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德勤企业全面风险管理专项培训ppt47页
控制措施
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•流程是否存在•设计是否合理•职责是否明确•执行是否严格•奖惩是否明白•效果是否满意
•风险是否辨识•影响什么指标•影响哪些环节•影响哪些部门或 哪一级企业•分析是否彻底
•应对是否存在•设计是否合理•职责是否明确•是否经过检验•效果是否满意
参见《指引》 第五章
第29 页
参见《指引》第六章
风险管理的监控改进
战略趋同对于符合集团发展战略的风险，如投资风险,集团可以采取积极利用的态度对于不符合集团发展战略的风险，如非主业市场风险,集团应该采取坚决避免的态 度
管理能力对于集团管理能力较强的风险，如投资风险,集团可以采取积极利用的态度对于集团管理能力较差的风险，如业务模式风险,集团可以采取适度承担的态度
风险偏好
提炼
对比
分类组合
风险评估
不同类别收集的范围、方法、频率有所不同；注重信息的系统、完整、真实、及时
程序规范、方法合理
参见《指引》第二章
第18 页
风险评估是风险管理的基础，《指引》要求，“ 企业应对收集的风险管理初始信息和企业各项 业务管理及其重要业务流程进行风险评估。”
访谈研讨
定性定量 分析
其他工具 方法
风 险 战 略
组 织 职 能
综 合 内 控
风 险 理 财
风险管理信息系统
信 息 框 架
风 险 评 估
风 险 战 略
监 控 改 进解决 方 案
全面风险管理框架的结构
+
风险管理 基本流程
全面风险 管理体系
风险管理文化
第17 页
风险管理初始信息
收集与风险和风险管理相关的内外部信息，并将 其整理成可用于分析的形式，为风险评估和风险 战略的制定奠定基础。筛选
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•流程是否存在•设计是否合理•职责是否明确•执行是否严格•奖惩是否明白•效果是否满意
•风险是否辨识•影响什么指标•影响哪些环节•影响哪些部门或 哪一级企业•分析是否彻底
•应对是否存在•设计是否合理•职责是否明确•是否经过检验•效果是否满意
参见《指引》 第五章
第29 页
参见《指引》第六章
风险管理的监控改进
战略趋同对于符合集团发展战略的风险，如投资风险,集团可以采取积极利用的态度对于不符合集团发展战略的风险，如非主业市场风险,集团应该采取坚决避免的态 度
管理能力对于集团管理能力较强的风险，如投资风险,集团可以采取积极利用的态度对于集团管理能力较差的风险，如业务模式风险,集团可以采取适度承担的态度
风险偏好
提炼
对比
分类组合
风险评估
不同类别收集的范围、方法、频率有所不同；注重信息的系统、完整、真实、及时
程序规范、方法合理
参见《指引》第二章
第18 页
风险评估是风险管理的基础，《指引》要求，“ 企业应对收集的风险管理初始信息和企业各项 业务管理及其重要业务流程进行风险评估。”
访谈研讨
定性定量 分析
其他工具 方法
风 险 战 略
组 织 职 能
综 合 内 控
风 险 理 财
风险管理信息系统
信 息 框 架
风 险 评 估
风 险 战 略
监 控 改 进解决 方 案
全面风险管理框架的结构
+
风险管理 基本流程
全面风险 管理体系
风险管理文化
第17 页
风险管理初始信息
收集与风险和风险管理相关的内外部信息，并将 其整理成可用于分析的形式，为风险评估和风险 战略的制定奠定基础。筛选
德勤组织结构课件
强化跨部门沟通与协作机制
建立定期沟通会议
通过定期召开跨部门沟通会议，分享信息、交流经验、解决问题 ，促进部门间的合作与协同。
搭建信息共享平台
利用企业内部社交平台、协作工具等，促进信息流通与知识共享， 提高工作效率。
鼓励跨部门项目合作
通过跨部门项目合作，让员工了解不同部门的工作模式和业务流程 ，增进相互理解和信任。
德勤重视专业人才的选拔和培养，通过校园招聘、社会招聘等渠 道吸引优秀人才加入。
多元化团队
德勤倡导团队多元化，注重员工背景、技能和经验的多样性，以提 高团队的创新能力和解决问题的能力。
培训与发展
德勤设立完善的培训体系，包括新员工培训、专业技能培训、领导 力发展等，帮助员工提升能力、实现职业发展。
04
03
缺乏针对创新和人才发展的激励机制，难以吸引和留住优秀人
才。
06
德勤公司组织结构优化建 议
扁平化改革，减少层级
减少中间管理层
通过减少中间管理层，缩短决策传导时间，提高决策效率。
拓宽管理幅度
适当拓宽管理幅度，让管理者有更多机会接触和了解员工，促进员 工发展。
赋予基层更多决策权
通过授权和信任，让基层员工参与决策过程，提高工作积极性和满意 度。
明确各部门和岗位的职责和权力，确保权 力和责任对等，避免出现有责无权或有权 无责的现象。
统一指挥原则
避免多头领导和双重指挥，确保每个员工 只有一个直接上级，实现统一指挥和协调 。
03
德勤公司组织结构现状
德勤公司全球组织架构
全球化战略
德勤在全球范围内实施统一的战 略和管理，确保服务质量和效率
。
区域化管理
工作执行效率。
专业化服务提供能力
德勤组织结构课件
企 业 中 有 一 些 业 务 和 部 门 应 当 建 立 规 范 化 的 管 理 体 系 ， 例 如 会 计 部 门 和 法 律 事 务 相 关 部 门 ， 同 时 另 一 些 部 门 的 管 理 体 系 却 应 当 具 有 足 够 的 灵 活 性 ， 例 如 研 发 部 门 和 营 销 部 门 。
矩 阵 式 结 构
描述 存在网格状或网络状的多条汇报路线 形成了多路决策、沟通和权力均衡的正式系统 常见于以工程和项目方式进行业务管理的组织 多条联系渠道将有利于加强组织内部的业务协调与协作 优势 将同时对地域、职能和产品加以关注 迫使管理者对各种因素进行全面考虑并可能由此导致各方面在中长期行动方面达成一致 可以根据面对的问题调集各方面的专家 对稀缺资源的配置更为有效 沟通的范围更为广泛 对于技术专家来说其职业发展机会总体上来说比传统的金字塔型结构的组织更多一些 劣势 比较复杂并且往往难以管理 容易出现权力争夺和小利益团体 组织成本较高 决策缓慢并且容易形成文山会海式的企业文化
按流程划分
按前端 / 后端划分
按 产 品 或 服 务 划 分
混 合 型
矩 阵 型
按地域划分
按职能划分
按客户划分
*
*
几 种 典 型 的 组 织 机 构
按 职 能 划 分
描述 人员和工作按照其业务职能进行划分 依靠职能经验支撑组织核心竞争能力 形式上最为清晰简单的组织结构，专注于某个狭窄的专业技术/经验领域 适用于技术常规化、产品类别较少并且职能单元之间的交互性较小的组织 优势 当需要专业化资源的时候较为理想 当存在规模经济和需要进行成本控制的时候比较有效 职能部门内部的工作协调和质量控制容易得到保证 易于监控 在需要时动用专业技能资源较为容易 劣势 当存在多种产品线/服务线时难于管理 难以进行及时决策和采取快速行动 很难依据对价值链的贡献进行绩效管理 以职能为中心将导致职能部门之间难以进行协调合作 如何削减管理成本和保证组织效率将成为管理者面临的一个挑战
矩 阵 式 结 构
描述 存在网格状或网络状的多条汇报路线 形成了多路决策、沟通和权力均衡的正式系统 常见于以工程和项目方式进行业务管理的组织 多条联系渠道将有利于加强组织内部的业务协调与协作 优势 将同时对地域、职能和产品加以关注 迫使管理者对各种因素进行全面考虑并可能由此导致各方面在中长期行动方面达成一致 可以根据面对的问题调集各方面的专家 对稀缺资源的配置更为有效 沟通的范围更为广泛 对于技术专家来说其职业发展机会总体上来说比传统的金字塔型结构的组织更多一些 劣势 比较复杂并且往往难以管理 容易出现权力争夺和小利益团体 组织成本较高 决策缓慢并且容易形成文山会海式的企业文化
按流程划分
按前端 / 后端划分
按 产 品 或 服 务 划 分
混 合 型
矩 阵 型
按地域划分
按职能划分
按客户划分
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几 种 典 型 的 组 织 机 构
按 职 能 划 分
描述 人员和工作按照其业务职能进行划分 依靠职能经验支撑组织核心竞争能力 形式上最为清晰简单的组织结构，专注于某个狭窄的专业技术/经验领域 适用于技术常规化、产品类别较少并且职能单元之间的交互性较小的组织 优势 当需要专业化资源的时候较为理想 当存在规模经济和需要进行成本控制的时候比较有效 职能部门内部的工作协调和质量控制容易得到保证 易于监控 在需要时动用专业技能资源较为容易 劣势 当存在多种产品线/服务线时难于管理 难以进行及时决策和采取快速行动 很难依据对价值链的贡献进行绩效管理 以职能为中心将导致职能部门之间难以进行协调合作 如何削减管理成本和保证组织效率将成为管理者面临的一个挑战
德勤组织结构课件
变革成效
提高运营效率
通过组织结构变革，资源分配 更加合理，沟通更加顺畅，运
营效率得到显著提高。
增强市场竞争力
组织结构的调整更好地满足了 客户需求，提高了客户满意度 ，增强了市场竞争力。
激发员工创造力
新的组织结构为员工提供了更 多发展空间和机会，激发了员 工的创造力和工作积极性。
促进公司可持续发展
组织结构变革为公司带来了持 久的竞争优势，有助于公司的
可持续发展与组织结构的融合
环境、社会和治理（ESG）因素纳入决策过程
德勤将更加注重环境、社会和治理（ESG）因素对业务发展的影响，将这些因素纳入决策过程，以确保组织的可持续 发展。这可能涉及到制定可持续发展战略、建立相关指标和评价体系以及推动绿色业务发展等方面。
社会责任与商业价值的结合
德勤将努力实现社会责任与商业价值的结合，通过创新商业模式和合作方式来推动可持续发展目标的实现。例如，德 勤可以与政府、非政府组织和企业合作开展可持续发展项目，共同推动社会的可持续发展。
变革过程
调研与诊断
对现有组织结构进行全面调研和 诊断，了解存在的问题和不足。
实施变革
按照变革方案逐步实施，确保变 革过程中的顺利过渡。
01 02 03 04
制定变革方案
根据调研和诊断结果，制定详细 的变革方案，明确变革目标、步 骤和时间表。
评估与调整
在变革实施过程中不断评估效果 ，及时调整方案以确保达到预期 目标。
务运营情况，从而做出更明智的决策。数据将成为组织内部的重要资产
和决策依据。
03
灵活的工作方式和远程工作
随着技术的发展，德勤将更加注重员工的工作体验和灵活性，提供更加
灵活的工作时间和远程工作机会，以满足员工的需求和提高工作满意度
德勤组织结构教学课件
组织文化
价值观
强调诚信、专业、创新和团队合作。
员工福利
关注员工福利和工作环境，提高员工的满意 度和忠诚度。
培训与发展
提供全面的培训计划，促进员工职业发展和 能力提升。
企业社会责任
注重企业社会责任的履行，为社会做出积极 贡献。
03
部门介绍与职责
审计部门
审计部门是德勤组织结构中的重要部门之一，负责为客户提供高质量的审计服务。
组织结构调整的原因与时机
业务发展需要
随着企业业务的发展和扩大，原 有的组织结构可能已经无法满足 需求，需要进行调整以适应新的
业务需求。
战略转型需要
当企业进行战略转型时，需要重新 划分资源、调整部门职责和人员配 置，以支持新战略的实施。
市场竞争压力
在市场竞争加剧的情况下，企业需 要不断优化组织结构，提高效率， 降低成本，以增强市场竞争力。
公司战略规划
强化核心竞争力
德勤需要不断加强自身的 核心竞争力，提高在行业 中的地位。
拓展新业务领域
随着市场的变化，德勤需 要积极拓展新业务领域， 以适应市场的需求。
加强人才培养
人才是公司最重要的资源， 德勤需要加强人才培养， 提高员工的专业素质。
未来挑战与机遇
市场竞争加剧
随着市场竞争的加剧，德勤需要提高自身的竞争 力，以应对挑战。
教师答疑与总结
教师针对学生的学习情况进行答疑解惑，提供必要的指导 和建议。
教师对学生的学习成果进行总结和评价，并提出改进意见 和建议。
THANKS
感谢观看
组织结构优化的策略与方法
扁平化管理
减少管理层级，加强基层员工的参与 和决策能力，提高决策效率和灵活性。
德勤PPT模板_结构流程图模板
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©2005 Deloitte. All rights reserved
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7-Aug-19
Text - Bullits
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德勤ppt模板
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财务报表分析--德勤
类别
初始计量
后续计量
以公允价值计量且其变动计入 当期损益的金融资产和金融负
债（FVTPL）
公允价值,交易费 用计入当期损益
公允价值,变动计入当期损益
持有至到期投资（HTM） 贷款和应收款项
可供出售金融资产(AFS) 其他金融负债
公允价值，交易 费用计入初始入 账金额，构成成 本组成部分
摊余成本
公允价值,变动计入权益 摊余成本或其他基础
康美药业与马应龙2007年净利润相差不多，但是康美药业的净利润基本来自于主营业务，业绩 相对稳定；而马应龙的净利润中超过90%来自于证券投资收益，证券市场的不稳定必将引起马 应龙的经营业绩波动。
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财务报表分析--德勤
利润表的分析方法
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财务报表分析--德勤
利润表的分析方法
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财务报表分析--德勤
新准则对财务报表的影响
• 公允价值计量-白云山A（000522）
背景：2007年报显示，1570家上市公司中，存在投资性房地产的有630家，仅18家采用公允价值对投资性房地 进行后续计量。
白云山A在2007年年报中披露：
市场影响：年报披露当日股价下跌9.64%。
- 引起上市公司2007年利润总额和净利润增长的主要因素是营业利润； - 2007年实现营业利润合计为13148.16亿元，比2006年增加4091.90亿元，增幅为45.18%，占利润总额的
96.44%，按扣除投资收益的营业利润计算，仍占利润总额的74.80%。
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财务报表分析--德勤
• 不可控因素对利润的影响
– 公允价值 – 金融工具 – 债务重组 – 股份支付 – 其他
德勤—企业组织结构和部门职能_图文
用选定的工艺进行 新产品开发的试验
制定产品价格
开发票并回收货 款
评估并制定 新产品计划
开发新产品
销售人员报酬及激 励
建立并维护客户关 系
开发并确定客户需 求
新产品上市的计划 、新闻发布 及试
销
现有产品的调整计 划及实施
管理客户报价 销售完成
原材料和 服务的采
购
产品生产
产品配套 服务
运 输 、仓 储
客户服 务
事会和高级管理层的角色经常混淆 – 没有建立对董事会、董事长和董事的评价考核制度 – 管理层得不到决策所需的有效信息，决策的科学性和可
行性得不到保障
岗位设置
案 信息沟通
职责划分
例
绩效评价
分
管理结构存在的主要问 题
– 部门 、岗位设置未经科学测算 ，职能交叉、重叠 – 信息在各部门之间的横向交流远远不够 – 组织内部的责、权、利关系不明确，中高层管理人
德勤—企业组织结构和部门职能_图文.ppt
目 录
组织结构设计方法 组织结构设计工作步骤 案例分析 变革管理
组织结构设计方法
组织结构与流程的关系
组
组织结构
织
人力资源管理
信息系统
新产品研究和开发
结
构
设
计
方
健全合理的流程和结构
对增加
组
企业价值起着关键的作
织
用
结
战略
构
结构
流程
设
企业价值
计
奖励激励
人力资本
ABC 公 司 经 过 几 年 的 快 速 膨 胀 ， 已 形 成 有 多 个 生 产 厂 、 子 公 司 、
一
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