顾按照自己预先设计的思路发展； ◦不理解他人的需要； ◦没有经过慎重的思考就得出结论； ◦失去耐心，使讨论变得白热化； ◦时间太短； ◦情绪不好； ◦职位、文化等方面的差距 ··· ···
信息的准确性； 信息的完整性； 信息沟通的及时性。
Hale Waihona Puke 有效沟通的原则有效沟通的先决条件是和谐气氛
谈论行为不谈论个性
直接对话，坦而言之 应给别人一些空间
沟通的方式不能一成不变
沟通的意义取决于对方的回应 不要假设
手术很成功， 只是病人死了。
坚持找出新的解决方法
沟通没有对与错之分， 只是有没有效果之别。
沟通的类型
小资料：
今年有２８家中国公司参加了亚太地区人力资本指数调查。调查 结果清楚地显示，在保留员工的福利措施以及完善的沟通制度方 面，中国公司得分较低，说明在这些方面中国经理人的管理水平 还有待提高。
二、管理沟通的心理学基础
换框法 同理心 TA分析 ··· ···
请问： 你在这里看见 了什么？
换框法
知觉偏差
决定业绩的三个方面： 态度＋知识＋技巧
一个职业管理人士所需要的 三个最基本的技巧依次是：
沟通技巧＋管理技巧＋团队合作技巧
对于管理者而言：
提高员工的沟通技能将 成为一个企业和个人发展的
核心竞争力
决 定 现代企业组织的基本特征： •创新型组织 •学习型组织 •速度型组织 •服务型组织
中国企业管理者的沟通能力
4. 直接上司对越级反映问题的态度及处理艺术
3、与上司沟通的技巧
接受任务
听取指导和改进
提出意见和汇报
其他问题
与上司同乘电梯时，说点什么？
怎么样向上司提意见？ 做出了业绩是否要告诉老板？
三、如何与下属沟通
领导的概念与权力构成 与下属沟通的原则 与下属沟通的技巧 授权的要点与技巧
领导模式三要素
任何一种领导环境所形成的领导模式都必须适合 以下三种要素的需要： （1） 你自己，即领导者 （2） 职员； （3） 应完成的任务。
人际沟通与管理沟通的关系