精梳版腾讯基于胜任力模型的专业技术员工价值管理体系.doc
基于胜任力模型的企业员工培训体系的
THANKS
感谢观看
严格考ห้องสมุดไป่ตู้与评估
对员工参与的培训课程进行严格的考 核和评估，确保员工真正掌握所学知 识和技能。
推动企业持续发展的培训规划与计划
制定长期规划
结合企业发展战略和员工发展需求，制定 长期、系统的培训规划，确保培训工作与
企业发展目标紧密结合。
分阶段实施
将培训规划分阶段实施，明确每个阶段的 培训目标和重点任务，确保培训工作的有 序推进。
尽管针对不同岗位进行了具体的培训方案设计， 但仍存在个性化不足的问题，未来可以进一步探 讨更加个性化的培训方案设计。
实证研究有待加强
虽然已经验证了基于胜任力模型的企业员工培训 体系的有效性和可行性，但仍有待进一步通过长 期实践和大规模数据验证其效果。
关注员工长期发展
现有的培训体系更多地关注员工当前岗位的胜任 力，对于员工的长期职业发展和跨岗位发展关注 不够，未来可以探讨如何在培训体系中融入更多 的员工长期发展元素。
案例三：某知名金融公司的员工培训体系
背景介绍
培训目标
培训内容
实施效果
该金融公司为适应市场变化和满足客户需 求，决定建立基于胜任力模型的员工培训 体系。
通过培训，提高员工在销售技巧、客户关 系管理和团队管理等方面的能力。
针对销售岗位的特点，设计相应的培训课 程，包括销售技巧、客户关系管理、团队 管理和金融产品知识等方面的内容。
《关于腾讯公司的人力资源管理分析》
关于腾讯公司的人力资源管理分析
1.企业简介
腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，始终处于稳健发展的状态。
2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市(股票代号700)。
通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯公司的使命。目前，腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。通过即时通信QQ、腾讯网()、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。截至2011年9月30日，QQ即时通信的活跃帐户数达到
7.117亿，最高同时在线帐户数达到1.454亿。腾讯的发展深刻地影响和改
变了数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更加广阔的应用前景。
面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯公司的长远发展规划。
目前，腾讯50%以上员工为研发人员。腾讯在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏等方面都拥有了相当数量的专利申请。2007年，腾讯投资过亿元在北京、上海和深圳三地设立了中国互联网首家研究院—腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的自主研发，正逐步走上自主创新的民族产业发展之路。
成为最受尊敬的互联网企业是腾讯公司的远景目标。腾讯一直积极参与公益事业、努力承担企业社会责任、推动网络文明。2006年，腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会—腾讯慈善公益基金会，并建立了腾讯公益网
以胜任力模型完善研发技术人员的绩效评价系统
2005/12/总第294期
以胜任力模型完善研发技术人员的
绩效评价系统
于建军
一、胜任力模型领域的研究成果综述及与员工绩效的关系
11胜任力模型。
胜任力的研究始于1973年。自胜任力概念出现后,有关胜任力的研究迅速增多,对胜任力的定义也是众说纷纭。目前被人力资源专家普遍接受的是美国心理学家Spencer (1993)给出的定义,即:胜任力是指能将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征(under lying char acteristic),它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能,它可以被可靠测量或计数,它不仅与个人所承担的工作有关,还能影响其预期或实际的反应、行为与绩效表现。
而胜任力模型(competency mo del)描述的是在组织中有效地充当一个角色所要求的与高绩效有关的知识、技能和性格特点等素质的特殊组合,这些素质是可分级的、可测评的,是能够区分绩效优秀者和绩效平平者的,通常由4~6项素质要素构成。胜任力模型的构建则是通过对胜任力的一系列具体素质的描述而确认胜任力要素的过程。
21胜任力模型与员工绩效的关系分析。胜任力概念从一出现就和工作绩效之间存在着必然的联系,它可以预测员工未来的工作业绩并能区分优秀业绩者与普通业绩者,所有的胜任力要素都应该与工作绩效具有相关性,不能对绩效水平进行预测和衡量的要素就不能称之为胜任力要素。胜任力研究领域的先行者M c Clelland 教授在其开发的胜任力评估方法中核心关注点就是从绩效卓越者身上找出那些导致卓越绩效的关键能力(Spencer,1993)。著名的人力资源顾问公司(H ay 公司)将胜任力定义为个体所表现出的能带来优异绩效的特征,也就是说,多数工作的绩效可以通过直接比较一定时期内的胜任力表
基于胜任力模型的人力资源绩效管理体系构建
基于胜任力模型的人力资源绩效管理体系构建
作者：张斌
来源：《经济技术协作信息》 2018年第36期
在企业发展当中，人力资源绩效管理对于员工工作质量与效率有直接的影响。因而人力资
源绩效管理的有效性是促进企业长期稳定发展的关键，近些年，胜任力模型理念在企业人力资
源绩效管理当中广泛应用，胜任力模型里面的应用可以促进人力资源绩效管理体系的完善，提
高人力资源管理体系的科学性和合理性。本文就对基于胜任力模型的人力资源绩效管理体系的
构建展开分析。
一、胜任力与企业人力资源绩效管理之间的关联
l胜任力是企业人力资源管理激励性的实现的有力支撑。
通过胜任力理论概念的应用，帮助人力资源绩效管理人员进行管理制度的优化，其中就包
括对考核机制、奖惩机制等制度的完善。通过这些管理机制的实施就可以充分的掌握员工的实
际的工作质量和效率，从而得到员工准确的绩效考核成绩，帮助企业人力资源管理人员，根据
绩效考核成绩对员工采取针对性的管理措施，促进企业工作人员专业素养和业务能力的提升，
使企业员工在工作技能与能力方面得到更好的提升与发展，最终实现提高企业人力资源管理水
平的目的。
2胜任力是企业员工分级管理模式实施有力支撑。
在企业人力资源绩效管理当中通过顺利的应用可以促进企业员工分级管理模式的有效实施。依据胜任力理念和概念结合企业员工各项绩效考核成绩对员工进行区别划分，具体来说，就是
根据员工各个阶段的工作绩效考核成绩，将员工分为优秀、合格、较差等级别。从而对各级别
的员工进行有限管理，采取相应的管理措施督促员工工作积极性提升，向高级别努力，促进绩
腾讯人力资源与组织管理体系
人力规划与实施监控
具体内容
基础
• 组织公司人力预算：年初预测、年中调整及年 • 人事信息（职位、职类、部门、人数）准确率
末核算
• 人均效益指标确定与核算、监控
• 各系统、各类、层次人员结构合理性分析
• 业界标杆收集
• 根据公司预算滚动招聘计划
• 人力规划方法论研究
招聘管理
内部调配（内部人才市场运营）
发展通道设计
在横向上，按能力与职责相近的原则，腾讯为不同能力的员工设计了不同的职业发展通道
技术族 T （T1~6）
6级 5级 4级 3级 2级 1级
产品/项目族 P （P1~6）
市场族 M （M1~6）
专业族 S （S1~6）
软技设游质技安游产项战销营客内企财人法公行采建秘
件术计戏量术全戏品目略售销服容管务力律关政购筑书
• 人才储备与培养遇到瓶 颈
• 职业发展通道的建立 • 员工发展与成长 • 管理干部和储备人才的培养 • 企业文化的变革
第三阶段 2009至今
• 管理层级增加 • 业务扩大化 • 人力资源需求呈现多元
化和差异化
• 对接公司战略 • 推动组织变革 • 提供专业快捷的人力资源服务 • 高效支持一线业务单元人力资
2014.5
成立S3线，84人
2013.4 2010.11
WXG人力资源中心成立
基于胜任力模型的人力资源管理
资料小超市
精品文档
胜任力模型本身是岗位对于人的要求，在HR中的应用上主要几个方面：
一个是招聘的时候，根据胜任力模型进行选择；
二是在进行职业生涯规划的时候，根据员工不同的特质进行规划
三是在某些时候进行薪酬体系重新构建的时候，会利用胜任力模型来进行首次套档
四是可能用咋绩效管理上，有些企业会讲胜任力中涉及的一些内容在绩效考核中作为指标来运用
在员工个人成长方面，进行相对应的指导和培训。
"二十一世纪什么最贵？人才！"葛优在电影《天下无贼》中的这句台词成了2005年职场上自我安慰的名言。在人们大谈职位难求、工资太低、高能低就等"人才贱价论"的同时，已经有很多公司为求良将，引入价值百万的人才测评体系--胜任力模型。
"现在招人太容易了，在招聘会现场一个职位就能收到几千份简历，通过人才网站每天都能收到几百封求职信。仅凭一份简历和几次面谈的选人方法成功率太低，花钱招人，人是招来了，可是没有几个合适的。公司频繁的人员流动，老板也会质疑人力资源部门的工作能力。"在3月北京的一次招聘会现场，记者见到了已在某私企干了3年招聘的王胜纲，此时他看着面前一大堆简历更加郁闷了。
王胜纲的困惑是所有公司人力资源管理面临的最大难题，现在的企业如果想要找到最合适的员工，就好像王子寻找灰姑娘一样拿着水晶鞋挨家挨户去试，可是很多企业连这双"水晶鞋"都没有找到，试问拿什么去寻找自己企业"最爱的人"呢？
随着全球500强企业定居中国，随着海归飘扬过海回到祖国，随着心理学科领域研究的国际交流。一个叫胜任力模型的人力资源管理方法在中国的企业管理中开始浮出水面，据称只要使用了这套模型就能够帮助企业找到最合适的人才。
【人力资源】基于胜任力模型的培训体系设计精编版
基于胜任力模型的培训体系设计
从胜任力胜任要素推导出培训课程，是一个挑战性很大的工作，主要原因在于输入和输出的信息量不对等。或者说，单纯地输入抽象的、普遍性的胜任力要素概念，不可能输出生动的、个性化的培训课程。
要想解决这种信息不对等，必须从多角度地挖掘胜任力要素的内涵入手，以企业的管理实践和培训实际为根基，补充输入大量的具体信息，并经过系统而严密的设计，才可能保障培训课程的完备性、实践性、适用性及开放性。
步骤一：胜任力要素解析
从概念解析、主观过程分析等五个方面，对每一个胜任力要素进行解析，深刻挖掘该要素的内涵，并提炼出其所对应的培训要点。1、要素的概念及本质剖析：对胜任要素的内涵和外延作深入的解析，从而框定该要素的培训要求。2、主观过程分析：按照人的主观能动过程规律，依据冰山模型和综合干预模型，从意识观念、素养特质、认知与能力、知识与技能一直到行动和结果，分析该要素的培训关键点。3、实践过程分析：按照要素在实践过程中的一般过程、流程，逐步探悉该要素在实践中的各个关键环节。4、特定情境分析：结合工作实际情况，将该要素放在不同工作情境下再进行衡量，发现其独特的培训要点。5、工作实践及问题呈现：回到工作实践中，结合前期访谈的素材，分析经理人在各要素上的具备程度、体现方式、存在问题等，从而使培训要点的提炼更切近实际。
步骤二：培训要点与培训单元
培训要点的解析过程是一个从概念到实践、从内涵要求到行为标准的过程，实质上是在定义每个胜任力要素的核心元素。对培训要点进行归类组合，形成多个培训单元，从而框定各胜任力要素的主体培训模块。
腾讯研发人员能力素质模型图
P3基础等
带人的能力/知识传 递 团队影响力 成本分析控制能力
学习/提炼能力 5 4 3 2 1
敏捷项目管理能力
0
度量及数据分析 风险识别与管控 项目跟踪和控制能力 项目计划能力
关联知识 技术能力 业务能力
度量及数据分析 风险识别与管控 项目跟踪和控制能力 项目计划能力
学习/提炼能力 带人的能力/知识传 5
项目计划能力
学习/提炼能力 带人的能力/知识传 5 沟通、谈判能力 递 4 团队影响力 承压能力 3 成本分析控制能力 2 1 敏捷项目管理能力 0 专业知识 执行力
P2基础等
带人的能力/知识传 递 团队影响力 成本分析控制能力
学习/提炼能力 5 4 3 2 1
敏捷项目管理能力
0
Байду номын сангаас
度量及数据分析 风险识别与管控 项目跟踪和控制能力
执行力
成本分析控制能力
2 1
执行力
专业知识
敏捷项目管理能力
0
专业知识
关联知识 技术能力 业务能力
度量及数据分析 风险识别与管控 项目跟踪和控制能力 项目计划能力
关联知识 技术能力 业务能力
项目计划能力
提炼能力 沟通、谈判能力 承压能力 执行力
P2普通等
学习/提炼能力 带人的能力/知识传 5 沟通、谈判能力 递 4 团队影响力 承压能力 3 成本分析控制能力 2 1 执行力
华为、腾讯、万科员工职业发展体系PPT课件
1. 在本公司专业经验五年以上， 或有同行（公司）相应专业经验 六年以上；对不达本科学历者， 相应专业经验需超过十年以上或 具有相关专业中级（含）以上技 术职称； 2. 集团二星级讲师以上。
1. 上年度的绩效成绩为良好（含 以上； 2. 负责工作领域未出现重大失误
） 1. 精通本专业两个以上细分专 业 领域的知识和主要实践； 。2. 熟练掌握本专业其他领域的 运 作程序与方法。
✓ 标准开发源于业务发展和职位责任，不同级别的标准应有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职能力。
2021
8
任职资格认证
个人申请 /主管推荐
审核申请
知识考试+ 技能测试
行为认证 评议
评审
结果反馈+ 颁证
2021
9
任职资格结果应用
招聘选拔
「任职要求与
考察标准」
职业生涯管理 晋升调配 薪酬调整
应用方向
专业技术资格二级 专业技术资格一级
基于任职资格的职业发展通道
2021
7
建立任职资格标准
基本条件
任职资格标准
核心标准
参考项
现 从 事 职 位
专 业 经 验
绩 效 贡 献
必行 技 素 备为 能 质 知
识
个 品性 德特
征
✓ 任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力 要素进行归纳而形成的评价指南。
基于胜任力素质模型的员工培训管理
基于胜任力素质模型的员工培训管理
摘要企业管理中最重要的资源是人力资源，企业实施培训有利于帮助员工查找并弥补自身不足，提高其岗位胜任素质，从而使其达到职位要求。基于胜任力素质模型的员工培训模式，不仅能够有效地发现员工的不足，而且能够强化和激发员工的优势和潜能，从而有针对性地培养员工的技能。这种对症下药的培训方式，既能够开发员工的潜能，还能为企业储备具有核心能力素质的人力资源。
关键词:胜任力;胜任力素质模型；培训管理
Based On The Competence Quality Model Employee Training
Management
Abstract:Enterprise management is the most important resources in human resources, enterprise implement training can help employees to find and make up for a lack of their own, to improve the post competency quality, making it reach the job requirements.Employee training mode based on competence quality model, not only can effectively find the shortage of the employees, but also can strengthen the advantages and potential, and stimulate and develop staff skills have corresponding.This way of suit the remedy to the case of the training, both to develop the potential of employees, reserve for enterprises with the core ability quality of human resources.
以胜任力模型完善研发技术人员的绩效评价系统
2005/12/总第294期
以胜任力模型完善研发技术人员的
绩效评价系统
于建军
一、胜任力模型领域的研究成果综述及与员工绩效的关系
11胜任力模型。
胜任力的研究始于1973年。自胜任力概念出现后,有关胜任力的研究迅速增多,对胜任力的定义也是众说纷纭。目前被人力资源专家普遍接受的是美国心理学家Spencer (1993)给出的定义,即:胜任力是指能将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征(underlying characteristic ),它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能,它可以被可靠测量或计数,它不仅与个人所承担的工作有关,还能影响其预期或实际的反应、行为与绩效表现。
而胜任力模型(competency model )描述的是在组织中有效地充当一个角色所要求的与高绩效有关的知识、技能和性格特点等素质的特殊组合,这些素质是可分级的、可测评的,是能够区分绩效优秀者和绩效平平者的,通常由4～6项素质要素构成。胜任力模型的构建则是通过对胜任力的一系列具体素质的描述而确认胜任力要素的过程。
21胜任力模型与员工绩效的关系分析。
胜任力概念从一出现就和工作绩效之间存在着必然的联系,它可以预测员工未来的工作业绩并能区分优秀业绩者与普通业绩者,所有的胜任力要素都应该与工作绩效具有相关性,不能对绩效水平进行预测和衡量的要素就不能称之为胜任力要素。胜任力研究领域的先行者Mc Clelland 教授在其开发的胜任力评估方法中核心关注点就是从绩效卓越者身上找出那些导致卓越绩效的关键能力(Spencer ,1993)。著名的人力资源顾问公司(Hay 公司)将胜任力定义为个体所表现出的能带来优异绩效的特征,也就是说,多数工作的绩效可以通过直接比较一定时期内的胜任力表
腾讯人力资源与组织管理体系
需求管理
HRBP
业务支撑 员工沟通
腾讯HR三支柱体系作用
COE
关键点： 制定有战略连接性的 HR 政策制度，负责方法 论、工具的研发与指导，做公司级 HR 项目的主导者、 牵头人，在各专业职能领域推动变革。 发挥前瞻性 牵引作用
关键点：包括HR信息建设中心、HR系统 开发中心、运营服务中心以及四个区域人 力资源中心。提供面向业务和员工的 HR 专业服务，搭建 HR 系统运营体系和功能 管控平台。 发挥体系 支撑作用
•
建立初步的人力资源管 理职能和体系
•
招聘、培训、薪酬、绩效等职 能型工作
职能专家 行政专家
人力资源部从财务独立出来
第二阶段 2003~2009
• •
企业文化面临着被稀释
•
职业发展通道的建立
战略执行者
的危险
人才储备与培养遇到瓶 颈
•
• •
员工发展与成长
管理干部和储备人才的培养 企业文化的变革
员工激励者
人才培养者 职能专家
文化管理委员会、腾讯学院
成立
• 第三阶段 2009至今 • •
管理层级增加 业务扩大化 人力资源需求呈现多元 化和差异化
•
• • •
对接公司战略
推动组织变革 提供专业快捷的人力资源服务 高效支持一线业务单元人力资
战略参与者 变革推动者 业务伙伴 职能专家 HRBP团队成立，人力资源 平台部成立
产品经理能力素质模型(腾讯岗位能力模型图)
运营能力 营销与推广策略
危机预测与控制/预见性
市场/用户的调研与分析
客户导向
wk.baidu.com
用户需求理解/80/20/细节 产品规划（版本计划/节奏）
渠道管理
项目管理
领导力
带人的能力/知识传递
素质模型 能力模型
产品经理能力素质模型
能力项
评估要素
学习/提炼能力
基本素质 关联专业知识 办公技能
执行力/IQ
素质
沟通能力/trade off
技术理解 关键素质 AQ/EQ（心态/胸怀）
行业融入感/ownership
市场能力 对外商务沟通(BD\P3以上)
知识技能
行业认知 产品能力 专业设计能力
运营数据分析
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
−主任：分管技术的公司高层管理人员
−成员：人力资源部、员工职业规划及任职管理部门及主要技术相关部门主要成员
-执行秘书：人力资源规划发展管理人员
各部门职业通道管理分会组成：
−组长：本部门主管或分管人力资源责任人
−成员：部门人力资源成员和管理者/监督者代表
公司技术人员职业通道管理组织具体职责如下：
(2பைடு நூலகம்人力资源部
负责组织技术体系技术通道标准的制定和完善
参与技术通道等级的确认
配合委员会组成申诉处理小组对确认过程中的申诉意见进行调查
为干部和员工进行发展通道管理工作提供方法和资源支持
负责技术通道管理工作的宣传、推动和有关培训
负责审核各技术人员通道管理分会的初评、测评、确认结果并向公司技术人员通道管理委员会提交评审意见
006汇总、统筹和调整发展规划人力资源管理人员
各部门人力资源专业人员汇总部门所有人员发展规划，统计对公司资源占用情况（如参加培训的课程/人数），并根据公司技术人员职业通道管理体系规定和资源安排对员工职业发展规划进行调整
007批准发展计划职业规划管理小组
公司技术人员职业通道管理委员会批准正式的发展计划。各部门技术人员职业通道管理分会负责确认和批准本部门范围内T3（骨干）及以下人员的职业发展计划，并对T4（专家）及以上的技术人员职业发展规划进行初步评估；公司技术人员职业通道管理委员会负责批准T4（专家）及以上的人员的职业发展规划，并批准公司总体职业通道管理预算、资源使用情况进行。一旦技术人员职业发展计划得到批准便具有权威性，公司和各级管理者有义务为员工执行其职业技术规划提供支持。
(1)腾讯公司技术人员职业通道委员会
贯彻公司人力资源和员工发展工作的方针政策，组织制定技术体系有关职业通道管理规章制度
组织、推动技术体系通道等级确认和结果评审，并根据公司总体发展战略和业务需要对评定结果作出调整
负责专家及以上人员的职业通道规划及确认
负责受理申诉，组织人员调查处理或授权分会处理
指导、协调各技术通道管理分会工作
011确认是否调整员工职级部门主管
部门主管定期（半年/年度）根据该员工的绩效、年初制定的职业规划目标和通道标准要求，确定该员工是否有可能调整该员工职业通道等级。如果不需要调整则结束，如果需要接012。技术人员职业通道等级确认请参照《技术人员职业通道等级确认管理制度》
012进行职级调整复核职业规划管理小组
(3)各部门/分公司职业通道管理分会
统一规划本分会范围内人员发展、员工职业生涯规划工作
为本分会范围内员工职业发展提供资源和技术支持
定期评估所属范围内职业发展规划执行情况并提出建设性意见
对所属各级管理人员对员工发展工作进行监督和评价
组织实施所属范围技术通道等级确认工作
公司职业通道管理委员会授权处理的其它事务
腾讯公司技术人员职业通道管理制度
（暂行稿）
一、目的
为了能激励员工不断提高其胜任能力，树立有效培训和自我学习的标杆，并让公司部门主管、人力资源专业人员和员工能够清楚正确使用腾讯技术人员职业通道相关资源和工具，保持公司的持续性发展，特制定本制度。
本制度是对《腾讯技术人员职业通道模型》、《腾讯技术人员职业通道标准》、《腾讯技术人员培训通道》和《腾讯技术人员素质模型》等职业通道体系的操作说明和补充。
各级部门主管应该为员工执行已批准的个人发展计划提供积极支持，如恰当安排工作以让员工能够获得发展机会；公司人力资源管理人员为技术人员执行发展计划提供方法支持，提供提升平台（如培训、各种交流和锻炼）
010定期评估计划执行情况部门主管/人力资源管理人员
部门主管在进行绩效管理时对个人职业发展计划执行情况进行评估，如果发现不足及时与员工沟通；在每年年终/半年度对发展规划执行情况进行全面评估，确认计划合理性和执行效果
二、腾讯技术人员职业通道组织管保障
腾讯公司人力资源委员会下设技术人员职业通道管理委员会，负责公司技术人员职业通道的规划和管理。为了保证委员会决策建议的贯彻实施、有效协调对各层次的员工发展和培养工作的管理，各部门成立职业通道管理分会配合委员会工作。人力资源部作为公司的常设机构，作为委员会的秘书机构和职业发展通道管理的执行推动协调组织，负责公司与员工培养和发展相关的日常管理。委员会和各分会组成人员如下：•
三、技术人员职业通道管理流程
（流程图见后）
001规划职业发展方向技术人员/部门主管
每年年底，技术人员及其主管需对员工未来在腾讯的发展方向和职业发展目标进行规划。技术人员及其主管根据对过去的职业发展情况的分析、过去一段时间内本人绩效和个人意向，共同确定该员工未来在公司的发展方向（即选择发展通道，如向“软件开发类通道”方向发展还是向“过程质量管理通道”方向发展），并确定发展目标（如现在是T2，未来的发展方向是否是T3）
002评估个人能力技术人员
技术人员根据发展目标所对应的通道标准要求，按照《腾讯技术人员职业生涯规划模板》要求对个人能力进行评估。确定本人哪些能力项符合标准要求、哪些尚未达到标准要求，并确定对本岗位最重要的5项能力
003评估技术人员能力部门主管
技术人员直接主管根据其下属发展目标所对应的通道标准要求，按照《腾讯技术人员职业生涯规划模板》要求独立对该员工能力进行评估。确定该员工哪些能力项符合标准要求、哪些尚未达到标准要求，并确定该岗位最重要的5项能力
008执行职业发展计划技术人员
技术人员执行批准后的职业发展计划（包括按时参加培训、承担有挑战性工作和参加各种锻炼等），并积极利用最新培养能力为个人工作服务，提升个人绩效。技术人员应该在进行绩效总结的时候，对个人的职业发展计划执行情况进行检查，并积极提升职业发展计划执行效率
009为员工发展计划提供支持部门主管/人力资源管理人员
004分析并识别关键能力技术人员/部门主管
技术人员及其主管共同分析该岗位最重要的5项核心能力，确定未达到标准要求的能力项，最后共同确定本年度需要提升的能力项。详见《腾讯技术人员职业生涯规划模板》
005制定发展计划技术人员/部门主管
技术人员及其主管根据004分析结果，制定年度发展计划。发展计划的形式多种多样，包括参加培训、工作轮岗和承担有挑战性的工作等