流程再造的故事

一些流程再造的故事

福特内部票据流程

福特公司改进企业内部票据流程：企业的票据工作是企业管理的基础工作，对票据的简化及流程的改革是一项重要的工作。据国外报道，在处理票据流程中90%的时间是在传递、审核、签字，可以说，预防措施极为严格，但问题仍层出不穷。

票据及流程改革的要点：先考察票据、报表、公文的走向，简化合并票据，将票据的部门之间的接触点减少到最少的程度，建立标准作业程序，减少工作环节，减少调整及纠错工作。在可能的情况下，采用自动化技术传递票据，缩短传递时间，加快流速。

FORD公司是一家美国大型汽车制造厂，由于现代企业均是采用专业化协作，故其70%以上的零配件来自于其它协作厂。在FORD，对协作厂资金往来的处理形成了拥有500人的大型部门，为了提高效率，准备采用计算机技术，将人员减少到400人。但对日本的汽车生产企业马兹达考察后，发现对方的同一个部门只有5个人。FORD意识到，冗员众多的原因不在于采取什么技术，而在“应付款”的流程上出了问题。在对流程分析后，发现在具体工作中，大量的精力及时间均放在了对3张以上的票据的传递及对十几项核对项的审核和校对上了，导致了一个流程可以执行2周。这样，FORD改变了思路，从简化流程开始，采用计算机技术传递票据，将核对项减少至3项，使整体的流程得以大大改善，时间缩短为2小时，人员精简为125人。

美国联邦货车公司获取订单

美国联邦货车公司是从原来糟糕的流程上开始变革流程的。在旧流程下，公司销售代表首先拜访客户，获取零件的规格，然后交工程师，接着需要按这一规格设计制造样品。接到设计图纸，工厂将图纸交给“模具车间”，由其设计和制造出模具。然后，模具交给制造车间，在这里进行金属翻砂、橡胶浇制和零件组装。最后，由销售代表将成品交给客户--汽车制造商，这个流程一般需要20个星期的时间，而联邦货车公司的竞争者中最差的也能用10周完成同一工作，最好的仅需6周。显然，联邦货车公司得到的订单不会多。针对这一不利局面，联邦货车公司对整个流程做了再造，现在，一位销售代表和一位工程师组成一个小组一起拜访客户，这样工程师直接从客户那里得到零件规格和要求，避免了以往销售代表转达时的误解和含糊。然后，该工程师进行设计，原来，每次设计都从零开始，现在他首先查阅电脑数据库，以便找出相似的设计，只需调整参数就完成了设计，这样，以前要花几天的设计工作现在只需几分钟。设计图纸通过电脑网络传递，这样，设计工程师和负责模具的工程师、负责制造的工程师可以进行充分的交流，而且，进行零件设计的工程师可以随时监控模具生产和零件的生产情况，并就出现的问题及时与各方磋商。通过网络进行流程，使得工程

师可以选择不同的工程师分别进行模具和样品的加工，避免了以往加工厂有时间而模具厂积活太多排不上的拖延。每个相关人员都在相同的基础上进行考核和奖励。货车公司流程再造的结果是：样品生产周期由原来的20周缩短到18天，获得的订单增加了4倍，公司的赢利增加了1倍多。

台湾宏基电脑公司生产组装流程

台湾宏基电脑公司从1992年开始推行企业流程再造。施振荣先生认为企业再造可以分为几个层次，层次最低的是从原流程中挤压效率，例如提高奖励和惩罚；其次是再造流程；第三是改变组织架构；层次最高的是建立新的经营哲学。公司以速食店模型进行流程再造。原来的海外销售，1988年以前的流程是：台湾采购和自己生产主要部件→系统组装→整机装运→出口到当地交货，出口卖断→回款，这是种FOB方式，整个流程需要45-60天，但赚不到当地销售的高附加值的利润。以后宏基改为在当地库存与销售，赚到了当地经销的利益；但由于当地库存需要2个月-3个月，放帐出去最少2个月才能收到货款，资金周转时间最少6个月，为原来3-4倍。库存一多，产生四个连锁反应：1、资金周转慢；2、为了资金周转降价求售；3、畅销机型缺货，而滞销机型大量积压；4、库存始终消化不了，有市场竞争力的新产品无法上市。风险也加大。因此，减少库存时间就成为宏基流程改造的主要目标。

1993年宏基进行流程再造，推行“速食店模式”，就是让台湾成为宏基的“中央厨房”，负责生产主机板、外壳装置、监视器等组件，各地事业单位则变成组装新鲜电脑的“速食店”，构成了“组装外移，快速装配”的新型作业流程模式（即在台湾生产主机板、外壳、监视器，组件出口到当地；在当地采购其他零配件再组装后销售）。这样由于库存时间缩短，从100天降到50天，资金周转速度提高了1倍，新产品提前上市1个月，产品也更能迅速满足顾客的需求，宏基真正得到了利益。

海尔新产品设计流程

从１９９９年开始，海尔就开始进行流程再造。张瑞敏说“现在大部分中国企业都是直线职能式的组织结构，我们进行了市场链的流程再造。我们市场链，就是把外部竞争的环境转移到内部来，每一个人不再是对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场的关系，人人都有一个市场，下道工序就是你的市场，人人都是一个市场，你是上道工序的市场。这里有两个原则必须遵守，第一个是闭环的原则，从一开始下达指标到完成。第二个原则就是不断优化，今天做好了明天要把它做得更好。具体做法就是SST机制（两索一跳），我给你提供了更好的服务，你应该给我更多的报酬，如果我干得不好，下道工序应该向我索赔，如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题所在。我们的最后目标是变成自我经营，把自身的价值充分体现出来。职能和流程最大的区别在于：职能是静态的不是对市场负责的，流程是动态的是对市场负责的。现在每个员工分两端，一端是输入，叫

做负债经营，给他一个市场目标，这个市场目标对他来讲是一个负债，他做的结果要比目标好，输出就应是很好，这样使每个人都成为一个经理，成为一个老板。”海尔根据流程再造的思想，实施了“并行工程”，使海尔“美高美”彩电在产品设计上打了一个漂亮的速度战。按传统产品开发程序，产品从设计到整体投放市场需要６个月；按国际最快的产品开发程序，需要３个月，而海尔“美高美”彩电仅用了两个月。

TCL内部协调流程

TCL国际电工公司质量监督部在工作中导入为顾客服务的意识--把相关部门看作自己

的顾客。为让顾客满意，就必须在服务上下功夫，强化服务的及时性和判定结果的准确性，以确保生产系统运行的顺畅和高效。比如材料部门采购进来物料，需要质监鉴定，质监部门就及时主动地做好工作，以减少物料的贮存空间和流动资金的占用时间，加快物料的流动，同时杜绝不合格物料流入生产系统。这是两头服务，一方面要为进料系统服务，一方面要为生产系统服务，两头都是质监部门的顾客。在TCL集团管理层中，“办公桌就是柜台”。面对下属，管理人员也要有明确的销售意识。“销售你的服务，下属就是你的顾客。每一层干部都要经常自己问自己，你如果不能让顾客满意，柜台前还会不会再有顾客来？”这种面向顾客的管理意识直接来自市场第一线，又服务于市场第一线。李东生说：“我们所有的工作说到底就是为了‘多卖一台机器’，不管是打‘后卫’的，打‘中锋’的，打‘前锋’的，都必须围着顾客转。顾客是最公正的法官和上帝，一份付出必然有一份回报。尽管有些回报暂时看不见经济效益，但对企业的长远意义和影响却是深刻的。因为每一次良好的交往都会为下一次的再交往打下基础，谓‘君子不言利，利就在其中’，如此往复，形成良性循环，就能维系企业的持续发展。”